About this book (Об этой книге)

Ethan M. Rasiel

The McKinsey Way
СОДЕРЖАНИЕ

1.1.        About McKinsey (О McKinsey) 2

1.2.        About this book (Об этой книге) 2

1.3.        About clients (о клиентах) 3

1. Part one: The McKinsey Way Of Thinking About Business Problems. 4

1.     Building the solution (Построение решения) 5

1.1.        Facts are friendly (Факты ваши друзья) 6

1.2.        Feel free to be MECE. 7

1.3.        Solve the problem at the first meeting – the initial hypothesis 8

1.3.1.                       Defining the initial hypothesis (Определение начальной гипотезы) 8

1.3.2.                       Generating the initial hypothesis (Развитие начальной гипотезы) 9

1.3.3.                       Testing the initial hypothesis (проверка начальной гипотезы) 10

2.     Developing an approach (развитие подходов) 11

2.1.        The problem is not always the problem (Проблемы не всегда являются проблемами) 11

2.2.        Don’t reinvent the wheel (Part 1) (Не изобретайте колесо Часть 1) 11

2.3.        …But every client is unique (no cookie-cutter solution) (каждый клиент уникален, не применяйте готовых решений) 12

2.4.        Don’t make facts fit your solution (Не подгоняйте факты под решение) 13

2.5.        Make sure your solution fit your client (Убедитесь, что предлагаемое вами решение, подходит для клиента) 13

2.6.        Sometimes you have to let the solution come to you (Иногда вы должны дать решению придти самому) 14

2.7.        Some problem you just can’t solve… solve them anyway. 15

3.     80/20 and the other rules to live by (80/20 и другие правила) 17

3.1.        80/20. 17

3.2.        Don’t boil the ocean (Не подогревайте океан) 17

3.3.        Find the key drivers (Найдите ключевые факторы) 18

3.4.        The elevator test 18

3.5.        Pluck the low-hanging fruit (Срывайте низковисящий фрукт) 19

3.6.        Make charts every day (Ежедневно делайте схемы) 20

3.7.        Hit singles 20

3.8.        Look at the big picture. 21

3.9.        Just say, I don’t know (Просто скажи: «Я не знаю») 22

3.10.      Don’t accept “I have no idea”. 22

2. Part Two: The McKinsey way of working to solve business problems. 25

4.     Selling a study. 25

4.1.        How to sell without selling. 25

4.2.        Be careful what you promise: structuring an engagement (Будьте осторожны, когда даете обещания. Структурирование проекта) 26

5.     Assembling a team.. 28

5.1.        About teams at McKinsey. 28

5.2.        Getting the mix right (правильно. 28

5.3.        A little team bonding goes a long way. 29

5.4.        Take your teams temperature to maintain moral 29

6.     Managing Hierarchy. 31

6.1.        About the McKinsey Chain of command.. 31

6.2.        Make your boss look good.. 31

6.3.        An aggressive strategy for maintaining hierarchy. 32

7.     Doing research. 33

7.1.        About research at McKinsey (Об исследованиях в компании) 33

7.2.        Don’t reinvent the wheel (Part 2) (Не изобретайте колесо. Часть 2) 33

7.3.        Specific Research Tip (Некоторые советы о проведении исследований) 34

8.     Conducting Interviews (Проведение интервью) 36

8.1.        Be prepared: write at interview guide (Готовьтесь: пишите предварительный план) 36

8.2.        When conducting interviews, listen and guide (Проводя интервью, слушайте и управляйте) 37

8.3.        Seven tips for successful interviewing (Семь советов для успешного интервью) 38

8.4.        If you want a life lay down some rules (если вы хотите жить не только работой, то вы должны соблюдать некоторые правила) 41

Introduction (Введение)

Рассматривайте эту книгу как своего рода справочник. Её можно не читать от начала и до конца. Вместо этого вы можете познакомиться с оглавлением и прочитать только наиболее интересные вам главы.

 

About McKinsey (О McKinsey)

Чтобы немного познакомить тех из вас, кто не знаком с McKinsey&Co, я позволю себе несколько слов об организации, которую ее бывшие и настоящие сотрудники называют просто «the Firm». С момента своего создания в 1923 году McKinsey&Co является наиболее успешной компанией в мире в области стратегического консультирования. Компания имеет 75 представительств по всему миру (численность которых продолжает расти) и её штат составляет около 4 500 сотрудников. Может быть, она и не самая большая консалтинговая компания в мире, т.к. крупнейшие бухгалтерские фирмы имеют большую практику, но она, определенно, является наиболее уважаемой и престижной. Среди клиентов McKinsey большинство компаний, представленных в списке Fortune 100, а также администрации отдельных штатов, государственные агентства и международные правительства.

