Консалтинговые у слуги, и проектирование

 

Третья область бизнеса компании Particle Control возникла почти случайно. Для развития продаж систем СКЧ в компании была создана техническая группа, состоящая из ученых, работающих в области контроля за содержанием частиц, и инженеров‑проектировщиков. Заказчики регулярно обращались в компанию Particle Control за технической консультацией, и начальник проектно‑конструкторского отдела, весьма предприимчивый человек, откликнулся на эти обращения: предложил на продажу консалтинговые услуги. К удивлению руководства, работа проектно‑конструкторского отдела, которая до этого связывалась с большими, хотя и необходимыми, накладными расходами, неожиданно стала наиболее прибыльной частью бизнеса. Пока все продажи консалтинговых услуг производились самими инженерами‑проектиров‑щиками. Но администрация считает, что эта выгодная коммерческая деятельность может быть значительно расширена. если за организацию продаж консалтинговых услуг возьмутся профессиональные продавцы. Этот вопрос еще до конца не утрясен, но ожидается, что решение вскоре будет принято. Если администрация решит переложить ответственность за продажу консалтинговых услуг на продавцов, перед Пэтом встанет новая большая задача. Раньше продажей консалтинговых услуг никто из работающих под его началом продавцов не занимался. Потребует ли продажа услуг таких же навыков результативности, как и продажа готовой продукции? Сможет ли команда продавцов успешно справиться с этой областью бизнеса? Пэт этого не знает.

 

Наша исходная позиция

 

Перед первой встречей с Пэтом у нас уже сложилось предварительное представление о том. в чем корень проблемы и что с ней делать. Достаточно часто, когда продавцам приходится работать как с крупной, так и с мелкой продукцией, именно продажам мелкого товара продавцы уделяют непропорционально большое внимание, поскольку мелкий товар продать легче. Это сложная проблема. Исходя из нашего опыта. мы и предполагаем, что Пэту будет непросто переключить усилия продавцов на торговлю системами.

Наш первый разговор с начальником Пэта, заведующим отделом сбыта компании Particle Control, показал, что существуют и другие проблемы. Для нормальной работы нам нужна свобода действий, поэтому мы попросили заведующего отделом дать нам необычную гарантию, о которой мы часто просим. когда работаем с группами менеджеров по продажам. Дело в том. что Пэт. как и большинство менеджеров по продажам. имеет большую нагрузку по предоставлению отчетности. Мы объяснили его руководителю, что в работе с нами Пэту придется выполнять ряд дополнительных заданий, на что ему потребуется немало времени. Для того, чтобы Пэт мог с нашими заданиями и требованиями справиться, мы заручились согласием его начальника на то. что в течение ближайших месяцев требования к Пэту по отчетности будут сведены к минимуму. С некоторой неохотой начальник согласился проявить гибкость и в отношении других методов административного контроля, касающихся, в частности, статистических показателей.

Для того, чтобы наша учебная бизнес‑ситуация выглядела как можно более реальной, мы рассказываем о ней в форме выдержек из записей наших бесед с Пэтом, добавляя только минимальные редакторские комментарии.

Первая встреча: 1 7 мая

Нил: Пэт. как ты объясняешь, почему твои сотрудники не могут продавать эти системы СКЧ?

Пэт: Ну. я думаю, что в силу нескольких факторов. Продавать СКЧ. конечно, трудно. Мои люди считают, что цены на системы. которые мы выпускаем, завышены.

Дик: И ты так считаешь?

Пэт: Трудно сказать. Нет... не совсем... Я думаю, цена – это просто отговорка.

Нил: Насколько, по‑твоему, продажа таких мелких товаров, как пылеосадители, отвлекает внимание твоих сотрудников от такой продукции, как системы?

Пэт: Намного. Им гораздо удобней продавать пылеосадители. Это легкая продажа. Большинство продавцов годами торгуют пылеосадителями. Да. именно «удобней».

Нил: Но ведь продавцы знают, что конкуренция по мелким продажам растет. Им действительно удобней?

Пэт: Ну. может быть, нужно сказать, что им не так хлопотно иметь дело с пылеосадителями. как с системной продукцией.

Дик: Стало быть, пока их не тревожат, они предпочитают быстрые продажи пылеуловителей медленным продажам более сложных систем СКЧ?

Пэт: Да. в этом‑то и проблема.

Нил: А что сделало руководство, чтобы ее решить?

Пэт: Когда стало ясно, что с продажами СКЧ дело не идет, руководство ввело систему отчетности по встречам с клиентами и поставило цели по встречам для продаж СКЧ. Каждый продавец должен проводить не менее семи встреч в неделю по продажам СКЧ.

