В чем специфика обучения вопросам стратегии?

 

Говорить об обучении вопросам стратегии в отрыве от обучения навыкам ошибочно, но все же правда в том. что разница между мелкими и крупными продажами реально существует: крупные продажи требуют большего упора наставника на

стратегию. Что это значит? Чем это отличается от обучения навыкам? Как должен менеджер обучать сотрудников вопросам стратегии? Именно этому и посвятим наши размышления. вынесенные из множества исследований. А начнем – с рассмотрения тех аспектов, которыми обучение стратегии отличается от обучения навыкам.

 

Обучение вопросам стратегии в офисе

 

Чтобы эффективно обучать сотрудников навыкам, менеджеры должны проверять, как подчиненные используют свои навыки на практике. Мы не слышали ни о каких исключениях из этого правила. Идет ли речь о спортивном тренере, о наставнике продавцов или о театральном режиссере, наблюдение обучаемого в действии всегда в центре внимания (и искусства) наставника. Следовательно, менеджер не сможет обучать своих сотрудников навыкам продаж, если он не будет присутствовать при встречах подчиненных с клиентами и наблюдать. как они проводят продажи. Таким образом, важный элемент обучения навыкам осуществляется на территории клиента. Совершенно другое дело – обучение стратегии. Хотя видеть людей непосредственно в работе желательно всегда, хорошим наставником в стратегии можно стать, и не покидая своего офиса и не наблюдая, как стратегия осуществляется. Это делает обучение вопросам стратегии очень привлекательным вариантом. Менеджер может обучать своих сотрудников стратегии, не отправляясь вместе с ними к клиентам, при этом сэкономит время на дорогу и на ожидание, которое часто делает обучение навыкам весьма обременительным, и.может выбирать время обучения в соответствии со своим графиком, а не подлаживаться под график клиента.

Более того, полезный этап обучения вопросам стратегии можно завершить за 15 минут и меньше. А время встречи с клиентом при стратегических продажах в среднем занимает больше часа, не считая дороги, планирования и времени на обучение. Поэтому нет ничего удивительного, что многие менеджеры считают обучение вопросам стратегии намного более продуктивным вариантом наставничества, чем обучение навыкам. Одно предупреждение: обучение стратегии, безусловно. времясберегающее занятие, по сравнению с обучением навыкам, но даже хорошая стратегия потерпит неудачу, если продавцы не будут обладать фундаментальными навыками продаж, которые необходимы для претворения стратегии в успешные стратегические сделки. Опасно, если соблазн выигрыша во времени побудит менеджера сосредоточиться только на обучении стратегии в ущерб обучению навыкам.

 

Обзор этапов обучения вопросам стратегии

 

Мы уже видели, что цикл обучения стратегии состоит из трех этапов – планирования, действия и разбора этого действия. Так как обучение вопросам стратегии сосредоточено на этапе планирования, мы уже знаем, что. в отличие от обучения навыкам, хорошим наставником в стратегии можно стать, даже не присутствуя на этапе действия продавца при встрече с клиентом. Но как быть с третьим этапом, с разбором? Именно здесь многие наставники в вопросах стратегии допускают ошибки. Наставник в навыках ездит на встречи и наблюдает, как продавцы продают. После того, как наставник увидел встречу, он. как правило, вместе с продавцом разбирает действия продавца на встрече, притом сразу по ее окончании. При обучении навыкам встреча с клиентом естественным образом ведет к ее быстрому разбору. Но при обучении вопросам стратегии связь между встречей и ее разбором не бывает непосредственной и строго определенной. Мы знали многих менеджеров, которые проходили со своими сотрудниками этап планирования, подолгу просиживая с ними, чтобы обучить их какому‑нибудь элементу стратегии проведения сделки. Затем менеджеры отправляли своих сотрудников проводить стратегию в действии, но сами не сопровождали подчиненных на встречу. Пока все ясно, и проблем нет. Так разворачиваются этап планирования и этап действия, но куда вписать этап разбора? Часто некуда. Потому что в обучении стратегии встреча не обязательно ведет к разбору, часто разбором пренебрегают вообще. Нет нужды говорить, что пренебрежение разбором – серьезная ошибка.

