Стандартная структура действий при покупках

Несколько лет назад, когда мы начинали работать с календарными планами, на вопрос: как составить календарный план, не зная хода процесса принятия решений покупателем. – мы имели ясный ответ. Мы доказывали, что большинство людей затрачивают слишком много сил на создание начальной стратегии продаж и слишком мало – на ее пересмотр из‑за изменившихся обстоятельств. Суть нашего совета. Сначала менеджеры просто гадают о шагах покупателя. Позднее, когда накапливается достоверная информация о процессе принятия решений покупателем, пересматривается и исходный вариант плана. В некотором смысле это неплохой совет. Люди действительно тратят слишком много времени, беспокоясь о частностях своей первоначальной стратегии. Больно думать о первой попытке менеджера составить календарный план, потому что все равно получится что‑то грубо приблизительное. Такое неточное, что станет негодным уже через несколько минут. Первоначальный вариант любой стратегии продаж десятикратно менее важен, чем обновление и пересмотр. которые неизбежно возникают по мере развертывания продажи, при изменении обстоятельств и с появлением все более и более полной информации.

Однако в нашем совете есть один изъян. Советовать людям угадывать ход принятия решений покупателем легко. Но что случится, если догадки неверны? Все действия при продаже и ключевые моменты вмешательства, полученные из неверных посылок, также будут неточны. Вообще вся работа превратится в бессмысленную трату времени. «Разве нет способа избежать гадания? – спросят нас менеджеры. – разве вы не можете указать нам методы определения таких шагов, чтобы мы не брали «догадок» с потолка? Укажите нам стартовую позицию». Надо признать, что это законное требование. Конечно, если бы были известны какие‑то стандартные шаги, которые до получения более или менее полной информации можно было бы использовать в качестве первого (вероятного) приближения, составление календарного плана облегчилось бы. К счастью, наше исследование процессов покупки, описанное в «Стратегии работы с ключевыми клиентами в больших продажах», дает такое простое приближение для составления календарного плана (Рис.5.9).

Логика клиентуры достаточно устойчива. Поэтому в первом приближении можно считать, что большая часть решений проходит через три основные фазы:

1. Осознание потребностей. На этой фазе главная забота клиента заключается в том. что он должен решить, есть ли у него проблема, которая может быть решена покупкой того или иного продукта или услуги. Если бы на этой фазе процесса покупки вы могли заглянуть в мозг гипотетического клиента, вы бы обнаружили вопросы типа: «Как узнать, что наша проблема достаточно серьезна, чтобы оправдать действие?»: «Не изменить ли нам существующие методы?»: «Что же мы сейчас делаем не так?» Все эти вопросы затрагивают потребности. Первая фаза решения о любой покупке состоит в том. что клиент должен внутренне признать, что потребности существуют, причем на столь серьезном уровне, что «ответное» действие будет оправданным. Как только решение предпринять действие принято, процесс покупки переходит в следующую фазу.

2. Опенка вариантов. На этой стадии процесса покупки задача клиента состоит в том. чтобы сделать правильный выбор из альтернативных путей удовлетворения осознанной потребности. Снова заглянув в мозг нашего гипотетического клиента на этой фазе, находим вопросы: «Кто из поставщиков‑конкурентов предлагает лучшую цену?»: «Компенсирует ли повышенное качество дополнительные расходы?»: «Что важнее – быстродействие или совместимость?» Общая нить, связывающая эти вопросы. в принципе ясна: вопросы заставляют высказывать такие суждения, которые помогают клиенту выбрать один вариант покупки, а не другой. Как только клиент‑покупатель выбрал предпочтительный вариант, процесс покупки переходит в следующую фазу.

3. Разрешение сомнений. На последней стадии покупки, прежде чем принято решение, клиент вынужден бороться с беспокойством и сомнениями, непременно появляю‑

Рис. 5‑9‑ Стандартная структура страте in и принятия решений клиентом‑покупателем.

щимися в последнюю минуту. В некоторых случаях этой фазы может и не быть. Выбрав предпочтительный вариант. покупатель может сразу найти продавца и подписать контракт. Однако крупные сделки чаще всего несут в себе ощутимую степень риска. В голове покупателя возникают такие мысли: «А что. если пойдет не так?*: «Что я скажу руководству, если продавец не выполнит поставку, как обещал?»: «А если обслуживание после продажи не такое хорошее, как продавцы говорят, что тогда мне делать?* Общим элементом «вопросов сомнения» является риск. Принимая важные решения, подотчетные люди, ответственные за покупку, часто чувствуют на себе огромный груз. Поэтому – боятся или бывают очень сдержанны при принятии окончательного решения.