 

Несколько старших партнеров McKinsey достигли международного признания в своих областях знаний. Lowell Bryan консультировал банковский комитет Сената во время кризиса сбережений и займов. Kenichi Ohmae, недавно покинувший компанию, написал книгу о менеджменте и футурологии, которая стала бестселлером в Японии. Herb Henzler был советником бывшего канцлера ФРГ Гельмута Коля. Можно назвать еще нескольких еще более заметных бывших консультантов, занявших ключевые позиции в компаниях по всему миру. Tom Peters – гуру менеджмента и соавтор книги «В поисках совершенства» (In search of excellence), Harvey Golub – президент компании American Express, Adair Turner – президент Confederation of British Industries, если упомянуть только троих.

 

Чтобы достичь такого превосходства, и зарабатывать столько, сколько зарабатывает компания, McKinsey ежегодно снимает сливки с выпусков бизнес школ. Компания соблазняет лучших выпускников высокими заработками, перспективой быстрого продвижения в системе иерархии, зависящего только от персональных достижений, а также шансом вращаться в элите делового сообщества. Взамен она требует полностью посвятить себя обслуживанию интересов клиентов, приспособиться к изнуряющему расписанию, часто включающему в себя недели и месяцы вдали от дома и семьи и выполнение работы только высочайшего качества. Тому, кто принимает такие правила игры, обеспечено быстрое продвижение. Все те, кто не может приспособиться, попадают под неумолимое правило, существующее в компании – «расти или уходи».

 

Как и все крепкие организации, McKinsey имеет свою могущественную корпоративную культуру, основанную на общих ценностях и опыте. Каждый сотрудник проходит через одни и те же жесткие тренинги и страдает от долгих бессонных ночей в офисе. Для посторонних может показаться, что компания является монолитной и неприступной. В недавно вышедшей книге по управленческому консалтингу McKinsey сравнивали даже с иезуитским орденом. На самом деле, я надеюсь, что эта книга покажет McKinsey с другой стороны, рассказав о компании, как о сообществе людей, которые в ней работают.

 

В работе компания использует свой полный акронимов жаргон EM, ED, DCS, ITP, ELT, BPR и так далее. Сотрудники называют свои задания – проектами (engagements). В ходе проекта команда консультантов занимается выявлением ключевых факторов в поиске добавленной стоимости. Как это часто бывает, жаргон, в основном, состоит из сокращений. Однако, некоторые слова этого жаргона, будучи однажды понятыми, могут быть чрезвычайно ценными как для сотрудников компании, так и для людей вне McKinsey.

 

Как и любая могущественная компания, McKinsey является комплексной организацией. Я надеюсь, что эта книга позволит вам хоть немного заглянуть за мистический занавес, окутывающий работу этой чрезвычайно успешной компании.

 

About clients (О клиентах)

Слово «клиент» употребляется практически в каждой главе этой книги. Ввиду того, что я пишу с точки зрения консультанта, под этим словом я имею в виду организацию, для которой занимаюсь решением бизнес-проблем. Если же вы не консультант, то, строго говоря, решая различные бизнес задачи, у вас нет клиентов. Однако, я предлагаю взглянуть на это немного по-другому. Вы или ваша организация и есть ваш клиент. Рассматривая этот вопрос таким образом, слово клиент может быть применимо к любой организации, работаете ли вы внутри ее или снаружи. Таким же образом, я уверен, что рассматривая свою организацию как клиента, вы сможете с легкостью использовать техники, описанные в этой книге.

 

Одно из главных достоинств McKinsey – это то, что компания неукоснительно соблюдает конфиденциальность. Компания строго соблюдает свои обязательства перед клиентами. И я, как и все бывшие сотрудники компании, обязался не разглашать конфиденциальной информации о компании и ее клиентах, даже после того, как я покинул компанию. И я не собираюсь нарушать свои обязательства, поэтому большинство имен людей и компаний, упомянутых в этой книге, изменены.