Когда мы работаем с менеджерами с целью улучшить их результаты как наставников, то обнаруживается, что один из самых быстрых путей, делающих обучение вопросам стратегии эффективнее. –увеличение усилий менеджеров на пренебрегаемой ими стадии разбора. Здесь интересен контраст с обучением навыкам, где пренебрегаемой стадией чаще всего бывает планирование.

Какие сделки использовать при обучении стратегии?

Как мы уже видели, обычной ловушкой для менеджеров как наставников при обучении становится распыление усилий по мелочам. При обучении навыкам этой ловушки можно избежать. если работать с меньшей группой продавцов и обучать каждого глубоко, вместо того чтобы недоучивать весь штат. Верно ли это при обучении вопросам стратегии? Стоит ли менеджеру сфокусироваться на нескольких продавцах, чтобы обучить каждого как можно глубже? Нашим ответом будет: «Нет». И это отражает существенную разницу между обучением навыкам и обучением вопросам стратегии. При обучении навыкам лучший способ сокращения затрачиваемых ресурсов – ограничение численности обучаемых. При обучении стратегии лучше ограничить число сделок. Причина такого различия очевидна. Менеджеру трудно быть хорошим наставником в стратегии, если он не знает сделку, как свои пять пальцев. Поэтому наставник должен уделить значительное время изучению сделки. Сделку надо понять настолько хорошо. чтобы можно было способствовать углублению стратегии. Наставник в стратегии, задействованный в слишком многих сделках, может принести только вред. Правда, бывают исключения. Мы видели менеджеров, которые, не зная ничего о ка‑кой‑либо сделке, делали значительный вклад в стратегию сделки. Добивались они высокого личного вклада, просто задавая глубокие, наводящие клиента на полезное для сделки размышление, вопросы. Но это исключения. На каждый случай успеха поверхностных знаний мы можем привести дюжину неудачных эпизодов. Обучение стратегии без глубокого и всестороннего знания сделок – большой риск. Именно поэтому мы бы предложили менеджерам, у которых времени в обрез, лучше сконцентрировать свое внимание на сравнительно небольшом пакете сделок.

Критерии выбора сделок при обучении стратегии

Раз менеджеры должны быть разборчивы в выборе сделок при проведении обучения вопросам стратегии, то есть ли какие‑нибудь критерии, которыми следует руководствоваться при выборе сделок? Мы полагаем, что при выборе сделки, над которой следует работать, наставник должен иметь в виду три момента. Разберем каждый из них.

Важность сделки

У большинства менеджеров есть небольшой пакет ключевых сделок, работа с которыми составляет примерно половину их занятости на службе. Эти сделки – первые кандидаты на обучение стратегии. Во‑первых, ключевые сделки очень важны и. следовательно, оправдывают приложенные усилия. Во‑вторых, менеджеры знают ключевые сделки достаточно хорошо. Это сокращает время на их глубокое изучение. Заметим: здесь еще одно отличие обучения стратегии от обучения навыкам. Наставникам в навыках мы рекомендуем отказаться от использования ключевых сделок. При обучении стратегии все наоборот: чем важнее сделка, тем больше она годится для процесса обучения вопросам стратегии. Как мы еще увидим (в главе 6). при обучении навыкам менеджер выбирает сделки по их надежности, в то время как при обучении вопросам стратегии он выбирает сделки по их важности.