Эти три фазы создают простую картину, которую можно использовать в качестве исходного материала для построения календарного плана. По мере того как знания о сделке уве‑

личиваются. можно уточнять примерную общую картину и в конце концов получить очень точную. Таким образом, предварительный набросок шагов клиента‑покупателя, на котором основан календарный план, будет намного улучшен по сравнению с простым гаданием.

Стандартные КМВ?

Раз существует стандартная схема того, как принимает решение клиент‑покупатель, то могут существовать и какие‑то более или менее стандартные моменты в процессе принятия решений. Точки, в которых в процесс сделки может вмешаться менеджер – с целью содействовать претворению стратегии в жизнь. Существование стандартных КМВ представляет интерес. Раз существуют определенные моменты, когда полезно вмешаться в осуществление стратегии, то можно разработать и инструменты, которые помогут менеджерам целенаправленно обучать персонал стратегии продаж в каждый такой момент. Мы приведем три примера, которые представляют собой три инструмента обучения – по одному на каждый этап процесса покупок (рис. 5.10). Эти инструменты разработаны.

Рис. 5.10. Три инструмента КМВ для обучения вопросам стратегии.

чтобы помочь менеджерам решить проблемы обучения вопросам стратегии, часто возникающие на этой фазе принятия решений покупателем.

Инструмент КМВ для фазы осознания потребностей

Распространенный вопрос обучения вопросам стратегии на раннем этапе процесса продаж: как помочь менеджерам соотнести постановку общих задач со специфическими действиями людей при продажах. Давайте возьмем типичную цель – «Обновить существующую систему клиента установкой новой модели 7865». У некоторых продавцов, получивших такую задачу, не возникнет трудностей в толковании ее как специфического действия. Например: «Убедить клиента, что существующая система не справится с возросшей после реорганизации нагрузкой». Или: «Показать, что модель 7865 сэкономит деньги, так как все счета‑фактуры можно будет обрабатывать в своей компании». Но на каждого продавца, получившего цель и легко превратившего ее в действие, найдутся три‑четыре таких, которые затруднятся связать цели и действия. Мы заметили, что продавцы, испытывающие самые большие трудности при таком превращении, это сотрудники. которые привыкли думать о своих целях, то есть о том. чего хотели бы достичь они. а не о том. чего хотел бы достичь клиент. Поскольку такие продавцы не видят свои цели глазами клиента, они не видят и то. что клиент выиграет, если цель будет достигнута. Цель, которая не имеет никакого отношения к покупателю, действительно трудно выразить в форме действия при продаже. Чтобы помочь в этой проблеме, мы разработали очень простой инструмент КМВ. который позволяет менеджеру обучить продавца переводить цели продажи на язык действий по продаже (рис. 5.11). Метод основан на очень простой посылке. При реалистичной и осуществимой цели клиент должен разрешить проблему, когда цель достигнута. Подумайте минуту. Если целью является, например, размещение новой системы, ее можно достичь лишь в том случае, если новая система решает одну или более проблем клиента. Система, которая не решает ни одной проблемы, ничего не дает клиенту. Следовательно, клиенту нет смысла ее и устанавливать.

Польза видения целей с точки зрения проблем, решаемых в интересах клиентов, хорошо видна из сравнения. Такие цели. как «Продать новую сеть и провести исследование по ее оптимизации» или «Продать систему восстановления», не побуждают продавца думать о действиях, необходимых для осуществления продажи. Наоборот – проблема, которую решит клиент и которая выражена с точки зрения клиента, немедленно предполагает продажу. Четкое понимание проблем, которые вы можете решить для клиента. – это первый необходимый шаг любой стратегии продаж. Мы находим, что этот простой инструмент представляет собой удобный способ, помогающий людям научиться выражать свои цели с позиции решения проблем заказчика.

В следующий раз. когда у вас будет совещание с вашими сотрудниками по выработке стратегии, испробуйте этот инструмент. Предложите подчиненным сформулировать все свои цели. Затем предложите изложить каждую цель, имея в виду проблемы, которые при этом продавцы решают для покупателя. И наконец, попросите сотрудников так спланировать встречу с клиентом, чтобы ваши продавцы могли помочь клиенту понять вероятную серьезность проблемы и важность ее решения.

Приведенный инструмент КМВ полезен в начале цикла продаж. Наш следующий инструмент разработан для критического момента вмешательства в середине цикла продаж, когда давление конкурентов на покупателя самое сильное.