 

Как я уже сказал в начале, эта книга может быть прочитана от начала и до конца, либо разделена на главы как плитка шоколада и прочитана частями.

1. Part one: The McKinsey Way Of Thinking About Business Problems

 

McKinsey существует для того, чтобы решать проблемы, связанные с бизнесом. Консультанты, добивающиеся успеха в компании, любят решать бизнес-проблемы. Один из бывших EM[1] компании так определил это:

 

Если вы работаете в McKinsey, то решение задач, это не одна из ваших обязанностей, которые входят в вашу работу, это и есть ваша работа. Другими словами, с чем бы вы ни сталкивались, вы всегда должны искать пути улучшения этого. Вы всегда должны задавать вопросы: «Почему что-то сделано так, а не иначе? Является ли это лучшей возможностью для решения проблемы?». Это должно стать вашей неотъемлемой частью. Вам необходимо быть профессиональным скептиком.

 

Первая часть посвящена описанию, того как McKinsey подходит к решению бизнес-проблем. В ней будет рассказано, что такое основанное на фактах, строго структурированное, ведомое гипотезами решение. Она даст вам видение подходов, используемых в компании для решения бизнес-проблем и предложит на выбор несколько правил, в соответствии с которыми вы должны существовать, решая их.

 

 

Feel free to be MECE

 

Чтобы ваши мысли были четко структурированы во время работы над решением проблемы (или при ее анализе), вы должны полностью освободится от путаницы и повторений.

 

МЕСЕ это аббревиатура от «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие» (mutually exclusive, collectively exhaustive). Техника МЕСЕ лежит в основе всей работы над проектами в McKinsey. Она вкладывается в голову каждого нового сотрудника с момента его прихода в компанию. Все документы, включая внутренние записки, презентации, e-mail, или голосовые сообщения должны быть составлены на основе МЕСЕ. Спросите любого выпускника школы McKinsey о том, что ему больше всего запомнилось о процессе работы над решением проблем, и он ответит вам МЕСЕ, МЕСЕ, МЕСЕ.

 

МЕСЕ структурирует ваше мышление с максимальной полнотой и ясностью (и поэтому с минимумом неточностей). С МЕСE начинается работа по определению самого общего уровня проблемы. Составляя список пунктов, описывающих важнейшие аспекты стоящей перед вами проблемы, используйте МЕСЕ. Когда вы думаете, что у вас уже есть определенный план решения задачи, взгляните на него еще раз. Все ли аспекты проблемы разделены и четко определены? Если это так, то вы добились взаимно исключительности. Взгляните еще раз. Все ли аспекты следуют один за другим (именно один за другим). При этом, подумали ли вы обо всех аспектах. Если и это так, значит ваши пункты совместно исчерпывающие.

 

Предположим, ваша команда работает над проектом для знаменитой американской производственной компании American Widgets. Проблема, с которой вы столкнулись - «Нам необходимо продавать больше наших изделий (widgets)». Ваша команда может начать с составления следующего списка для решения этой проблемы:

 

· Изменение способа продаж в розницу.

· Улучшение системы маркетинга продукции.

· Снижение стоимости единицы продукции.

 

Несмотря на то, что этот список выглядит достаточно общим, это нормально. Мы продолжим разговор о дальнейшей детализации в следующей секции. Важно, что этот список составлен в технике MECE.

 

Предположим, вы добавите еще один пункт. «Перестройка процесса производства». Как этот пункт соотносится с тремя уже написанными? Действительно, это важный аспект, но он не может находиться бок о бок с предыдущими тремя пунктами. Он должен быть размещен под пунктом «снижение стоимости изделий», вместе с подпунктом «Поддержка дистрибьюторской системы» и еще одним - «Улучшение учетной политики». Почему так? Потому что все эти три пункта призваны снизить стоимость изделий. Размещение одного из них (или всех) в ряду первых приведет к повторениям. Список перестанет быть взаимно исключающим. Повторения укажут на отсутствие стройности в мыслях написавшего этот список, и введут в заблуждение читателей.

 

Когда ваш список готов и все пункты в нем разделены и ясны, вы должны проверить присутствуют ли в нем все аспекты относящиеся к проблеме. Вернитесь назад к пункту «Перестройка процесса производства», который вы поместили под пунктом «Снижение стоимости изделий». Здесь кто-то из членов вашей команды может сказать: «мы должны подумать об улучшении качества нашей продукции через улучшение производственного процесса».