Дик: Могу сказать, что из этого получилось. Вы вызвали недовольство руководства, подтасовывая отчеты о встречах, но реально положительных результатов, в смысле объема продаж. не добились. Так?

Пэт: Вы. очевидно, с такими вещами и раньше встречались. Я не хочу проявлять нелояльность к своему руководству, потому что я согласен с тем. что оно пыталось сделать. Но. как я понимаю. система отчетности о встречах принесла нам одни неурядицы.

Нил: Но она все еще действует?

Пэт: Да.

Нил: Я сообщу тебе хорошую новость: мы получили разрешение вашей администрации приостановить действие системы отчетности о встречах на те несколько месяцев, пока мы с тобой занимаемся вопросами результативности в продажах.

Пэт: Это – хорошая новость. А плохая?

Нил: Плохая – это то. что вместо нее у тебя будет масса по‑настоящему сложной работы.

Пэт: По мне. так это здорово, лишь бы толк был. Что. вы считаете. я должен делать?

Нил: Прежде, чем мы поговорим о том. что тебе делать на наш взгляд, послушаем твои идеи. Все‑таки, ты с этой проблемой имел дело и. я уверен, много о ней думал.

Пэт: Но ведь я‑то не уверен, что у меня есть решение этой проблемы. Вот как я это понимаю. Отчетность о встречах не дает сейчас результатов потому, что по той или иной причине продавцы сопротивляются отчетности. Но принцип правильный. Нам нужно найти способ увеличить норму встреч. Хотя, мне кажется, отчеты о встречах к увеличению числа встреч не приведут, потому что отчеты – это форма своеобразного наказания. Если бы только мы могли обеспечить людям вознаграждение за встречи, тогда, возможно. мы бы эту проблему решили. Не знаю, сможем ли мы это сделать. Но допустим, мы предложили бы людям дополнительную плату – какие‑то премиальные за каждую дополнительную встречу для продажи систем. Таким образом мы могли бы поднять норму встреч до приемлемого уровня.

Дик: Что ты считал бы «приемлемым уровнем»?

Пэт: Сейчас мы ставим своей целью проводить по семь встреч в неделю, а фактически делаем около пяти. Если бы нам удалось удвоить это число – делать, по крайней мере, десять встреч в неделю... Это намного изменило бы положение с нашими продажами.

Нил: Пэт. похоже, ты хочешь сказать: чем больше встреч, тем больше продаж. Если сможем удвоить количество встреч, удвоится и объем продаж. Это ты имеешь в виду?

Пэт: Не обязательно удвоится. Но увеличение числа встреч должно привести к увеличению объема продаж. Так что. я думаю, с этого нужно начинать.

Дик: Пэт. судя по нашему опыту, в продаже систем связь между нормой встреч и объемом продаж очень слабая. Прежде чем мы решим, что делать с нормами встреч, можно попросить тебя кое‑что уточнить? Сколько человек в твоей группе?

Пэт: Девять.

Дик: И кто‑нибудь из них продает эти системы СКЧ успешно?

Пэт: Двое справляются сносно. У остальных, похоже, дело совсем не идет.

Дик: Тогда возьми тех двоих, которые являются твоими лучшими исполнителями. Я бы хотел, чтобы ты просмотрел их отчеты о встречах за полгода. Посмотри, сколько встреч они провели по сравнению с другими твоими работниками. Если они провели больше встреч, чем остальные, тогда ты. возможно, прав: норму встреч нужно увеличивать.

Пэт: Я их отчеты не смотрел. Но по моим представлениям, они проводят больше встреч с клиентами. Иначе откуда у них больше продаж?

Нил: Не всегда так бывает. Это нужно проверить, прежде чем предпринимать какие‑то шаги.

Дик: Надо еще кое‑что проверить. Поговори со своими людьми, посмотри, как они объясняют трудности с продажами систем. Очевидно, что тебе в первую очередь скажут о «цене». Но постарайся пойти дальше этого. Пусть они расскажут о всех тех барьерах, с которыми им приходится сталкиваться. И составь перечень этих барьеров. Перечень мы обсудим на нашей следующей встрече.

Пэт: Конечно, я могу это сделать... но все же. нельзя ли сейчас что‑нибудь сделать?

Нил: Тебе трудно подождать, пока все эти данные будут собраны? Пэт: Но я же менеджер по продажам. Мне всегда не терпится...