Существенный вклад

Еще один полезный совет, помогающий отобрать сделку для обучения вопросам стратегии. Менеджеру надо спросить себя, сможет ли он внести персональный вклад в стратегию сделки. Например – обладает ли наставник такими знаниями в бизнесе, которых у его подчиненных нет? Лучше ли подчиненного наставник разбирается в рынке клиента? Сталкивался ли он раньше с подобным процессом покупки? Разумеется, в стратегию сделки можно внести что‑то новое, даже если менеджер и не предлагает ничего уникального. Однако если наставник раздумывает, какую сделку выбрать для процесса обучения, тогда тот факт, что он может добавить что‑то уникальное, должен сместить чашу весов в пользу такой сделки.

Познавательная ценность

Наконец, наставнику необходимо уяснить, представляет ли избираемая для обучения сделка познавательную ценность для продавцов. Сможет ли менеджер в результате своей наставнической работы научить продавца чему‑нибудь новому? Сможет ли наставник развить способности, которые могут оказаться полезными при работе продавца по другим сделкам?

Используйте эти критерии для выбора сделок при обучении вопросам стратегии. Помните, прежде всего, что лучше обучать на нескольких сделках глубоко, чем на всех, которые вы ведете, но поверхностно. Теперь необходимо обратиться собственно к процессу обучения и рассмотреть некоторые методики. которые делают обучение вопросам стратегии эффективным.

 

Цели и структура

 

В самом простом виде, обучение вопросам стратегии требует двух вещей: четких целей работы над сделкой и четкой структуры действий. Разберемся с целями.

Четкие цели

Вряд ли обучение будет эффективным, если у наставника и у продавца не будет единого понимания того, что должно быть достигнуто при продаже. Четкие цели, поставленные в работе над сделками. – это не набор статичных целей («высеченных в камне»), с которых начинается стратегия продаж. Четкие цели – подвижны, динамичны и развиваются по мере развития цикла продаж.

Очевидной стартовой чертой для стратегии продаж является совокупность целей, которая четко обрисовывает, что необходимо получить при выполнении конкретной сделки. Увы. на практике определение целей никогда не бывает простым. Прежде всего, цели сделок бывают нескольких типов. Цели располагаются на разных уровнях. Вот примеры разноуровневых целей: «Увеличить нашу долю участия в деловых сделках в этом году с 14% до 30%»: «Установить отношения с новым руководителем отдела закупок»: «Продать модель 2754 бухгалтерскому отделу».

Первое, что в этих примерах бросается в глаза. – одни цели гораздо шире других. Например, повышение доли учас‑

тия – гораздо более широкая цель, чем продажа какой‑либо машины или налаживание отношений с каким‑либо лицом. О постановке целей в таких областях, как образование и управление проектами, написано много. Причем все авторы подчеркивают важность признания и использования различий в объеме целей, а некоторые из них полагают, что существует два уровня целей:

– стратегические цели: всеобъемлющие задачи, например – повышение доли участия:

– тактические цели: повседневные торговые операции, необходимые для того, чтобы постепенно достигать выполнения стратегических задач, например – продажа какой‑нибудь машины или влияние на какую‑то особую часть сделки.

Мы полагаем, что такое деление целей на стратегические и тактические может иногда опасно уводить в сторону. Слишком часто можно встретить менеджеров, которые считают, что стратегия сделок должна, как указывает само название, относиться к стратегическим целям. Они чувствуют себя великими деятелями, которым по рангу стоит заниматься только общими стратегическими вопросами, а каждодневное тактическое руководство можно оставить подчиненным. Один такой менеджер из некоего подразделения большой химической компании сказал нам: «Мое дело – это стратегия, то есть что мы должны получить. Я ставлю общие стратегические цели, такие, как контрольные цифры, общий объем или рентабельность. В свою очередь, мои продавцы работают над тактическими целями, то есть они решают, как воплотить мои стратегические цели в жизнь. Я никогда не вмешиваюсь в их тактику и не хочу, чтобы они вмешивались в мою стратегию. Мне платят за то. что я стратег, им платят за то. что они тактики». Логика проста и несокрушима. Разделение на стратегов и тактиков уже несколько тысяч лет хорошо работает в военном деле. Однако такое же разделение в продажах – это путь к провалу. Менеджера‑«стратега» мы встретили, когда занимались исследованием неуспешных менеджеров по продажам. которое мы проводили по заказу компании самого «стратега». Просто удивительно, как много таких неуспешных менеджеров придерживаются взгляда на стратегию как на упражнение в постановке задач мирового масштаба, без ка