 

Он прав. Значит ли это, что вы должны переструктурировать уже имеющийся у вас список? Нет, но вы должны включить это замечание в свой список под пунктом «снижение стоимости изделий», сделав его отдельным подпунктом «изменение процесса производства для улучшения качества продукции». Итак, теперь ваш список выглядит так:

 

· Изменение способа продажи в розницу.

· Улучшение системы маркетинга нашей продукции.

o изменение процесса производства для улучшения качества продукции.

· Снижение стоимости единицы продукции.

o перестройка процесса производства для снижения затрат на единицу продукции.

 

Предположим, у вашей команды возникло еще несколько интересных идей, которые не подходят не под один из уже существующих пунктов. Что тогда? Вы можете игнорировать их, но это не поможет вашему клиенту решить его проблему. Вы можете дописать эти пункты в основной список, но тогда их будет слишком много. Обычно, списки, которые презентует McKinsey, состоят не менее чем из двух, но и не более чем из пяти основных пунктов (конечно, три – лучший вариант).

 

Для решения этой дилеммы есть специальная магическая категория, называющаяся «Другие пункты». Если вы не знаете, куда приспособить еще две три блестящих идеи, поместите их в этот раздел. Однако я хотел бы предостеречь вас. Избегайте использования этого пункта в заглавном списке, это выглядит неподходяще. Это выглядит нормально, когда вы размещаете раздел «Другие пункты» в подпунктах и разделах более низкого уровня. На первой станице это слишком привлекает внимание. Итак, приложите немного усилий, чтобы определить свои блестящие идеи в какие-то из разделов основной структуры документа. Практически всегда существует возможность для этого. Если это все же не получилось, то раздел «Другие пункты» поможет вам остаться в технике МЕСЕ.

 

3.1. 80/20

Правило 80/20 одно из наиболее действенных как в консалтинге, так и в бизнесе в целом. Вы можете наблюдать его правоту повсюду. Например, 80% продаж, приносят лишь 20% ваших маркетинговых усилий, 20% секретарской работы отнимает 80% времени, 20% населения контролирует 80% благосостояния, конечно же, это правило не всегда работает (ведь даже бутерброд иногда падает маслом вниз), но, если вы попытаетесь присмотреться к вашему бизнесу с этой точки зрения, то обязательно найдете возможность улучшить свой бизнес.

 

Во время своей работы в McKinsey я всегда убеждался в могуществе этого правила при решении любых задач.

 

Участвуя в своем первом проекте McKinsey (это были во время моих каникулы в бизнес-школе), я работал в команде консультантов. Нашим клиентом был большая брокерская контора из Нью-Йорка. Совет директоров этой компании пригласил нас, чтобы мы помогли им увеличить прибыльность их бизнеса по торговле акциями для корпоративных клиентов: пенсионных и взаимных фондов. Среди их клиентов были такие компании как Fidelity и T.Rowe Price.

 

Когда наш клиент спрашивает у нас «Как я могу увеличить прибыль», обычно мы делаем шаг назад и интересуемся «Что приносит ему прибыль». Ответ на такой вопрос далеко не очевиден, даже для тех людей, которые занимаются своим бизнесом уже в течение многих лет. Чтобы найти ответ на этот вопрос наша команда рассмотрела все счета, всех брокеров и всех торговцев, отвечающих за работу с различными группами покупателей. Мы провели несколько недель анализируя гору данных под всеми возможными углами. Когда нам удалось совладать с цифрами, мы выяснили следующее:

· 80% продаж обеспечивают 20% брокеров;

· 80% заказов приходили от 20% клиентов;

· 80% прибыли от торговли обеспечивали 20% брокеров.

Эти данные выявили серьезные недостатки в системе распределения трудовых ресурсов компании и мы сфокусировали наши усилия на этом. Проблема оказалась более сложной, чем если бы 80% брокеров были бы некомпетентны или ленивы (при этом, мы никогда не считали это начальной посылкой). Мы, например, обнаружили, что три брокера отвечали за работу с десятью самыми большими счетами. Разделив работу с самыми большими счетами среди большего количества брокеров и приставив к обслуживанию каждого из трех крупнейших счетов одного старшего, и одного младшего брокера, мы увеличили общие продажи. Таким образом, мы не разделили пирог более справедливо, мы просто увеличили его размер. В этом случае, правило 80/20 позволило нам быстро сориентироваться в проблемах клиента.

