Деньги как средство мотивации

Вопрос, который задают нам чаще всего. – о роли денег как побудительного мотива. Сами вопросы формулируются по разному. «Если я плачу больше, значит ли это. что мои люди будут лучше работать?»: «Какую часть зарплаты мне следует выплачивать работникам в виде премий?»: «За что я должен поощрять работника прежде всего: за вклад в прибыль от продаж или в объем продаж?» Но самый распространенный вопрос прост, как правда: «Деньги мотивируют?» Нетрудно догадаться, что наш ответ всегда начинался со слов: «Это зависит от...» А далее следовало изложение того, от чего это. по нашему мнению, зависит. Затем мы делали добавление: «Но в крупных продажах действуют иные правила...» И наши «удлиненные» ответы о деньгах оказывались не такими уж плохими. Дело в том. что роль денег, как фактора мотивации, весьма сложна и до сих служит предметом дискуссий среди так называемых экспертов. Мы тоже обратимся к некоторым аспектам этой проблемы.

Деньги не делают человека искуснее

Несколько упрощая вопрос, рассмотренный нами ранее (глава 2). можно еще раз напомнить одно из ключевых различий между мелкими и крупными продажами: успех в мелких продажах зависит от интенсивности труда, а успех в крупных продажах почти однозначно зависит от умения. Деньги, наряду с другими формами мотивации, лучше всего стимулируют интенсификацию труда. Если сотруднику платят достаточно, его почти наверняка можно побудить продлить свой рабочий день, делать больше телефонных звонков или проводить больше встреч с клиентами. Иными словами, с помощью денег человека можно заставить работать больше. Но на этом эффект денег и заканчивается.

Если бы вам предложили вознаграждение хоть из семи цифр, само по себе оно не смогло бы побудить вас работать качественнее и искуснее. Именно поэтому в тех сферах, где количество труда важнее качества, видна отчетливая связь между количеством денег и количеством труда. И наоборот: в крупных и сложных продажах не выявляются прямые свидетельства того, что повышение зарплаты ведет к адекватному повышению качества работы.

Означает ли это, что в мелких продажах продавцов надо полностью переводить на комиссионные вознаграждения, а продавцов, занятых в крупных продажах, оставлять на одной чистой зарплате? Увы. и это не так просто. Деньги могут не Сработать стимулятором мастерства и умения, это так. По они. несомненно, выполняют две другие важные функции: во‑первых, позволяют нанимать хороших продавцов, а во‑вторых, помогают удерживать хороших сотрудников в своей организации.

Это далеко не банальные вопросы. Так считают и в компании Eastman‑Kodak – по собственному опыту. Несколько лет назад их отделение Copier Division конкурировало непосредственно с компаниями IBM и Xerox. Обеспокоенные до известной степени проблемой квалификации своих продавцов и стремясь ее повысить, руководители отделения решили выплачивать продавцам единообразную зарплату, без каких‑либо комиссионных вознаграждений. «Теперь. – объясняли они нам. – у наших людей не будет соблазна – в погоне за комиссионными навязывать покупателям те вещи, которые клиентам не нужны». Мы вынуждены были одобрить мотивы. которые двигали менеджерами. В то время отделение Copier Division было печально известно продавцами, жаждавшими быстрого обогащения. Эти продавцы стремились реализовать товары по неоправданно высоким ценам, чтобы получать максимальные комиссионные вознаграждения. Однако. к несчастью для компании Kodak, в их финансовой политике обнаружились опасные подводные камни. Некоторые из работников высшего звена стали поглядывать через дорогу, где находилась компания Xerox и где продавцы зарабатывали в два раза больше, чем у них. Не требовалось никакой теории справедливости, чтобы предсказать, что такое положение будет пагубным для мотивации работников в компании Kodak и что ничто не сможет удержать лучших работников от соблазна уйти работать в компанию Xerox. Такая финансовая политика стоила Kodak потери нескольких талантливых работников. Более того, этой компании так и не удалось найти подходящей замены ушедшим звездам продаж. Мы говорили с бывшим высокопоставленным сотрудником компании IBM. который в поисках работы обращался и в Xerox, и в Kodak: «Я предпочитал Kodak, но в конце концов оказался в Xerox, так как подсчитал, что здесь я буду получать в два раза больше». Вывод? Деньги не способны мотивировать мастерство и умение. поэтому, выплачивая сотрудникам больше, едва ли можно увеличить объем продаж, но – эти же самые деньги играют очень важную роль, помогая торговой компании удерживать лучших работников в своей организации.

Демотивационный эффект низкой зарплаты

Если завышенная зарплата не ведет к повышению качества работы, то заниженная зарплата, как писал Герцберг. может вызвать и вызывает демотивацию работника. Тут все непросто. Убежденность в том. что завышенная зарплата не приводит к увеличению объема продаж, не равнозначна «обратному» выводу о том. что занижение денежных выплат не повлияет на качество работы. Сюжет компании Kodak в этом смысле весьма характерен. Он показывает, что самым опасным и неприятным «эффектом» заниженной зарплаты является невозможность воспрепятствовать уходу из компании лучших исполнителей, которым, при сложившейся политике в области заработной платы, бывает очень трудно найти достойную замену.

Система компенсаций должна быть простой

Когда нас спрашивали, что следует брать за основу при расчете компенсационной системы – прибыль и маржу или объем продаж. – мы намеренно возвращались к нашей излюбленной формуле: «Это зависит от...». Теоретически, компенсация по марже лучше отражает качество работы продавцов в крупных продажах. Это особенно хороший метод расчета, когда зарплата продавца оговорена в контракте и когда она не зависит от покупной цены и от таких факторов, как оказание помощи, вспомогательные услуги и тренинг, которые могут повлиять на маржу. Вознаграждая работников в зависимости от прибыльности их продаж, можно побудить продавцов к снижению торговых издержек и к повышению уровня маржи. Так говорит теория. На практике эта проблема не так проста.