ких‑либо связей стратегии с задачами текущего дня. Пусть эти слова никого не уводят в сторону. Стратегия продаж состоит не только в постановке менеджерами стратегических целей. Успешные менеджеры по продажам используют более детальный подход к каждому элементу стратегии, охватывая все уровни постановки целей.

Уровни целей в продажах

Более сложный путь классификации целей в продажах по разным уровням предполагает введение трех категорий – задачи, цели и деятельность (рис. 5.4). Мы видели, как такая категоризация применялась в некоторых из 500 «лучших» компаний.

 

Рис. 5.4. Выражение целей сделок применительно к ♦Целям*, «Задачам* и «Деятельности*

– Задачи. Это всеобъемлющие цели, ведущие к выполнению сделки. Задачи – это категория «глобального использования». По смыслу задачи близки к стратегическим целям, которые мы обсуждали раньше.

– Цели. Это подзадачи, сложение которых охватывает всеобъемлющую задачу. Так. например, «продать модель 2754 бухгалтерскому отделу» – это цель, приближающая к выполнению всеобъемлющей задачи – к достижению 30‑процентной деловой доли.

– Деятельность. Это базисная категория, то есть непосредственные действия и шаги такого уровня, которые необходимы для практического решения задачи.

Иногда очень полезно начертить диаграмму, на которой менеджеры и их сотрудники смогут увидеть, как различные цели сделки складываются в единое целое (рис. 5.4). Мы уверены в том. что такого рода схема дороже тысячи слов, особенно когда в работу над одной и той же сделкой включено значительное число людей.

Мы как‑то работали с одним коллективом в компьютерной отрасли. Там. чтобы провести операцию с большой многонациональной компанией, были задействованы 26 человек, каждый в процессе совершения сделки играл значительную роль. Главный коммерческий директор, координировавший действия продавцов, которые находились в разных географических точках, а кроме того – системных аналитиков, специалистов по программному обеспечению и техников, составил гигантскую настенную диаграмму. На диаграмме директор демонстрировал своим сотрудникам, как усилия каждого складываются с усилиями других в процессе решения общей задачи. «Моя персональная проблема заключается в том. – объяснил он нам. – что я должен заставить 26 человек идти в одном направлении. Разложив все наши цели на одной гигантской диаграмме, я смог показать каждому, как он способствует достижению наших общих задач. И что еще важнее, я смог показать каждому и то. как в общие задачи вписываются действия его коллег. Эта наглядная демонстрация сгладила то естественное недоверие, которое я часто замечал между продавцами и техническим персоналом. И очень помогла нам работать единой командой*.

В постановке стратегических целей продаж одного, единственно верного, метода нет. Когда менеджеры спрашивают нас: «Какой тип постановки целей будет лучшим?*, мы неизменно отвечаем: «Тот. с которым вам удобнее». Но после такой рекомендации мы обычно делаем важное предупреждение.

Не усложняйте постановку целей, Наиболее распространенная причина неудачной постановки целей – цель представляется слишком сложной. Мы сталкивались с очень добросовестно разработанными системами постановки целей продаж. Часто эти системы были связаны со значительным объемом бумажной работы или работы, исполненной в электронном виде. Не раз нас приглашали помочь разобрать фрагменты системы. Приглашали после того, как какая‑нибудь из этих сложных систем рассыпалась. Наш отчет руководству разъяснял причину развала системы постановки целей продаж:

– ваши продавцы не принимают вашу систему постановки целей продаж:

– ваши менеджеры по продажам не видят, чем система может помочь им в управлении персоналом:

– выводы, которые вытекают из системы, нереальны:

– при изменении условий никто из создателей системы не решается выполнить кропотливую работу по обновлению и пересмотру целей:

– вы пользуетесь сложной и неудачной системой – замените ее на что‑нибудь дешевое и простое.

