Нематериальные побудительные мотивы

Мы показали, что придание мотивационной роли денежному вознаграждению в крупных продажах – дело трудное. К счастью, многие менеджеры непосредственно не участвуют в формировании политики денежной компенсации, так как политика разрабатывается в верхних эшелонах управления компаниями. Что касается нематериальных побудительных мотивов, то они чаще всего являются прерогативой именно менеджеров по продажам. Что можно сказать о нематериальных вознаграждениях? Как влияют на мотивацию соревнования, призы, почетные знаки, удостоверения, грамоты и прочие формы морального поощрения? Среди менеджеров, с которыми мы встречались, в ответе на этот вопрос нет единого мнения.

...На конференции по продажам в одной из крупнейших мировых компаний по программному обеспечению мы наблюдали. как эта тема сначала вызвала разногласия, а в конце концов переросла почти что в драку. Чем объяснить такую острую реакцию? Обсуждение темы происходило в конце заседания по квотам продаж. Президент компании обратился к своим менеджерам по продаже с невинным вопросом. «Должны ли мы. – спросил президент. – вручать наши памятные значки или какие‑либо другие знаки отличия тем продавцам, кто удовлетворяет установленным квотам»? Первым взял слово управляющий по продажам. «Я так не думаю. – сказал он. – Мы профессиональные продавцы, и я полагаю, чтэ мы должны быть выше таких “игрушек**. Памятные значки больше подходят автомобильным дилерам, чем таким профессионалам, как наши продавцы». Один из региональных менеджеров по продажам. раньше работавший в IBM. не согласился с ним. «В IBM. – возразил он. –люди считали делом чести получить памятное отличие и трудились ради этого не покладая рук. Почетные отличия обладают большой мотивирующей силой. Для многих людей то. что о них написано на стене, важнее того, что лежит у них в кошельке». Еще один региональный менеджер сказал: «В компании, где я работал до прихода сюда, вице‑пре‑зидент по продажам был выходцем из компании Xerox. Он пытался ввести награды для продавцов. Идея, однако, лопнула, так как люди выступили решительно против. Последнее, что я слышал об этом. – 500 деревянных эмблем, закупленных вице‑президентом, пылились у него в шкафу». В дискуссию вступали все новые и новые участники, спор становился жарким. Одна группировка считала, что нематериальные побудительные средства обладают большой силой, которая – возможно – даже превышает мотивационную роль денежных вознаграждений. На другой стороне «баррикады» оказались те. кто мог привести примеры неудачных попыток ввести нематериальное стимулирование и даже рассказать о таких эпизодах. когда продавцы воспринимали такие «награды» как насмешку над ними. Когда каждый, кто хотел, высказался по «проблеме раздора», президент пригласил прокомментировать итоги дискуссии нас. Мы – в этой не идеальной для нас обстановке – поделились своими наблюдениями.

Мотивирует культурная традиция, а не награда сама по себе. Поэтому правы обе спорящие стороны. Традиции корпорации IBM таковы, что здесь клочок бумаги или маленький деревянный или пластиковый значок могут оказать глубокое воздействие на людей, на их самооценку и мотивацию. Но не из‑за самих предметов, не из‑за клочка бумаги самого по себе. Воздействие проиотекяет из того, что именно (!) символизирует знак отличия в культурной традиции корпорации IBM. Изымите эту традицию, и от этих знаков не останется ничего. Мы не раз видели, как терпели фиаско бывшие сотрудники корпорации IBM. когда пытались ввести нематериальные стимулы мотивации в других компаниях. Они терпели поражение в тех случаях, когда фетишизировали способы нематериальной мотивации, когда считали, что они ценны сами по себе. Те же. кто действительно добился успеха в применении нематериальных стимулов, и стремились прежде всего создать такую атмосферу, в которой бы эти награды ценились как символы. Поэтому менеджеры, которые пытаются ввести нематериальные побудительные стимулы, не создав предварительно атмосферы, в которой бы эти стимулы приобрели символическое значение, обрекают себя на неудачу. Неудачливые •значкисты» уподобляются велосипедисту, который, догадавшись. что машины, обгоняющие его. работают на бензине, заворачивает на бензоколонку и пытается заправить горючим свой велосипед. Но горючее нуждается в двигателе, чтобы выдать заложенную в нем энергию. Так же и нематериальные стимулы обретают силу через традиции конкретной организации. В частности – через сложившуюся культуру продаж. Сами по себе награды похожи на бензин без двигателя, они бесполезны. Разумно увязав награду с ее символическим смыслом, можно избежать еще одной ошибки, характерной для многих менеджеров, пытающихся применять нематериальные стимулы. Однажды нам пришлось работать в компании по производству безалкогольных напитков, которая для поощрения соревнования между продавцами крупных продаж выставила приз – автомобиль. Но в этой компании до этого момента особого внимания соревнованиям по продажам не уделялось, поэтому объявленный приз среди продавцов не вызвал особого энтузиазма. Ответом правления на такое равнодушие персонала стало выставление в качестве приза более дорогого автомобиля. Но и это не помогло, что искренне удивило администрацию. Велосипед не станет автомобилем, даже если залить в него двойную норму горючего. Между размером приза и его воздействием на сознание людей нет прямой зависимости.