В компенсационных системах есть фундаментальное мотивационное правило: система перестает работать, если она становится непонятной работникам. Однажды нам довелось работать с продавцами компьютеров. У них действовала компенсационная система невообразимой сложности. Зарплата продавцам начислялась по семи показателям их вклада в прибыль. причем некоторые из показателей были сезонными. Кроме того, если покупатель возвращал купленный товар, на продавцов начислялись вычеты. Размер начислений зависел от длительности срока с момента установки оборудования, от наличия конкурирующего оборудования при совершении сделки и от характера причины, по которой покупатель отказался от своего приобретения. Но это еще не все. В компании действовало несколько групповых премий – с плюсовыми и минусовыми элементами, которые основывались на таких показателях, как биржевая цена продукции компании. Как признался нам один из продавцов: «Никогда не знаешь, что вложили тебе в конверт с зарплатой. В первые месяцы работы в компании я тратил часы на то. чтобы высчитать, сколько я заработал. Теперь я отношусь к этому как к погоде: знаешь, что дождь когда‑нибудь пойдет, но когда именно и сколько достанется на твою долю – неизвестно». На самом деле, системы. подобные этим, не имеют ничего общего с мотивацией, потому что люди не в состоянии понять, как качество работы влияет на зарплату. Проблема вознаграждения трудна. С одной стороны, система зарплаты должна отражать реальный вклад работника в общее дело организации. Эта установка, в частности. в компьютерной компании привела к невообразимому усложнению и безмерной детализации системы вознаграждения. С другой стороны, теория мотивации требует простой системы заработной платы – чтобы работники понимали и видели прямую связь между их трудовыми усилиями и материальным вознаграждением. В погоне за точностью учета трудового вклада работника в компьютерной компании перестарались: потеряли простоту и прозрачность системы вознаграждения. В итоге – система вознаграждения перестала быть мотивирующим фактором.

Каким должен быть идеальный баланс между точностью и простотой системы вознаграждения? У нас возникало сильное желание отдать предпочтение простоте. Но тогда нам пришлось бы признать, что причины нашего негативного отношения к сложной системе оставляют вне поля внимания неэффективность этой системы, как средства мотивации. Нам доводилось встречать очень много менеджеров по продажам, которые пытались использовать усложненную систему компенсации как инструмент контроля за продавцами. В итоге исследований и размышлений мы пришли к выводу, что любой вариант системы компенсации не срабатывает, если компенсацией пытаются подменить хорошее управление продажами. Например, корпорация Xerox тратила огромные усилия, чтобы придумать оригинальный компенсационный план. Использовала свои лучшие таланты, пытаясь найти способы применения системы компенсации в качестве инструмента управления и контроля за усилиями, потраченными на осуществление продаж. В ответ на это продавцы проявляли удивительную изобретательность в нахождении путей нейтрализации «самого оригинального» плана...

Мы проводили недельную программу тренинга для лучших продавцов корпорации Xerox, когда был объявлен последний компенсационный план. Нас попросили в этот день сделать в тренинге двухчасовой перерыв, чтобы слушатели могли ознакомиться с планом и высказать о нем свои суждения. «Критикуйте план и вносите свои предложения». – сказали им. Когда мы вернулись в класс после перерыва, все стены были увешаны бумагами с расчетами и лозунгами, включая незабываемый плакат: «В этих корпоративных джунглях продавец бобов съест того, кто растит бобы».

Компенсационные планы не приспособлены быть инструментами управления, так как они неизменно приводят к антагонизму между специалистами разных профессий и уровней. Поэтому наш совет: система вознаграждения должна быть как можно проще.

Вознаграждение должно восприниматься как справедливое

Нет необходимости цитировать положения теории справедливости или теории ожиданий, чтобы еще раз подтвердить: система вознаграждения должна быть справедливой. Но что мы имеем в виду под термином «справедливость»? Трудный вопрос. Единообразная зарплата, как мы видели на примере корпорации Kodak, воспринимается как несправедливая лучшими исполнителями, которые отсутствие побудительных выплат считают непризнанием их особых усилий в работе и их стремления работать эффективнее. Слабые работники, наоборот. считают, что фиксированная зарплата намного справедливее. чем поощрительные премии. Нет такого понятия, как абсолютная и объективная справедливость. Здесь вопрос места и времени. Нет такой системы вознаграждения, которая воспринималась бы справедливой всеми, кто ею пользуется. и без исключения. И все‑таки имеются способы, которые позволяют использовать систему вознаграждения так. что обвинения в несправедливости системы устраняются или смягчаются. Например, в крупных продажах продавцы могут в течение года получить пару крупных заказов, а между этими заказами – спокойные периоды, в течение которых продаж состоится мало. Система, делающая акцент на побудительные мотивы, может столкнуться с ситуацией, когда один член команды продавцов заработал очень мало, в то время как его коллега, только что провернувший большую продажу, получил внушительное вознаграждение и тайно злорадствует по этому поводу. Возникающее в такие моменты чувство «несправедливости» можно смягчить – растянув сроки выплат, чтобы у коллег‑продавцов не было очень резких пиков и падений. Но и здесь надо сделать одно предупреждение: позитивный эмоциональный момент от сознания большей справедливости может быть утрачен, если сглаживание компенсационного процесса происходит слишком сложно и продавцы перестают чувствовать связь между результатами продаж и компенсацией.