Мы проанализировали информацию, полученную во время этой встречи. Как мы и подозревали. Пэт оказался довольно типичным менеджером по продажам. Хотя система отчетности о встречах не работала. Пэт не ставил под сомнение старую формулу «чем больше встреч, тем больше продаж». На этом этапе мы сочли, что для проверки этой формулы важно, чтобы Пэт собрал некоторые данные. По причинам, рассмотренным выше (глава 2). мы полагали, что в продажах систем мало фактов, подтверждающих веру Пэта в то. что рост нормы встреч приведет к росту объема продаж. Дик считал, что на этом этапе важно также узнать, что говорят люди Пэта о проблемах продаж систем СКЧ. Даже если мы и не получим никаких поразительных откровений от работников Пэта, мы получим полезные свидетельства действия каких‑то психологических барьеров или врожденных установок, которые Пэту придется преодолевать в борьбе за повышение результативности в продажах. Наконец. Нил стремился установить, какие цели встреч ставят перед собой проводящие их сотрудники. Из нашего опыта мы знаем, что люди, которым не удаются крупные продажи, часто затрудняются именно в постановке реальных целей встреч. С помощью сбора информации о целях встреч мы надеялись понять, как сотрудники Пэта добиваются продвижения вперед в цикле продаж. Ясно, что Пэт надеялся на незамедлительные действия и испытывал некоторую нетерпеливость из‑за необходимости сбора всей этой информации.

Вторая встреча: 3 июня

Дик: Пэт. прошлый раз мы просили тебя о трех вещах:

– проверить формулу «чем больше встреч, тем больше продаж*, выяснив, действительно ли твои лучшие исполнители проводят больше встреч, чем менее преуспевающие работники:

– узнать у твоих людей, почему так сложно продавать системы СКЧ:

– собрать для нашего обсуждения несколько вариантов целей встреч.

Мы знаем, что мы просили многого, но что удалось сделать? Пэт: Это заняло больше времени, чем я ожидал, но по каждой из этих трех областей я кое‑какой материал получил. С чего вы хотели бы начать?

Нил: Начнем с вопроса о норме встреч. Насколько я помню, у тебя из девяти человек двое относительно успешно продают системы СКЧ. Как норма проводимых ими встреч сопоставляется с нормой встреч остальных продавцов?

Пэт: Я удивлен. Когда вы попросили меня это проверить, я думал, что зря потрачу время, потому что просто знал, что они проводят больше встреч. Но когда я посмотрел отчеты о встречах за последние шесть месяцев, то обнаружил обратное. На самом деле эти двое проводят меньше встреч. И все же они у меня самые успешные продавцы систем. Не могу этого понять.

Нил: Так часто случается. В крупных продажах проведение большего количества встреч редко приводит к увеличению объема продаж.

Пэт: Но что‑то я здесь не понимаю. У меня есть одна сотрудница, которая проводит больше всех встреч. И у нее самый большой объем продаж пылеосадителей. Так что в ее случае, по крайней мере, проведение большего количества встреч действительно означает увеличение объема продаж.

Дик: Но. Пэт. она же торгует пылеосадителями. а это мелкий товар. В мелких продажах часто существует очень четкая связь между встречами и продажами, там формула «чем больше встреч, тем больше продаж» может действовать. Ты обнаружил, что правила, благодаря которым люди преуспевают в мелких продажах, часто не работают в крупных.

Пэт: Но что же мне теперь делать? Сказать людям, чтобы они проводили меньше встреч по продаже систем? Это бессмысленно. и к тому же. если я это сделаю, начальство убьет меня.

Дик: Нет. мы и не предлагаем снижать норму встреч. Вопрос в другом: более интенсивная – или более умная, более умелая работа. Добиваться увеличения нормы встреч – значит заставлять твою команду продавцов работать интенсивней. А ты открыл, что в продаже СКЧ работать интенсивней недостаточно. Надо менять стратегию. Тебе надо найти пути к тому, чтобы помочь людям работать умнее, более умело. Надо помогать им добиваться как можно больше толку от каждой встречи.

Пэт: Легко сказать, а как это сделать?

Нил: Да. вот в этом‑то и проблема, правда? Мы все понимаем, что такое работать интенсивней, потому что это значит просто делать больше того же самого, что мы уже и сейчас делаем. Но работать более умело значит делать что‑то по‑другому. И ты прав, это намного трудней. Пожалуй, это подводит нас к следующей теме. Твоим людям, очевидно, нужно работать более умело. Как они объясняют причину неудач?

Пэт: Неудач с продажей систем? Как я вам говорил на нашей последней встрече, первой причиной они всегда называют цену.

Лик: А ты пытался узнать о чем‑нибудь, не касающемся цены? Ты пытался докопаться до каких‑либо других причин?