 

Правило 80/20 применимо в том случае, если Вы работаете с данными. Задавайте вопросы «Как продаются ваши продукты «What are your sales figure by product», Какова маржа на каждом продукте, Какие результаты показывают ваши продавцы, Как географически распределены ваши клиенты». Если вы хорошо знаете ваш бизнес (а вы должны его знать, чтобы не проиграть), то вы знаете на какие вопросы необходимо искать ответы. Когда у вас на руках есть все необходимые данные, поместите их в базу данных и попробуйте поиграть с ними. Таким образом, вы сможете обнаружить различные структуры и группы данных, которые могут высветить те процессы в вашем бизнесе, о которых вы даже ранее не догадывались. Такой анализ может указывать на существование проблем. Например, если 80% вашей прибыли обеспечивают лишь 20% ваших клиентов, то это плохой признак, который, с другой стороны, указывают на наличие возможностей. Ищите эти возможности и старайтесь использовать их.

 

The elevator test

Будьте знакомы со своими рекомендациями (бизнесом или продуктами) настолько хорошо, чтобы за 30 секунд вы могли объяснить их четко и ясно своему клиенту (покупателям или инвесторам). Если вы можете сделать это, значит вы знаете свою работу достаточно хорошо, чтобы продать её результаты

 

Представьте, что наступило время окончательной презентации результатов большого проекта. Вы вместе со своей командой не спали да двух часов ночи собирая вместе голубые книжки[5], проверяя чтобы все было в полном порядке. Вы все надели свои лучшие костюмы, чтобы выглядеть на миллион. Высший менеджмент компании, входящей в Fortun 50, собравшись за круглым столом в кабинете для собрания совета директоров в небоскребе, принадлежащим компании, озабочено ожидает, когда McKinsey произнесет истину. В кабинет стремительно заходит CEO и говорит: «Извините ребята. Я не могу остаться, у нас случился кризис и я спешу на встречу с нашими юристами». Затем он поворачивается к вам и говорит: «Почему бы Вам не спуститься со мной в лифте и не рассказать мне, что Вам удалось обнаружить». Спуск на лифте занимает тридцать секунд. Можете ли вы преподнести свои рекомендации за это время? Можете ли вы продать ваши предложения? Это и есть the elevator test.

 

Множество компаний используют the elevator test или что-либо подобное. Это позволяет им быть уверенным, что время их управленцев расходуется максимально эффективно. Procter&Gamble предлагает своим менеджерам писать одностраничные предложения. Голливудские продюсеры просят от сценаристов представлять им только суть предлагаемого сценария. И если после тридцати секунд разговора продюсеру нравится то, то, что он слышит, автор имеет шанс продолжать и даже, может получить заказ. Jason Klein, став президентом Field&Stream, ввел в компании the elevator test.

 

Мои продавцы не могли донести сущность журнала до рекламодателей. Мы продавали все меньше и меньше рекламных площадей. Тогда я научил их этому приему. Я потребовал, что бы они могли объяснить мне сущность журнала за тридцать секунд. Это явилось ценным навыком для них и с тех пор с каждым годом мы продаваем все больше и больше рекламы.

 

Как возможно вместить всю работу за шесть месяцев в тридцать секунд? Начните с основных пунктов, которые подготовила ваша команда. Клиент хочет знать, какие вы предлагаете рекомендации по каждому пункту, и что это ему сулит. Если у вас есть много рекомендаций, сконцентрируйтесь на трех, наиболее важных, обещающих наибольшую прибыль. Не беспокойтесь о документальном обосновании, вы сможете привести необходимые данные когда у вас будет больше времени.

 

Например, ваш анализ показал, что спад в продажах связан с тем, что они организованы по территориальному принципу, в то время как лучший вариант – разделить продажи по типам клиентов. У вас есть множество данных, подтверждающих это: анализ работы продавцов в зависимости от типов клиентов, интервью с покупателями, полевые исследования точек продаж и т.д. Но, когда вы едете в лифте, просто скажите своему клиенту: «Мы думаем, что Вы сможете увеличить продажи на пятьдесят процентов за три года, если Вы реорганизуете их по типам покупателей. Мы поговорим обо всех деталях более подробно позже. А сейчас желаю Вам удачи с юристами».

