Don’t reinvent the wheel (Part 1) (Не изобретайте колесо Часть 1)

Многие бизнес-проблемы имеют больше общего, чем различного. Это значит, что, используя небольшое количество техник, вы можете решить множество различных задач. Такие техники могут находиться где-либо внутри вашей организации либо уже записанные, либо в головах у ваших коллег. Если же это не так, то используйте свой собственный опыт для создания собственного набора.

Как и любая другая консалтинговая компания McKinsey разработала множество техник для работы над решением бизнес задач, дав им причудливые названия: анализ добавленной стоимости, (Analysis of Value Added), реструктурирование бизнес-процессов (Business Process Redesine), методика исследования рынка (Product-Market Scan) и т.д. Эти приемы чрезвычайно полезны и помогают консультантам MсKinsey превращать сырой материал в отчетливый план, позволяя им проникать в самую сущность природы проблем клиентов. Сделав это, консультанты фокусируют свое внимание на ключевых аспектах проблемы и начинают работать над ее решением.

Мы часто использовали структуру, называемую Forces of work (use of analytical framework). Она доказала свою ценность особенно в начале проекта, когда особенно сильно давление со стороны клиента. Эта техника заключается в выделении сил, влияющих на бизнес клиента. Мы составляем список из позитивных и негативных влияний на бизнес со стороны поставщиков, покупателей, конкурентов и товаров-заменителей. Мы изучаем измененья в природе этих сил и то, как это влияет на бизнес клиента. Мы также выделяем ключевые факторы влияющие на состояние отрасли, в которой работает наш клиент, стараясь определить, какие из выделенных факторов имеют наибольшее значение на структуру бизнеса, структуру производства, систему дистрибуции, продажи и облеживает их продукты.

Каким бы бизнесом вы не занимались, такая структура поможет вам не только зафиксировать текущее положение в конкурентной среде, но и поможет вам в понимании того, как эта среда может меняться. Попробуйте применить такую технику. Такой анализ кажется достаточно простым, но он может серьезно стимулировать вас к тому, чтобы заниматься стратегическим планированием. 

Такая структура действительно помогает в самом начале работы над проектом. Например, на первом году моей работы в компании я присоединился к команде консультантов, работавших с одним из ведущих инвестиционных банков с Wall Street. Нашей задачей было помочь в реорганизации технологического подразделения (but not if it meant any changes in the way their computer were supported). В этом случае технологическое подразделение действительно было огромным. Оно включало в себя еще дюжину субподразделений и было окутано такой паутиной связей, что у меня по коже пошли мурашки.

Я вместе со своей командой даже не представляли с чего нам начать. К счастью, недавно компания разработала новую парадигму под название Реинженеринг Бизнес Процессов «Business Process Redesign» и, работая над решением этой проблемы, мы обнаружили новые факты. and during the study we broke new ground for the Firm. Работа над этой проблемой действительно была не легкой, но используя BPR, а также китайскую пищу и долгие ночи в офисе мы добились желаемого результата. Если бы у нас не было начальной структуры, которая помогла нам сфокусировать наши усилия, то мы могли бы никогда не достигнуть результата.

2.3. …But every client is unique (no cookie-cutter solution) (каждый клиент уникален, не применяйте готовых решений)

Многие бизнес-проблемы похожи друг на друга, это не это не означает, что они имеют одинаковые решения. Вы должны подтвердить свою начальную гипотезу или инстинктивное предположение анализом фактов. Это позволит вам с большей убедительностью доказать состоятельность своих идеи.

Если молоток – это все, что вы имеете, значит все проблемы будут выглядеть в ваших глазах как гвозди. Критики управленческого консультирования вообще и, в частности, McKinsey утверждают, что консультанты основывают решение всех проблем на наиболее модном в настоящее время методе.

Как минимум, по отношению McKinsey это не верно. Перед тем, как предложить клиенту какие-либо рекомендации, компания всегда проводит тщательный анализ фактов. Jason Klein – бывший SEM компании, а ныне издатель журналов Field&Stream и Outdoor Life, рассказывает об этом так:

Некоторые люди думают, что у McKinsey и в целом у консультантов по управлению есть своего рода полуфабрикаты из готовых ответов на любые вопросы. Но, по крайней мере, в компании это не так. Если бы дела обстояли таким образом, то McKinsey никогда бы не добилась таких успехов.

Действительно, инструменты для работы над решением задач могут не меняться от проблемы к проблеме, но весь вопрос состоит в том, как их применять. Например, в моей практике в восьми из десяти случаев, связанных с ценообразованием, правильный ответ был - «повысьте ваши цены». Для того, чтобы обоснованно утверждать это, вам необходимо провести анализ фактов, кривую спроса, расчет точки безубыточности. В ином случае, если на самом деле цены должны были быть снижены, вы можете совершить ошибку».

Вывод из этого заключается в том, чтобы избегать шаблонных решений и быть осторожным, когда ваше шестое чувство что-то советует вам. По мере того, как вы становитесь более опытными, решая все больше и больше проблем, вы обретаете четкое понимание, что применимо в вашей отрасли, а что нет. И хотя, ваш опыт достаточно часто бывает прав, вам необходимо брать пример с бывшего президента США Рональда Рейгана, который говаривал «Доверяй, но проверяй». Один из бывших сотрудников компании объясняет это так:

Опытный и проницательный управляющий с большей вероятностью и более быстро чем компания, может найти решение благодаря своей интуиции. Однако, большинство управленцев не настолько хороши. McKinsey всегда фокусируется на проблеме и поэтому предлагаемые решения более осмысленны, чем те, которые может предложить даже самый лучший менеджер. Большинство управленцев просто не обращают внимание на детали, потому что у них на это просто нет времени.

Таким образом, если даже ваш инстинкт подсказывает вам верное решение, отведите достаточно времени, чтобы проверить его с помощью анализа фактов.