Пэт: Да. Мы обсуждали это коллективно на одной из наших утренних летучек по понедельникам. Я записал кое‑что из того, что говорили продавцы. Вот. например:

«Когда торгуешь пылеосадителями. знаешь свое положение. Это чистая продажа, и результаты налицо. А продажи СКЧ тянутся месяцами и никогда не знаешь, как идут твои дела».

«Через некоторое время, когда не получаешь заказов и ничего не добиваешься, это обескураживает».

«В продаже пылеосадителями имеешь дело с одним клиентом. а с СКЧ там и комиссии, и консультанты. А человека. который принимает решения, и не найдешь».

Это довольно типичные высказывания.

Дик: Здесь есть общая нить. Кажется, все твои сотрудники говорят. что в продажах СКЧ у них нет чувства направленности и продвижения.

Пэт: Думаю, что это правда. Один из них сказал: «Я просто провожу встречи и надеюсь, что что‑нибудь получится».

Нил: Часто случается, что люди, которые хорошо поработали на рынке мелких продаж, теряются и сбиваются с курса, когда пытаются перестроиться на заключение крупных торговых сделок. Мы сможем это лучше почувствовать, когда будем рассматривать другую часть информации, которую мы просили тебя собрать – о целях встреч, которые ставят перед собой твои сотрудники.

Пэт: Я принес «перечень проблем». Вы просили меня, чтобы каждый человек в письменной форме изложил те цели, которые он ставит на пять ближайших встреч по продаже систем. Вот они.

Нил: (читает): «Улучшать отношения»: «Собирать данные»: «Развивать отношения»: «Лучше ознакомиться с бизнесом этого клиента»: «Лучше узнать клиента»... Боже мой! Боже мой!

Пэт: Почему вы говорите «Боже мой!»? Ведь в том. чтобы развивать отношения, ничего плохого нет?

Нил: Абсолютно ничего. Это и подразумевает соответствующий процесс продаж. Не пойми меня превратно. Пэт. Меня расстраивает не то. что твои люди стремятся развивать отношения. Я застонал потому, что они рассматривают развитие отношений как единственную цель встречи. Каждая встреча должна служить развитию отношений. Но называть развитие отношений целью встречи – это все равно, что сказать, что твоя цель состоит в «переговорах с заказчиком». – это не означает ничего конкретного п том. что встреча должна обеспечить. Не нравится мне – по той же самой причине – и другая цель: «собирать информацию». Каждая встреча – это сбор информации. Так что и это вряд ли может быть важной целью встречи. Меня расстраивает то. что цели, которые ставят перед собой твои продавцы, фактически не содержат в себе никакой ориентации на действия.

Пэт: Это и не удивительно. Как вы сказали, во встречах по продаже систем продавцы не видят ясной направленности.

Если люди не понимают, на что направлена встреча по продаже. нет ничего странного в том. что их цели туманны и расплывчаты.

Дик: Но где курица, а где яйцо? То ли твои продавцы не чувствуют, в каком направлении идет продажа. – поэтому они и не знают. какие цели ставить? То ли они ставят смутные цели – поэтому их встречи с клиентами ничего не достигают?

Пэт: Откровенно говоря, и то и другое понемногу. Если бы я мог помочь им лучше ставить цели, думаю, это дало бы им некоторое чувство движения и успеха. Но дело не просто в целях встреч. Еще и в мотивации. Большинство моих работников просто не имеют мотивации на продажу СКЧ. Они обескуражены. У них масса провалов. Думаю, может быть, мне следует сначала заниматься проблемой мотивации, а уже потом беспокоиться о целях встреч.

Нил: Цели встреч и мотивация... Разве это такие уж отдельные вопросы. Пэт? Мы считаем, что постановка цели – одно из самых мощных побудительных средств менеджера в сложных продажах.

Дик: Помнишь идею, выраженную в Продвижениях и Продолжениях? Можно мотивировать людей и помочь им лучше понимать направление продажи, работая с ними над постановкой таких целей, которые позволяют добиваться Продвижения.

Пэт: Да. я помню, что Продвижение – это действие, направленное на продвижение в процессе продаж. Например – получение доступа к руководителям более высокого уровня при осуществлении сделки или подготовка посещения заказчиком демонстрационного зала.

Нил: А Продолжение – это согласие клиента на проведение еще одной встречи, но без согласия по какому‑либо конкретному действию в продвижении процесса продаж. Посмотри на эти примеры целей, которые поставили твои люди. К чему они приведут: к Продолжению или Продвижению?

Пэт:... «Лучше узнать этого клиента». «Заложить основу для развития отношений с людьми в компании Engeneering». Ну... это напрямую – не Продвижения. Но они могут привести к Продвижению косвенно. Так что. я думаю, их можно бы назвать Продвижениями.

