Прочие инструменты обучения вопросам стратегии

Три примера, которые мы здесь привели, должны показать, что мы имеем в виду под «инструментами обучения вопросам стратегии». Существуют десятки других инструментов; одни простые, другие очень сложные. Все инструменты позволяют менеджеру проводить анализ – что происходит со сделкой. Кроме того, инструментарий обучения стратегии открывает менеджеру способ помощи продавцам в лучшем планировании стратегии. Если вы хотите узнать об этих инструментах больше, прочитайте наши книги «Заключение крупных торговых сделок» и «Стратегия работы с ключевыми клиентами в больших продажах». А еще лучше, делайте так. как делают многие преуспевающие менеджеры, с которыми мы встречались. Разрабатывайте свои собственные инструменты обучения вопросам стратегии.

Обучение навыкам

Когда все 200 менеджеров фирмы Xerox Corporation открыли утром в понедельник свою «почту № 1». они обнаружили неожиданные подарки. Внутри каждого простого конверта лежал лейкопластырь большого размера с инструкцией, в которой было написано следующее: «Средство первой помощи для менеджеров. занимающихся обучением персонала по системе наставничества. Плотно залепите себе рот. если вы ощущаете. что не в силах сохранять молчание во время обучающих визитов к клиенту». Это мы разослали такое «средство» как не слишком мягкое напоминание менеджерам о том. что их кардинальная ошибка при обучении навыкам своего персонала – попытка и научить продавца, и продать продукцию при одной и той же встрече с клиентом. Исследования, проведенные на фирме Xerox Corporation (см. главу 3). показали, что ключевое различие между эффективно и неэффективно действующими наставниками заключается в том. как наставники исполняют свои роли при продаже и обучении. Менее результативные наставники пытаются объединить сразу две роли. Они отправляются со своим сотрудником на встречу с клиентом, имея твердое намерение обучить сотрудника. Но когда переговоры с предполагаемым покупателем начинают сдвигаться с места, эти наставники не могут противостоять своему желанию «слегка помочь процессу продаж» и вмешиваются в процесс. В большинстве случаев – если такое вмешательство дает импульс к дальнейшему развитию сделки – покупатель вызывает менеджера на «деловой разговор», и визит обычно заканчивается тем. что менеджер продает товар. Почему мы рассматриваем это как ошибку? Разве менеджер не поступает умно, вмешиваясь в процесс, если благодаря такому вмешательству шанс продать товар увеличивается? К сожалению, ответ на этот вопрос будет отрицательным. Продажу и обучение продаже смешивать нельзя.

Каждое из этих двух дел – трудное занятие. Для каждого – нужны соответствующие знания и навыки. И оба – требуют от менеджера полного внимания. Попытка осуществить продажу и обучение «за один заход» означает, что и то. и другое будет выполнено плохо. Это одна из причин, почему (как показали проведенные нами на фирме Xerox исследования процесса обучения навыкам) эффективно действующие наставники стремились как можно тщательнее производить отбор деловых встреч с клиентами. В случае особо важных встреч (т.е. в ситуации, когда именно их умение продать товар могло привести к наиболее значимым результатам) менеджеры принимали решение осуществлять продажу и в процессе переговоров уже ни на минуту не отвлекались на обучение. В других случаях (когда визиты носили более рутинный, обычный характер) менеджеры выступали в роли наставников и не принимали участия в процессе продаж.

Мы советуем менеджерам не смешивать продажу и обучение не только по той причине, что сочетать эти два трудных дела очень тяжело. Во время исследования, выполненного нами в одной технологической компании с многонациональным составом персонала, мы проанализировали, как ее работники – продавцы – воспринимают стиль поведения своих менеджеров. именно те действия, которые вызывают у продавцов наиболее положительную или наиболее отрицательную реакцию. В самом начале списка действий, вызвавших негативные чувства, оказалась ситуация, когда менеджер во время встречи с клиентом для обучения навыкам своего сотрудника «перехватывал инициативу» у продавца. Ни одно другое действие менеджеров не вызывало у обучаемых ими людей столь отрицательного отношения. Отделив продажу от обучения. менеджер может свести к минимуму эту потенциально негативную реакцию. Продавцы в ходе нашего исследования не возмущались, когда их менеджер совершал торговую сделку – если продавцам заранее ясно, что единственной целью менеджера на встрече с клиентом является продажа товара. То. на что сотрудники жаловались. – это ситуация, когда неожиданное вмешательство менеджера «подрывало* их собственную продажу.

Но тут можно возразить: а может быть, все‑таки бывает и полезное вмешательство? Например: вы проводите обучающую встречу с клиентом – и вам становится понятно, что продажа продвигается плохо и продавец попал в затруднительное положение. Разве в этом случае ваш продавец не был бы вам благодарен, если б вы включились в работу и спасли положение? Теоретически – возможно, но на практике дело обстоит иначе. Один из менеджеров по продажам на фирме Xerox, с которым мы работали, очень хорошо сумел объяснить практические трудности, с которыми сталкивается наставник, когда вмешивается во встречу своего продавца с клиентом. «Моя ошибка. – сказал он нам. – была в том. что я думал, будто бы помогаю сотруднику. Теперь я понимаю, что я лишь поколебал свой авторитет в его глазах. Если я беру переговоры в свои руки сразу же. как только произойдет какая‑либо заминка. я. как правило, могу спасти эти переговоры. Но если я. в целях спасения, «перехвачу» переговоры вовремя, то торговый представитель не поймет, что он делает что‑то не то. Потом он обязательно мне скажет: «Зачем вы перехватили у меня инициативу? У меня все шло хорошо». С другой стороны, если я жду до тех пор. пока сам торговый представитель не осознает. что переговоры осложнились, то в этом случае обычно уже оказывается слишком поздно их спасать. И тогда сделка не состоится. А потом – раз уж я завалил сделку – мне будет трудно объяснять представителю, почему и в чем он ошибся. Его доверие ко мне уже будет подорвано».

Вмешательство во встречу продавца с клиентом, вне всякого сомнения, может подвергнуть риску авторитет менеджера. Но оно может также повредить авторитету и самого продавца, и это одна из причин, почему продавцы возмущаются, когда менеджеры вмешиваются. А для покупателя тот факт, что менеджер вмешивается в переговоры, может означать, что менеджер недостаточно доверяет своему продавцу. Вспомните нашу рекомендацию (глава 3): важно, чтобы менеджер не только осуществлял продажу, но статус своего продавца в глазах клиента повышал. Вмешательство в процесс – особенно когда подобное действие явно направлено на возвращение переговоров в нужное русло – может послужить покупателю сигналом о том. что менеджер мало доверяет своему продавцу. По этой причине мы советуем менеджерам придерживаться следующего главного принципа при обучении навыкам методом наставничества: или продавать – или учить, но ни в коем случае не объединять в одном и том же визите к клиенту продажу и обучение.

К счастью, обучение вопросам стратегии, как правило, происходит вне офиса клиента, поэтому дилеммы «продажа или обучение» в этом случае обычно не возникает.