В обсуждениях постановки целей простота – магическое слово. Не надо уподобляться одному нашему знакомому менеджеру. который на совещаниях по постановке целей мог и два. и три часа рассуждать о принципиальном отличии целей и задач. Наш совет менеджерам: каков бы ни был ваш личный подход к постановке целей, главное, что нужно: вы и ваши подчиненные должны прийти к простой и всем понятной картине – что вы хотите получить при работе по вашим сделкам.

– Чаще пересматривайте цели. Когда вы ставите цели в первый раз. вряд ли они будут четкими и реалистичными. Хотя бы потому, что руководитель редко располагает достаточной информацией для постановки четких целей. На ранних стадиях цикла продаж при новой сделке

или на новом этапе осуществляемой сделки можно действовать. не имея в своем распоряжении ничего более осязаемого, чем предположение, что такой‑то и такой‑то вариант может существовать. По мере продвижения цикла продаж совершенствуются знания о сделке, повышается способность постановки реальных целей. Мы очень часто видим, как менеджеры и их подчиненные тратят слишком много времени и усилий на детальную постановку целей на ранних стадиях процесса. Пару недель спустя, после получения новой информации или при изменениях в сделке, все ранее тщательно сформулированные цели превращаются в устаревшие фантазии. Постановка целей – это не одноактная деятельность. Это постоянный процесс пересмотра.

В неизбежности пересмотра – еще один довод в пользу простоты обозначения целей. Сложные цели пересматривать трудно. Билл Аллен, один из великих экспертов 1960‑х годов. – тогда слово «эксперт» означало что‑то особенное! – как‑то показал это на памятном примере. Билл попросил молодого человека, ныне одного из авторов этой книги, подготовить комплект целей для консалтингового проекта в одной химической компании. Молодой человек, жаждущий произвести впечатление, потратил много часов на формулировку задач, целей, намерений, показателей работы и т. п. Получился документ в пять страниц. На следующий день соискатель впечатления с гордостью представил проект Биллу. Великий эксперт сказал всего одно предложение: «Проблема с этими целями, как я ее вижу, в том. что у вас слишком хороший почерк». Молодой человек не знал, как понимать этот ироничный отзыв. Неделю спустя Билл предложил обновить всю совокупность целей. Учитывая всю свежую информацию, поступившую о новом проекте, работа по пересмотру была весьма значительной. И осложнялась еще тем. что каждая ранее разработанная цель, каждая подцель и каждый стандарт качества требовали детального пересмотра. Наутро, после всенощного сеанса обновления, молодой человек представил свои труды. «Ваш почерк все еще слишком хорош». – таков был единственный комментарий Билла. Еще через неделю Билл предложил все обновить еще раз. Совершенно расстроенный молодой человек не видел смысла в еще одном тщательном пересмотре. Он быстро нацарапал несколько кратких замечаний, которые затрагивали только ключевые цели проекта. Билл был в восторге. «Великолепно! – сказал он. – У вас такой плохой почерк, что я едва могу прочитать. Теперь я готов обсудить с вами ваш вариант целей, потому что вы дали мне рабочий документ, а не каменную плиту». Это был серьезный урок. Остерегайтесь, чтобы «каменная плита» не стала главным достижением в постановке целей. Стратегические цели продаж должны использоваться как ориентиры в реальной работе, именно поэтому цели и требуют постоянного пересмотра.

– Чтобы продвигать продажу, связывайте цели с действиями. Последний совет, который при постановке целей мы даем нашим сотрудникам: цель – это не более чем благое пожелание, пока хотя бы что‑то не сделано для воплощения цели в результат.