 

Hit singles

 

Вы не можете делать все сразу, поэтому даже и не пытайтесь. Делайте то, что от вас требуется и делайте это хорошо. Это гораздо лучше, чем to get to first base consistently than try to hit a home run – and strike out 9 times of 10.

 

Вскоре после того, как я начал работать в Mckinsey, нью-йоркский выехал за город. Мы вынуждены были оторваться от нашего строго расписания включающего в себя гольф, пайнтбол и дегустацию вин, чтобы послушать лекцию. (hey, you have to do some work at these things). Докладчиком был руководитель одной из ведущих компаний в области электроники, бывший выпускник компании. Основной идеей его выступления было: «Не старайтесь вбить мяч за пределы парка. Hit single. Делайте свою работу надлежащим образом и не старайтесь выполнить ее за всю команду».

 

Его выступление чрезвычайно удивило меня. Консультанты McKinsey всю свою жизнь только и делали, что выбивали мяч из парка. Мы все имели за плечами первоклассное образование и достижения в своих областях знаний. Нам удалось удивить скептически настроенных консультантов McKinsey и получить эту работу. To gear out upon joining would strike most of them as stranger, if not distasteful.

 

Мне потребовалось несколько лет, чтобы понять всю мудрость этих слов. Он был прав по трем причинам.

 

· Невозможно всегда все делать самому;

· Если вам все же удастся это сделать однажды, вы породите необоснованные надежды у других по отношению к себе;

· Не оправдав однажды чьи-то ожидания, очень сложно вернуть доверие к себе.

 

Невозможно всегда все делать самому. Проблемы, связанные с бизнесом сложны, тем более сложны проблемы, над которыми работает McKinsey. Если вы не пользуетесь поддержкой других членов команды, когда работаете над решением, вы тратите ценные ресурсы. Этот принцип применим как к старшим управляющим, так и к младшим управленцам, на дипломах которых еще не высохли чернила. Очень немногие люди имеют достаточно квалификации и энергии чтобы играть в одиночку.

 

Если вам все же удастся это сделать однажды, вы породите необоснованные надежды у других по отношению к себе. Предположите на минутки, что приложив нечеловеческие усилия, вам удалось добиться гораздо более того, чем от вас ожидали. You hit the ball out of the park and (what the heck) the bases were loaded. Поздравляю вас. Теперь ваш босс или ваши акционеры будут ожидать от вас того же, каждый раз, как только вы начинаете игру.

 

Не оправдав однажды чьи-то ожидания, очень сложно вернуть доверие к себе. В McKinsey говорят так -«ты настолько хорош, насколько был хорош твой последний проект». Если он был неудачен, то вся твоя предыдущая напряженная работа ничего не значит. Руководители проектов не захотят видеть тебя в своих командах. Тебя перестанут привлекать к интересным проектам. Тебе не дадут возможности отличиться. Твоя карьера в компании начнет складывать неудачно и тебе приодеться готовить свое резюме.

 

Похожие вещи происходят на рынке ценных бумаг. Акции компаний, показывающих ежегодно двадцати- процентный рост прибыли, ценятся дорого. Но стоит им потерять хотя бы несколько центов, их цена тут же падает на четверть. Wall Street роняет такие акции как горячую картошку. И даже когда компания отвоевывает свои позиции и снова показывает рост, может пройти несколько лет до тех пор, пока инвесторы снова станут доверять и покупать ее акции.

 

Когда я был ребенком, у меня была настольная игра в бейсбол. В ней можно было составить свою команду из действующих и легендарных игроков. Каждый игрок был представлен кусочком бумаги, на котором были нанесены его результаты по таким критериям как: single, double, home run, strike и так далее. Все они зависели от того, каких результатов добился игрок за свою карьеру. Для того, чтобы играть, необходимо было запустить небольшой волчок, который указывал, что должен делать игрок. Я прекрасно помню одну деталь. Лучшие home run – Ruth DiMaggio и Aaron had the biggest strikeout zones too.

 

It’s all very well to talk of the necessity to strive purposefully and, if you fail, to fail gloriously. It’s OK for Mark McGwire to strike a lot, as long as he keeps hitting those home runs. In the business word it’s much better off hitting singels.