Инструмент КМВ для фазы оценки вариантов

В фазе оценки вариантов клиент‑покупатель сравнивает конкурирующие альтернативы и пытается сделать выбор. Детально мы описали этот процесс в книге «Стратегия работы с ключевыми клиентами в больших продажах». Где менеджер должен осуществить стратегическое вмешательство, когда речь идет о срединной части цикла? Как сказал один менеджер: «Лучшей стратегией будет подождать, пока ваши люди не сойдут с ума. Затем отведите часы на несколько часов назад и вмешайтесь как раз в это время, чтобы помешать своим людям это сделать». Трудно сказать лучше. Хотя мы и не обладаем. как остроумный менеджер, способностью возвращать время назад, но и нам ясно: обучая стратегии, лучше учить избегать проблем, чем решать проблемы, которые уже успели стать сложными и запутанными. Наиболее трудные проблемы на этой фазе цикла возникают из‑за того, что какой‑нибудь конкурент наносит вам ущерб, успешно используя свои сильные стороны или обнажая ваши слабые. Другими словами, трудности возникают, потому что вы уязвимы с точки зрения конкуренции. Многие продавцы не видят этой уязвимости до тех пор. пока не становится слишком поздно принимать эффективную контрстратегию. Если менеджер может помочь сотрудникам увидеть эту уязвимость заранее и спланировать способ противодействия, прежде чем она серьезно повредит шансам на продажу, это будет очень хорошее обучающее вмешательство (рис. 5.12).

Простой инструмент КМВ анализа уязвимости в конкуренции действует следующим образом.

Рис. 5.12. Анализ уязвимости.

– Продавец сначала составляет список критериев, которыми. вероятно, будет руководствоваться клиент при принятии решения. Факторы, которые могут повлиять на принятие решения. –цена, послепродажное обслуживание и гибкость.

– Далее продавец выстраивает эти критерии по их важности. с точки зрения покупателя. Здесь чрезвычайно важна гибкость, в то время как послепродажное обслуживание несущественно.

– Затем продавец оценивает мнение покупателя о том. каков ваш уровень по каждому из критериев. Например, клиент высоко оценивает вас в сфере послепродажного обслуживания.

– И наконец, продавец оценивает, как клиент‑покупатель по тем же самым критериям рассматривает конкурента. Например: послепродажное обслуживание у вашего конкурента. по мнению покупателя, хуже.

Если при соединении уровней оценки по трем шкалам получится V‑образная линия, то вы уязвимы и должны спланировать ответные меры, чтобы компенсировать уязвимость. В приведенном примере областью наибольшей уязвимости является гибкость: у конкурента оценка «сильный», у вас – «слабый». а для клиента гибкость чрезвычайно важна. Привлекательной стороной анализа на уязвимость является простота. Это самый простой из известных путей для суммарного отображения на одном листе бумаги ключевых факторов, влияющих на принятие решения клиентом. Многие годы тысячи менеджеров используют анализ на уязвимость и находят, что это полезный инструмент обучения стратегии.

Инструмент КМВ для фазы разрешения сомнений

Чтобы продемонстрировать последний пример применения инструмента обучения вопросам стратегии, обратимся к концу цикла принятия решения. На этом этапе, непосредственно перед принятием решения, клиент, не исключено, будет обеспокоен возможными рисками, связанными с продвижением вперед. Однако, как мы указывали ранее, обеспокоенность клиента риском возникает не при каждой сделке. Иногда клиент чувствует себя вполне уверенно. Но иногда всплывшие (или надуманные) риски могут достичь такого уровня, что помешают клиенту‑покупателю заключить с вами сделку. Мы назвали эти замеченные риски «последствиями». Последствия часто прячутся под поверхностью. Например: покупатель, который боится принять решение в вашу пользу из‑за того, что его руководство может принять решение в пользу вашего конкурента. но открыть истинную причину нерешительности вам клиент, возможно, и не захочет. Однако если вы не сможете вытащить эти проблемы на свет и разрешить их. то они скорее всего сработают против вас у вас за спиной. Но как узнать, существует ли проблема последствий? В конце концов, как мы уже говорили, при некоторых сделках таких проблем нет. А в других проблемы последствий неясно вырисовываются под поверхностью и. подобно айсбергам, готовы разрушить все ваши усилия. Простым инструментом обучения стратегии, который может помочь в разрешении проблемы последствий, служит контрольный список (рис. 5.13).

Используя контрольный список, продавец и менеджер могут определить: появились ли в сделке проблемы последствий, и если появились – помогут выработать соответствующую стратегию.

Рис. 5.13. Контрольный список для определения наличия проблемы последствий.