Нил: Не заблуждайся. Пэт! Такие цели означают только одно: Продолжение. Целью, которая может привести к Продвижению. могло бы быть что‑нибудь вроде «достижения договоренности с Engeneering о том. что компания Particle

Control будет включена в Список утвержденных поставщиков». Или – «получение согласия Архитектора на посещение “чистой комнаты" корпорации Adipose Corporation для ознакомления с работой одной из наших систем».

Дик; Давай поговорим о том. как можно добиться больше Продвижений от твоих встреч. Пэт.

– Во‑первых, используй следующую встречу со своей группой для разъяснения своим сотрудникам идеи «Заказ–Продвижение–Продолжение–Отказ». Затем предложи им обдумать список Продвижений, которые они могут реально ожидать от выполнения встреч для продаж систем СКЧ.

– Во‑вторых, призови каждого из продавцов поставить цель, обеспечивающую Продвижение на двух встречах по продажам систем, которые они проведут в течение следующей недели.

– В‑третьих, попроси всех сотрудников на встрече твоей группы через неделю описать обе встречи. Задай каждому продавцу такие, например, вопросы; «Какого Продвижения вы добивались? Удалось ли вам это? Вынудила ли постановка цели на Продвижение изменить ваш подход к проведению встречи? И как изменить?»

Пэт; С большим удовольствием это сделаю. Ведь я вижу, что это даст выигрыш в смысле объема продаж. Честно говоря, я не был так доволен после нашей прошлой встречи, где дело кончилось тем. что я лишь выдвинул перечень вопросов, но не получил никаких ответов.

Нил: Боюсь тебя разочаровать. Пэт. но я добавлю к твоему перечню еще один вопрос. Хотелось бы. чтобы ты. когда в следующий раз пойдешь на встречу вместе со своими продавцами. внимательно понаблюдал, как они ведут продажи. Потом, когда мы опять встретимся, обсудим навыки продаж и пути их совершенствования. Итак, мой вопрос: замечаешь ли ты у твоих продавцов какие‑либо слабости в навыках продаж? Не пытайся ответить сейчас. Собственно говоря, надо, чтобы ты понаблюдал за ведением продаж твоими сотрудниками так. как если бы ты никогда до этого не видел, как они продают. Освободись от всяких предубеждений. Постарайся посмотреть на каждого человека свежим взглядом. Мы встретимся теперь только через пять недель, поэтому ты сможешь понаблюдать каждого из твоих девяти работников, верно?

Пэт: Конечно, смогу. Я выеду с каждым из них на встречу, по крайней мере, три или четыре раза.

Итог этой встречи мы подводили со смешанными чувствами. Мы были рады результату проведенного Пэтом анализа норм встреч. Полученные самим Пэтом данные показали, что его лучшие исполнители проводят меньше встреч, чем остальные члены его группы. Это было важно с психологической точки зрения. Никакие наши доводы не могли бы побудить Пэта поставить под сомнение формулу «чем больше встреч, тем больше продаж». Но поскольку собранные самим Пэтом данные показывали, что увеличение нормы встреч не означает увеличения объема продаж, мы смогли переключить тему обсуждения с проблемы более интенсивных продаж на проблему более умелых продаж. Пэт с готовностью это принял и согласился с тем. что нам следует сосредоточиться на результативности в продажах. Нас порадовало и то. что Пэт отчетливо понял: хотя более интенсивные методы продаж, то есть увеличение нормы встреч, приносят положительные результаты при сбыте мелких пылеосадителей. но продажи СКЧ требуют иной стратегии.

Меньше порадовало нас знакомство с представленным изложением целей встреч, которые ставят перед собой его продавцы. Они производили удручающее впечатление. Отсутствовало чувство движения и действия, которое мы могли бы ожидать от успешных продавцов. В частном порядке добавим, что нас несколько обеспокоило то. что Пэт. казалось, был удовлетворен такими целями. Однако предложение Дика использовать производственные совещания для коллективной разработки способов Продвижения и для анализа целей встреч дало Пэту некоторую основу для действий. Некоторую опору для первого конструктивного шага на пути к выработке у продавцов более совершенных навыков продаж систем.

 

Третья встреча: 1 7 июля

 

Пэт:... и работа по обеспечению Продвижений оказалась гораздо легче, чем я ожидал. Я думал, что эта идея будет полезной. но предполагал, что продавцам трудно будет ее понять. Некоторые поняли ее с самого начала. А после того, как мы сообща вспомнили несколько примеров, мысль стала ясна всем.

Дик: Значит, они стали лучше ставить цели.