Мы однажды были свидетелями того, как на совещании, где ставились цели, два менеджера до потери пульса спорили о том. какова их задача – осуществить продажи по сделке на 100 ООО фунтов или на 200 ООО. Дискуссия была явно бесплодной. потому что. как нам показалось, ни один из них не имел ни малейшего понятия о четких шагах и действиях, которые им потребуются для выполнения продаж по сделке хотя бы на первые 100 фунтов.

Если и вы не можете определить действия, которые продвинут вас к выполнению вашей коммерческой задачи, ваши цели будут иметь весьма призрачное значение.

Из опыта исследований продаж проявляется один фундаментальный методологический момент, который многие руководители при постановке целей упускают из виду. Практически невозможно поставить всеобъемлющую задачу, если неизвестно, чего реально можно добиться при конкретной сделке. Логика требует, чтобы процесс постановки целей начинался с общей задачи. Примерно так: «Мы намерены в этом году осуществить продажи по сделке на 200 000 фунтов». Затем из этой общей задачи вытекают все более и более конкретные подцели и действия, которые подробно объясняют, как эта задача будет достигнута (рис. 5.5). Такой подход звучит неумолимо логично, но в жизни так не получается. Цель продаж на 200 000 фунтов может оказаться невыполнимо высокой или наоборот – только одной десятой частью полного потенциала сделки. Единственный способ, позволяющий узнать, что же достижимо на практике, это изучение детальной картины операций продаж, которые потребовались бы

 

Рис. 5.5. Традиционный подход ♦сверху‑вниз* к постановке целей: упражнение в добрых пожеланиях

для достижения избранной всеобъемлющей цели. Без собирания такой мозаики постановка цели будет упражнением в благих пожеланиях. В правильной постановке – цели, подцели. задачи и действия уточняют и обновляют друг друга, притом в циклическом, а не в линейном процессе (рис. 5.6).

В отличие от традиционных моделей постановки целей, где сначала представляется общая картина, в циклической модели

 

Рис. 5.6. Постановка целей в реальной жизни: циклический процесс.

с общей картиной взаимодействует каждый элемент. Мы убедились на опыте, что такое представление постановки целей гораздо полезнее. Не пытайтесь окончательно сформулировать финальные цели для всей сделки, пока вы не разработали все элементы. Это одна из причин, почему мы так обостренно‑критически отнеслись к менеджеру, который рассказал нам. что он решает только вопросы стратегии, а тактику оставляет своим подчиненным.

Мы полагаем, что никто не сможет поставить реальные стратегические задачи, если не овладеет тактикой действий, которые претворяют задачи в реальные достижения. Мы согласны. что многие менеджеры не в состоянии влиять на постановку глобальных задач, потому что их цели и задачи продаж ставятся им высшим руководством, которое часто даже не прибегает к консультации с менеджерами. Однако на уровне стратегических задач, касающихся какой‑либо одной сделки, большинство менеджеров могут управлять, и управляют, процессом постановки целей. Постановка, пересмотр и корректировка целей сделки – это первый шаг в разработке стратегии сделки.

 

Структура действий

 

Сначала точнее разберемся, что мы понимаем под «структурой действий». Если принимается логика нашей аргументации. то нетрудно принять еще один наш постулат: в центре любой практической стратегии сделок лежат специфические действия для продвижения продажи. Но специфические действия могут создавать свой собственный круг проблем. При выполнении обычной сделки могут понадобиться сотни действий. необходимых для продвижения к главной, всеобъемлющей задаче сделки. Чем специфичнее сделка, тем больше действий менеджерам приходится учитывать. Представление общей картины с этой проблемой не связано. Если намеченная стратегия требует десятков действий, то как организовать их во что‑то более полезное, чем ужасающе длинный и беспорядочный список? Когда мы говорим о «структуре действий», мы и имеем в виду этот самый процесс организации специфических действий.