 

Look at the big picture

 

Время от времени делайте мысленный шаг назад, независимо от того, чем вы занимаетесь. Задавайте себе простые вопросы: как то, что я делаю, помогает решить проблему? помогает ли это мне продвинуться в ее понимании? является ли то, чем я занимаюсь, самым важным из того, что можно было бы сделать прямо сейчас? если это не так, то зачем я это делаю?

 

Когда вы работаете над решением какой-либо задачи для себя или для своего клиента, вы легко можете потерять вашу основную цель среди миллионов задач, которые надо решить прямо сейчас. Как будто вы идете по трясине, не видя под собой дороги. Анализ проблемы A ведет за собой анализ B, который в свою очередь требует анализ C. Появляются новые данные, которые тоже требуют дополнительного анализа, занимающего ваши дни (и ночи).

 

Когда вы чувствуете, что начинаете тонуть во всем этом, сделайте шаг назад и постарайтесь определить, чего же вы пытаетесь достичь. Взгляните «на большую картину», т.е. на те пункты, которые составляют ваши гипотезы. Как то, над чем вы работаете, подходит к этой картине? Ваш анализ может быть безукоризненным с точки зрения логики и анализа данных, даже интересным, но если он не приближает вас к решению, это пустая трата времени. Обозначайте ваши приоритеты, ведь ваше время всегда ограничено. Ничего так не огорчает, как понимание того, что, обернувшись назад на день или неделю, обнаруживаешь, что ты не на шаг не приблизились к конечному решению, а сделал лишь бесполезную, с точки зрения проекта работу. 

 

Как мне рассказывал один EM. Возможно, самая важная вещь, которой я научился во время моей работы в компании, это способность видеть «большую картину», когда я делал шаг назад и старался определить, является ли то, что я делаю, шагам к решению поставленной задачи.

 

Selling a study

How to sell without selling

 

Проблемы, связанные с бизнесом похожи на мышей. Они не заметны, до тех пор, пока они не начинают грызть ваш сыр. Просто сконструировав лучшие мышеловки, вы не решите проблем. Людям, у которых нет проблем с мышами, не интересны мышеловки. Но, когда они появляются, им необходимо знать, что именно у вас есть подходящее для них решение.

Это может звучать как медитативное заклинание Дзен буддийского монаха (или консультанта по управлению из Калифорнии). Но иногда, действительно наилучший способ продвижения своих товаров и услуг заключается не в хождении по домам со связкой бесплатных пробных экземпляров. Надо просто находится в нужном месте в нужное время и быть уверенным, что правильные люди знают, кто вы и что вы умеете.

 

Однажды, где-то около десяти вечера я заглянул в кабинет Доминика, одного из партнеров в моей команде, чтобы принести ему документы, которые он ожидал получить к утру. К моему удивлению, он все еще работал. Когда я спросил, что задержало его так поздно, он ответил, что готовит презентацию для одного потенциального клиента.

 

Я пожелал ему удачи и сказал, что надеюсь, что ему удастся продать наши услуги. Нет, нет, он ответил, «Запомни, McKinsey никогда не продает своих услуг».

 

Это утверждение может звучать странно, особенно учитывая те размеры, которых достигла компания. Но это на самом деле так. Эта необычная черта культуры McKinsey связана с традициями основателей компании, которые придерживались правила, применяемого в те времена юридическими и бухгалтерскими фирмами. До Второй Мировой войны фирмы, оказывающие профессиональные услуги, считали ниже своего достоинства давать рекламу и предлагать клиентам свои услуги.

 

Времена могут меняться, но унаследованное правило «no-selling» сохраняется в компании, потому что оно прекрасно работает в консалтинговом бизнесе.

 

Ни один из старших менеджеров McKinsey не делает «холодных» звонков в офисы Била Гейтса или Тэда Тернера, спрашивая, нет ли у них проблем с бизнесом, которые они хотят разрешить. Компания не дает прямой рекламы ни в Forbes, ни в Barron’s, как это делает половина консультантов в области телекоммуникаций. Несмотря на то, что большая часть выплат партнерам зависит от того, какой вклад в общий бизнес компании приносят их клиенты, никто из них не оббивает пороги клиентов, предлагая свои услуги. Компания просто ждет клиентских звонков.