Пэт: Так я думаю. И они тоже. На совещании, где мы разбирали встречи, люди говорили, как помогло им то. что у них заблаговременно складывается ясное представление о том. на что направлена встреча. И еще одно. Вы правы. Это мотивирующее средство. На прошлой неделе я выезжал на встречу с одним продавцом нашей группы. Он сказал: «Я думаю, это помогает мне понять направление зстреч для продаж систем. И от этого мне лучше*.

Дик: Проблемы есть?

Пэт: Не с идеей о том. чтобы лучше ставить цели встреч.

Дик: А с чем?

Пэт: Ну. не уверен, как это выразить, но... Думаю, пока что я дал людям аперитив. Он им понравился, но они захотели главное блюдо. Это начало... Но я чувствую, что надо еще много сделать, чтобы получить более высокие результаты продаж систем.

Нил: Ты прав. Вы только начали. Но похоже, что это хорошее начало, и оно вам духу придает. Вопрос сейчас в том. что делать дальше.

Пэт: Я об этом и думаю. Я полагаю, у моих продавцов нет ясного понимания стратегии осуществления сделки. Теперь это их главная проблема. Чтобы продавать мелкий товар, вроде пылеосадителей. особая стратегия не нужна. Но если не иметь хотя бы начального представления о том. что такое стратегия крупной сделки, продавать системы невозможно. Раньше вы показали мне набор средств управленческой стратегии. А я позаимствовал еще кое‑какие средства и идеи из книги Нила «Стратегия работы с ключевыми клиентами в больших продажах». Я думаю, что следующий логический шаг заключается в том. чтобы привести в действие некоторые из этих стратегических средств.

Нил: Логический – да. но не практический. Здесь я хочу предостеречь тебя. Пэт. В течение многих лет мы наблюдали, как слишком много управленцев в торговой сети торопятся совершенствовать стратегию своих сотрудников, не добившись сначала освоения ими правильных фундаментальных навыков продаж. К сожалению, без твердой основы в виде навыков продаж разговор о стратегии – это только разговор. Я могу сочувствовать твоей нетерпеливости в том. чтобы начать выстраивать стратегическую компетентность. Но я бы призвал тебя сначала помочь работникам выработать те самые правильные фундаментальные навыки продаж. Поэтому на нашей прошлой встрече я просил тебя выехать вместе с каждым из твоих людей на места и пристально понаблюдать, как они продают свои товары. Что же ты увидел?

Пэт: Ну... трудно сказать.

Дик: Потому что трудно оценивать навыки?

Пэт: Да. И... По правде, у меня не было возможности понаблюдать их всех.

Дик: Почему так?

Пэт: Встречи, по которым я выезжал, фактически не годились для того, чтобы наблюдать, как, собственно, они продают.

Дик: Не годились?

Пэт: Я обнаружил, что выезжаю на встречи, где я сам должен вести продажу. С точки зрения коммерческой практики, у меня не было выбора. Мы работаем намного ниже заданных показателей, и я не могу позволить себе упускать имеющиеся возможности. Вот и получилось так, что мне пришлось брать проведение встреч на себя. Я мог бы попытаться обмануть вас и сказать, что наблюдал, как ведут продажу все мои люди. Я ведь говорил вам. что собираюсь это сделать. Тем более что большинство моих продавцов, кажется, не обладают хорошими навыками продаж. Но это правда, что продажи вел я. Извините.

Нил: Нет. Пэт, не извиняйся. Мы благодарны тебе за то. что ты так откровенен с нами. Но теперь позволь мне быть столь же откровенным с тобой. Я думаю, ты можешь попасть в одну из наихудших ловушек, в какую только может угодить менеджер по продажам. Происходит это так. Результаты плохие, и это на тебя сильно давит. Ты выезжаешь на встречи с клиентами со своими подчиненными и видишь, что они торгуют неважно. И тогда вместо того, чтобы пожертвовать потенциальной продажей, ты встреваешь и берешь ведение продажи на себя. Вскоре твои продавцы уже сами ждут от тебя, что ты будешь за них вести продажи. И уж тем более, если они видят, что попалась трудная встреча. Тут они просто втягивают в дело тебя, чтобы ты взял проведение этой встречи на себя. И клиенты привыкают иметь дело с тобой. И уже клиенты ожидают, что ты будешь и впредь заниматься этим делом. Очень скоро ты будешь тратить так много времени на продажи и на послепродажное обслуживание заказчика, что у тебя не останется времени на то. чтобы улучшать навыки своих людей. В результате: они еще больше будут зависеть от твоей работы как продавца.