Использование календарного тана

Вы. должно быть, заметили, что авторы книги – сторонники простого. И нет более простого способа организации действий по сделкам, чем разместить их в своего рода календарном плане (рис. 5.7).

На этом примере, упрощенном, чтобы вписаться в маленькую диаграмму, легко заметить, как календарный план помогает организовать различные действия по продаже. Конечно.

 

Рис. 5.7. Календарный план организации действий по выполнению сделки.

варианты календарных планов бывают и более сложными. Мы видели примеры, где вместо одной колонки, отображающей действия при продаже, было много таких колонок. Например. одна колонка может отображать действия руководителя, другая – продавцов, третья – технического персонала и т. д.

Календарный план – один из примеров того, что мы называем «организующей структурой». Прежде чем обратиться к другому примеру, несколько углубимся в три характеристики любой хорошей организующей структуры.

– Организация действий при продажах в логическом порядке. Самой заметной чертой нашего примера (рис. 5.7) является то. что в нем содержатся 14 отдельных действий по продаже и все они выстроены в продуманной последовательности. При этом календарный план преобразует список в график. В этом и заключается очевидная функция любой организующей структуры.

– Связь с процессом принятия решений клиентом. Менее очевидной чертой эффективной структуры будет то. что график связывает действия по продаже с процессом покупки клиентом. Например, левая колонка начинается с серии шагов, которые организация‑покупатель, вероятно, предпримет для принятия решения, а затем вероятные шаги покупателя связываются с шагами торговой компании. Почему эта связь так важна? Ведь важна ясность в действиях по продаже, а не в действиях клиента при покупке? В делах – все наоборот. Стратегия продаж, не идущая в ногу с решениями покупателя, неизменно потерпит неудачу. Слишком много стратегий и их календарных графиков основано только на процессе продажи.

В результате, действия по продаже представляют собой такую последовательность шагов: предположение, прогнозирование. первоначальные встречи, демонстрации, составление предложений и закрытие презентаций. Мы видели, как некоторые компании – достаточно старые и достаточно крупные, чтобы разбираться в этом лучше. – принимали подобную последовательность шагов и встраивали эти шаги в инструментарий управления своими продажами. В этих организациях менеджеры наблюдают. сколько действий сделано персоналом в каждой категории продаж. «Сколько демонстраций вы организовали в этом месяце? Почему вы не послали никаких предложений? Я вижу только две первоначальные встречи, назначенные на апрель». В таком подходе к управлению эта‑

пами продаж заложено две проблемы. Первая проблема (см. главу 2): последовательность действий при продаже управляет деятельностью, а не результативностью. Строгая последовательность действий может быть полезной при мелких продажах, но при крупных сделках обычно терпит неудачу. Вторая проблема: последовательность, управляющая деятельностью, а не результативностью, не учитывает, как принимает решения покупатель. В нашей книге «Стратегия работы с ключевыми клиентами в больших продажах» (Gower. 1988) мы отметили не очень приятные вещи о приключениях стратегии продаж. которая концентрируется только на этапах продажи. Несмотря на свое название, стратегия продаж – это то. как клиент покупает. Чем лучше менеджер понимает процесс покупки и чем больше стратегия продаж опирается на этапы покупки, тем более реалистичной и эффективной стратегия будет. Вот почему мы убеждены, что эффективная организующая структура должна начинаться с этапов процесса покупки.

Вы сами можете легко убедиться в важности этого (рис. 5.7). Представьте себе... Некий конкурент работает с заказчиком, по традиции опираясь на серии шагов при продаже, не соотнесенные с процессом покупки. Каковы будут его дела? Очень плохи. Каждый шаг при продаже влияет на тот или иной шаг в процессе покупки. Стратегия. не привязанная к процессу покупки, в лучшем случае будет игрой в «орла и решку». Мы полагаем, что такого неопределенного, полагающегося на счастливый случай подхода быть не должно. Но мы видим такой подход в организациях, пользующихся привычной структурой действий при продаже. Структурой, которая не соответствует шагам клиентуры при покупках.