Наш совет менеджерам. Не следует уповать на крупные и ценные призы и искусно изготовленные знаки отличий. Направьте ваши усилия на создание в организации такой духовной атмосферы, в которой и скромные награды будут признаваться и высоко цениться и менеджерами, и продавцами. И всем персоналом – ассоциироваться с большими личными успехами в деле продаж.

Хорошо разработанные побудительные стимулы не волнуют лучших исполнителей. Имеются в виду нематериальные побудительные стимулы, особенно в конкурсах, где предус‑мотрсн «гран‑при*. Так происходит, потому что призы высшего достоинства предназначены единицам. Исполнитель, оценив. что у него нет шансов выиграть приз (а таких среди продавцов окажется 90 процентов), немедленно отворачивается от состязания. Оно его больше не мотивирует. Таких «заранее отказавшихся от приза» и будет около 90 процентов. Остальные 10 процентов, а это как раз лучшие исполнители, проявят больший интерес. Но они и без того – лучшие, поэтому у них обычно есть более важные стимулы, чем объявленный приз. В результате – мотивационная и производственная роль премии снижается до минимума. В контрапункт таким ситуациям существуют по‑настоящему эффективные программы стимулирования. в орбиту влияния которых втягивается масса работников. Суть эффективных программ: установление множества небольших премий, организация соревнований по категориям и разрядам, по стажу и опыту работы. Большинство компаний с эффективными продажами стремятся охватить всю систему оценок качества работы. Например: корпорация IBM, как и другие преуспевающие компании, устанавливает такой уровень квот, что 70‑80 процентов продавцов удовлетворяют этой квоте. Замысел здесь очевиден. Квота, как и премия. лишь тогда мотивирует индивида, когда она воспринимается достижимой.

Если вы работаете командой, мотивация должна распространяться на всех членов команды. Стоит подумать, какое деморализующее воздействие на членов команды – аналитиков, механиков, специалистов, вспомогательный персонал – окажут награды и различные льготы, которые заведомо предназначены только продавцам. Если ваши люди работают командой. постарайтесь мотивировать их – как команду. Не забудьте о вспомогательном персонале и обеспечьте им равное участие в системе вознаграждения. Старайтесь, чтобы применение специальных побудительных мотивов вело к сплочению команды, а не к расколу.

Вы сами можете выступать в роли крупнейшего морального стимулятора. В мелких продажах мотивация создается и поддерживается результатами ежедневного труда, даже если менеджер по продажам не участвует в этом. Зато в крупных продажах, где не подводятся ежедневные итоги, менеджер по продажам должен играть свою важную роль. Многим менеджерам по продажам претит мысль относить себя к участникам процесса нематериального стимулирования. Но если мыслить категориями мотивации, именно такими стимуляторами они и являются. Менеджеры по продажам высказывают своим работникам оценки и мнения о качестве их труда. включая признательность и похвалу. Используя обучение навыкам и вопросам стратегии и применяя соответствующие инструменты мотивации, менеджеры могут оказывать мощное воздействие на отношение своих сотрудников к работе. Из теории ожидания нам известно, что люди теряют мотивацию, когда перестают улавливать связь между своей работой и конечными результатами продаж. В больших продажах иногда несколько месяцев продавцы только встречаются с клиентами. прежде чем появляются ощутимые результаты деятельности – заказы. Роль менеджеров по продажам на «безрезультатном» этапе состоит в том. чтобы замещать в глазах продавцов тех клиентов, которые в мелких продажах постоянно мотивируют продавцов на активную работу.