А у тебя будет еще меньше времени, чтобы заниматься развитием их навыков, и это делает продавцов еще более зависимыми и так далее. Тебе это знакомо?

Пэт: Должен признаться, что именно так и случилось.

Нил: Ты должен вырваться из этого порочного круга. Значит, ты должен меньше заниматься продажами и больше руководством.

Пэт: Это легко сказать, но я не в таком положении, чтобы позволить урезать объем продаж. Вы знаете, какие у нас плохие результаты. Я просто не имею права сидеть и ждать, когда кто‑то из моих продавцов потеряет потенциальный сбыт.

Дик: Пэт. когда ты занимаешься проведением встречи, она может стать для тебя центром вселенной, и ты будешь прилагать все свои силы для того, чтобы успешно провести эту одну конкретную встречу. Но посмотри на ситуацию с другой стороны. Пока мы разговариваем – прямо сейчас, в эту минуту. – твои сотрудники проводят встречи для продажи систем, верно?

Пэт: Да. может быть. две. а то и три встречи для продажи систем проводят мои продавцы сейчас. Пока мы тут говорим.

Дик: А ты ни в одной из них не участвуешь. Дело в том. что ты можешь участвовать только в очень небольшой части встреч. Так что роль суперзатычки фактически нереальна.

Пэт: Я это признаю, но что мне вместо этого делать? Совсем перестать самому заниматься продажами?

Дик: Нет. как раз наоборот. Ты должен заниматься продажами там. где это важнее всего. В настоящий момент ты ведешь продажи почти на каждой встрече. Из‑за этого работаешь на пределе. Так что ты должен направить свои собственные усилия как продавца именно туда, где это действительно нужно – где твое участие в продажах создаст особые возможности для поворота сделки к лучшему. Удели больше внимания как продавец тем немногим встречам, которые действительно имеют значение. Тем самым ты освободишь себе время для наставничества.

Нил: Первым делом нужно заранее решить, проводишь ли ты встречу для продажи или для обучения через наставничество. Если это встреча для продажи, то. как говорит Дик. она должна быть такой, где твое участие в качестве продавца будет играть решающую роль в получении заказа. Если это обучающая встреча, то она не должна быть такой, при которой успех зависит от твоей работы как продавца. Идеальная обучающая встреча – это такая встреча, теоретически по крайней мере, с которой твой продавец должен справиться сам, без твоего участия.

Пэт: Во многих из этих встреч я и не участвую.

Нил: В этом‑то и проблема. Раз ты взял на себя роль продавца, твои люди привлекают тебя к проведению только тех встреч, где они рассчитывают, что ты будешь вести продажи. Это. по определению, более трудные встречи.

Дик: Так что тебе надо вырваться из этого порочного круга, предложив твоим продавцам организовать несколько относительно заурядных встреч. Предпочтительно в начале цикла продаж, чтобы ты понаблюдал работу своих подчиненных на встречах, которые они проводят обычно без твоего присутствия.

Пэт: Я могу это организовать. Но что именно я должен делать в процессе работы по этим обучающим встречам?

Нил: Мы уже говорили, что тебе следует начать с того, чтобы обеспечить освоение твоими сотрудниками фундаментальных навыков продаж, без которых эффективной продажи систем не будет. Научные исследования показывают, что наиболее ключевая способность в ведении продаж на высоком уровне – понимание проблем клиента и выяснение его потребностей. Это требует умения задавать вопросы. Мы показывали тебе некоторые модели для оценки навыков постановки вопросов. Такие модели можно найти и в моей книге «Заключение крупных торговых сделок». Предлагаю тебе начать с этого.

Пэт: С девятью продавцами – это большая работа

Дик: Пэт. предлагаю тебе не пытаться работать сс всеми сразу. Выработка навыков требует времени. Гораздо лучше основательно обучить несколько человек, чем всю группу, но поверхностно.

Пэт: Это хорошо. Я‑то думал, как мне справиться со всеми девятью. А если я буду работать, например, с тремя или четырьмя, тогда будет намного легче.

Нил: Я бы предложил три человека, как максимум, для начала. Если с началом обучения увидишь, что у тебя остается свободное время, можешь взять и четвертого. Лучше начинать с меньшим числом людей, чем начинать с большим числом и обнаружить, что от кого‑то придется отказываться.

Пэт: Вы можете предложить, кого выбирать?

Дик: Тебе следует исходить из некоторых принципов. Например, обычно лучше начинать со средних работников, чем с лучших или отстающих.

Пэт: Это меня удивляет. Я считаю, что было бы правильно лучших исполнителей вообще не трогать. Они прекрасно справляются и без моей помощи. Но мне казалось, что начинать‑то надо со слабых исполнителей. Им это нужно больше всех.