– Установка ключевых моментов вмешательства. Еще одна важная характеристика структурированной стратегии: хорошая стратегия подсказывает руководителям, где. когда и как они должны вмешаться в ход процесса. Одной из серьезных проблем наставничества в вопросах стратегии является время. У каждого менеджера есть своя грустная сказка, которая начинается: «Если бы я только вовремя узнал, я бы...». Но откуда менеджер может узнать, когда процесс подходит к тому критическому стратегическому пункту, где только его вмешательство может изменить ситуацию? Одно из назначений структуры стратегии – это держать менеджера настороже и заранее

указывать на те моменты процесса, где его вмешательство будет иметь значение. Мы назвали эти критические узлы ключевыми моментами вмешательства (КМВ). КМВ – это точка в календарном плане, где вмешательство может повлиять на успех этапа (рис. 5.8). Такое вмешательство может быть в виде продажи или в виде обучения (см. главу 3). В обучении ключевыми моментами вмешательства могут быть определенные точки процесса продаж.

– Точка, где вы можете через обучение повлиять на стратегию продавца так, что ваше вмешательство может изменить направление действий и успех продажи.

– Точка, где ваше наставничество может повысить квалификацию продавца, например – углубит понимание какого либо элемента стратегии сделки.

Насколько полезна эта концепция КМВ? Мы работали с многими менеджерами, которые искренне удивлялись, зачем мы поднимаем вокруг этого так много шума. «Я и так это делаю. – сказала одна из менеджеров. – Я не присваиваю этому причудливого названия, но вмешиваюсь в процесс всякий раз. когда кто‑нибудь из моих сотрудников сталкивается с трудностями или обнаруживает что‑нибудь, с чем он не может справиться».

Эта руководительница и многие подобные ей упускают из виду один очень тонкий момент. Смысл разработки стратегии не в том. чтобы реагировать на ситуацию, когда она уже возникла. Стратегия существует для того, чтобы вмешиваться в события прежде, чем ваши сотрудники столкнутся с проблемами. которые могут помешать их работе. Ценность концепции КМВ заключается в том. что эта концепция заставляет менеджеров постоянно думать о том. когда и как вмешаться в процесс до того, как могут возникнуть проблемы. Потренируемся.

Начертите график какой‑нибудь вашей операции продаж. Обведите действия при продаже и посмотрите, где находятся ключевые моменты вмешательства, то есть те точки, в которых ваше вмешательство может принести пользу. Менеджер из одной химической компании, который сначала заявлял, что он слишком занят, чтобы проделывать такие забавные упражнения, в конце концов неохотно согласился испробовать эту концепцию. Три месяца спустя он рассказал нам: «Получилось лучше, чем я ожидал. Это. оказывается, экономит время. Теперь я понимаю, что тратил слишком много времени на тушение пожара, пытаясь погасить языки пламени, которые мои сотрудники раздували при проведении своих сделок. Теперь я как‑то все больше – по линии пожарной безопасности».

Еще один способ создания календарного плана

Как структура, организующая стратегию продаж, календарные планы имеют много преимуществ. Однако их главное преимущество одновременно является и их главным недостатком. Основная причина высокой полезности календарных планов – помощь в увязке действий по продаже с ходом принятия решений покупателем. И это прекрасно – если заранее известно, каков будет ход принятия решений покупателем. Но жизнь часто складывается иначе.

– У вас нет ясного представления о шагах, которые покупатель предпримет для выработки решения.

– У разных покупателей эти шаги будут так сильно отличаться. что вам придется для каждой новой продажи откладывать один план и составлять другой.

Из‑за этого может показаться, что на календарные планы уходит больше сил. чем они того заслуживают. Можно ли как‑нибудь сохранить полезные качества календарных планов и избежать присущих им недостатков?