Don’t make facts fit your solution (Не подгоняйте факты под решение)

Избегайте искушения использовать вашу начальную гипотезу как окончательное решение. Не превращайте весь процесс рассмотрения задачи лишь как упражнение, направленные на ее доказательство. Всегда оставайтесь гибкими и открытыми для новых идей. Не позволяйте сильной начальной гипотезе становиться оправданием невозможности быть гибким.

Работая над проектом для известной страховой компании, менеджер проекта убедил свою команду и клиента в том, что для увеличения прибыльности бизнеса необходимо устранить (eliminate) «утечки», заключающиеся в выплате страховых премий без корректировки окончательной суммы. Он поручил своему новому консультанту определить уровень «утечек» в страховании от пожаров за последние три года. Как и полагается консультанту McKinsey, этот молодой человек принялся усердно и тщательно выполнять свое задание. Он просмотрел массу клиентский требований в поисках утечек. В результате выяснилось, что утечек было гораздо меньше, чем предполагал EM.

Вместо того, чтобы принять эти данные как доказательство несостоятельности первоначальной гипотезы и пересмотреть ее, EM просто поручил своему сотруднику просмотреть еще данные по авто страхованию затем по морскому страхованию и бизнес страхованию. И нигде не было обнаружено ожидаемого уровня утечек.

Как-то раз, этот EM сидел у себя в кабинете тупо смотря на монитор. В это время к нему заглянул сотрудник, отвечающий за взаимодействие с клиентом и спросил, что случилось, Ник? Неужели больше нет утечек?

Мораль этой небольшой истории заключается в том, что какой бы оригинальной и блестящей не была ваша начальная гипотеза, вы всегда должны быть готовыми к тому, что факты не подтвердят ее. Не старайтесь подогнать факты под вашу концепцию like square peg into hole.

Как избежать такой ловушки? McKinsey делает это так. Попробуйте оторваться от сбора и анализа фактов и обернитесь назад, задайте себе вопрос «Что я узнал за последнее время? Как это соотносится с первоначальной гипотезой? Подтверждают ли ее собранные данные?». Если это не так, возможно, вам стоит пересмотреть свою начальную гипотезу. Делая такие небольшие остановки, вы сможете избавить себя от слепого блуждания по лесу.

В заключении я хотел бы отметить, что хотя я привел подлинную историю, она является скорее исключением из практики McKinsey. И упомянутый здесь менеджер проекта давно покинул компанию.

2.5. Make sure your solution fit your client (Убедитесь, что предлагаемое вами решение, подходит для клиента)

Самые прекрасные решения, основанные на анализе огромного количества данных, и обещающее миллионы дополнительной прибыли, будут бесполезны, если ваш клиент или его бизнес не будут способны внедрить их. Вы должны знать сильные и слабые стороны клиента, а также то, на что способен менеджмент, а на что нет. Старайтесь мысленно объединить все это.

Бывший EM компании, работающий сейчас на Wall Street рассказывает о своем опыте.

«Мы работали на проекте по снижению издержек для большого финансового института. Мы обнаружили, что они занимаются работой над проектом, который соединит все их несколько сотен офисов с помощью спутниковой связи. Они начали этот проект несколько лет назад и уже установили оборудование в половине своих отделений.

Мы обнаружили, что, используя современные телекоммуникационные технологии, они могут сделать то же самое за гораздо меньшие деньги. По нашим оценкам эта компания могла бы сэкономить около $170 млн. в текущих ценах.

Мы рассказали о нашей находке менеджеру, отвечающему за проект со стороны клиента, который и пригласил нас. Он сказал: «Это потрясающе. Мы понимаем, что следуя вашему совету мы могли бы сэкономить несколько сот миллионов долларов. Но мы уже начали этот проект и сворачивать с пути слишком рисовано по политическим причинам. Вы должны понять, что у компании есть ограниченное количество энергии и, честно говоря, мы ждем от вас чего-то большего».

С первого взгляда это было невероятно, что они отказались принять наши рекомендации. Но, в тоже время, позже мы смогли предложить им иные, которые помогли им сэкономить от полумиллиарда до миллиарда долларов. Таким образом, первое предложенное нами решение, было слишком незначительным для них. Хотя даже и они уже могли бы окупить затраты на нашу работу. И, по правде говоря, это было рациональный ответ с их стороны. Ведь если я могу сделать только одно из трех дел, то я сделаю самое большое».

McKinsey нанимает людей, имеющих блестящее образование, и добивается от них строгой дисциплины при анализе фактов и структурировании рекомендаций. Поэтому в таких ситуациях первое желание консультантов (особенно недавно присоединившихся к компании) - бросить все и закончить проект с таким «непонятливым» клиентом.

К сожалению, когда знания, полученные в университетах, сталкиваются с реальностью бизнес жизни, бизнес реалии побеждают. В бизнесе работает множество людей, которые имеют свои недостатки, свои сильные и слабые стороны. И эти люди могут делать ограниченное количество действий при ограниченных ресурсах. Некоторые вещи не могут быть приняты либо по политическим причинам, либо из-за отсутствия ресурсов или способностей.

Работая консультантом, вашей обязанностью является знание ограничений вашего клиента. Если же вашим клиентом является ваш работодатель или ваш босс, ваша обязанность увеличивается вдвое. Зная эти недостатки, вы должны быть уверенны, что ваши рекомендации могут быть применены несмотря ни на что.