Нил: Возможно. Но на повышение их навыков времени потребуется больше всего. Мы установили, что немного времени, потраченного на средних по своим показателям работников, намного меняет дело и может в конечном итоге высвободить больше времени на то, чтобы впоследствии основательно поработать с отстающими.

Нас не удивило то. что Пэт попался в ловушку, заставившую его слишком много заниматься продажами. К счастью, в отличие от некоторых менеджеров. Пэт очень охотно признавал возникшую проблему и брался за ее устранение. В этой учебной бизнес‑ситуации мы предложили ему уделить ка‑кое‑то время обучению через наставничество. В реальной обстановке нам потребовалось бы оказывать гораздо большую поддержку менеджерам, с которыми мы работали.

– Пэт мог нуждаться в некоторой помощи по методике наставничества.

– Нам нужно было бы помочь Пэту решить, за какими формами поведения следить во время обучения.

– Если бы оказалось, что у сотрудников Пэта явно не хватает умения, мы могли бы предложить провести обучение навыкам ведения продаж во внерабочее время, как более экономичный способ овладения основами этой профессии, за которым последовало бы наставничество Пэта в ходе работы.

– Мы бы. несомненно, приветствовали, если бы Пэт составил подробный план действий по наставничеству с тем. чтобы наставничество стало обычной административной практикой, а не изолированным фактом.

Пэт ушел с этой встречи, преисполненный энтузиазма и готовый начать работать по программе наставничества с тремя отобранными сотрудниками. Однако наставничество с целью приобретения хороших навыков – это очень тяжелая работа как для менеджера, так и для продавца. Начальные этапы выработки навыков обычно удручают и тянутся гнетуще медленно. Вследствие этого мы ожидаем, что часть энтузиазма Пэта, а то и весь его пыл испарится в течение ближайших недель. Мы. по сути дела, преднамеренно выбрали дату проведения нашей следующей встречи примерно через три недели, с тем чтобы она пришлась на тот момент, когда, как мы думаем. энтузиазм Пэта, скорее всего, упадет до самой нижней точки. Мы ожидаем, что Пэту потребуется стимул, чтобы придать второе дыхание своему наставничеству.

Четвертая встреча: 7 августа

Пэт:...Так что я думаю... я. должно быть, делаю что‑то неправильно. Двое из трех человек, с которыми я работаю, кажется. ведут свои продажи сейчас даже хуже, чем когда мы начали. Наверное, они обескуражены. Да и я сам, честно говоря, уже не в прежнем восторге от наставничества.

Лик: Пэт. ты играешь в гольф?

Пэт: Да.

Дик: А ты брал уроки у профессионала?

Пэт: Брал.

Дик: И после такого урока ты играешь следующую партию лучше или хуже?

Пэт: В моем случае обычно хуже.

Дик: Почему так происходит?

Пэт: Думаю, из‑за того, что я стараюсь – может быть, слишком стараюсь – делать то. что мне велит делать профи. А то. что и раньше я умел, идет к черту. Меня смущает то. что я делаю, и это мешает игре.

Дик: Так если ты после урока играешь хуже, зачем вообще брать уроки?

Пэт: Ну. в конце‑то концов, если я буду все время тренироваться, как велит профи, я стану играть лучше. И я думаю, я знаю, что вы собираетесь теперь сказать: мои люди такие же. как я после занятий гольфом. Они стали работать хуже, но вы думаете, что это только временно.

Дик: А разве это не звучит правдоподобно?

Пэт: Да. но дело в том. что обо мне судят по результатам. И я не могу позволить себе тратить все эти усилия на то. чтобы мои люди хуже продавали. Вы же добьетесь, что меня уволят.

Нил: Пэт. пора нам поговорить с тобой о тех дискуссиях, которые были у нас с твоим руководителем отдела сбыта. Нечего и говорить, твой начальник хочет видеть результаты, и он хочет их видеть быстро.

Пэт: Да. вот почему меня удивляет, что он так развязал вам руки. Он не пристает ко мне с отчетностью о встречах. Предоставляет мне в последнее время большую свободу действий. Что вы с ним сделали?

Нил: Это не потому, что мы что‑то сделали. Видишь ли. он понимает одну очень важную вещь насчет продаж. Она называется «устойчивым конкурентным преимуществом». Дай мне объяснить. На то. чтобы создать действительно квалифицированный контингент продавцов, уходят годы. Но когда ты его создал, коллектив первоклассных торговых работников может быть одним из твоих сильнейших преимуществ в конкуренции. В прошлом большинство предприятий пыта