 

И клиенты звонят, но не потому, что компания продает, а потому, что она занимается маркетингом. Она делает это различными путями. Но все они направлены на то, чтобы в один прекрасный день, когда руководитель компании решит, что у него есть серьезная проблема с бизнесом, он сделает свой первый звонок в один из местных офисов McKinsey. Компания публикует множество статей и книг, некоторые из которых оказывают серьезное влияние на развитие различных отраслей. Среди них - знаменитая статья Петерса (Peters) и Вотермана (Waterman) В поисках исключительного («In Search of Excellence»).

 

McKinsey издает собственный научный журнал «McKinsey Quaterly», который бесплатно рассылается как клиентам, так и бывшим консультантам, многие из которых занимают руководящие посты в компаниях – потенциальных клиентах. Компания много внимания уделяет освещению своих исследований журналистами.

Многие партнеры и директора McKinsey являются общепризнанными международными экспертами в своих областях. Например, Lowell Bryan, консультировавший банковский комитет Конгресса, или Kenichi Ohmae (он недавно покинул фирму) - гуру менеджмента, которого по-японски еще называют «Keiei no Kamisama», что значит Бог менеджмента.

 

McKinsey также проводит огромную работу по поддержанию неформальных контактов с потенциальными клиентами. Компания приветствует участие своих партнеров во всякого рода благотворительных фондах и попечительских советах музеев и других культурных организаций. Многие члены таких советов либо уже клиенты компании, либо представляют интерес как потенциальные клиенты. Кроме того, большое внимание уделяется участию в отраслевых конференциях.

 

Случающиеся время от времени встречи со старыми клиентами помогают McKinsey не только проверить, каким образом выполненный проект повлиял на компанию клиента, но и закрепить в сознании клиента мысль о том, что если ему понадобится консультант, он сразу же обратиться в компанию.

 

Все эти усилия нельзя назвать продажами, но они дают уверенность, что нужные люди знают, что компания рядом. И эти усилия приводят к тому, что телефоны в компании не молчат»

 

Если вы отвечаете за продажи, то, возможно, вам приходится делать холодные звонки. Для некоторых людей не представляет проблемы и является лишь частью продаж. Но даже лучшие продавцы нуждаются в маркетинге.

 

Вы не можете поступать также как миллиардер Ворен Баффет (Warren Buffet), но вы можете создавать сетевые отношения с вашими уже существующими и потенциальными клиентами. Ярмарки и выставки, конференции и даже правильные бары дают вам шанс, чтобы ваши клиенты знали, кто вы. Есть ли в вашей отрасли специализированный журнал? У таких журналов всегда есть потребность в материалах представителей отрасли. Напишите хорошую статью, и ваше имя станет известно тем, кто в ином случае никогда не услышал бы о вас. Встречайтесь с вашими конкурентами. Сегодняшние конкуренты могут завтра сменить работу и стать вашими потребителями. Удостоверьтесь, что они знают вас. Все это дает вам уверенность в том, что ваши потенциальные клиенты знают о вашем существовании и, в случае, если у них возникнет необходимость, они обратятся к вам.

 

About teams at McKinsey

В McKinsey вы никогда не работаете в одиночку. Все, что происходит в компании, происходит в команде. Начиная с работы на проекте, и кончая разработкой и принятием решений о внутренней политики компании. Самая маленькая команда, в которой я когда-либо работал, занималась pro bono для театральной компании из Нью-Йорка. С другой стороны, на проектах для некоторых крупнейших клиентов могут работать несколько команд, состоящих из пяти или шести консультантов одновременно. Эта своего рода «метакоманда». В начале девяностых члены метакоманды, работавшей по проекту AT&T, решили собраться вместе для обсуждения своей работы. В штаб-квартире компании не нашлось достаточно вместительного помещения для всех, поэтому они были вынуждены заказать отель.

 

McKinsey полагается на команды, потому что это – лучший способ для решения проблем, стоящих перед клиентами. Сложность этих проблем не позволяет одному человеку справится с ними, по крайней мере в тех высоких стандартах, которые требует компания. Больше людей значит, что у вас есть больше рук, чтобы собрать вместе данные и, что еще более важно, что у вас есть больше голов, чтобы понять, что значат все эти данные. Столкнувшись со сложными проблемами в вашем бизнесе, вам, видимо, также следует собирать команды для их решения. Больше рук не значит только то, что работа будет легче, это также означает, что результат будет лучше.

 

В компании разработано несколько методик, позволяющих собирать вместе команды и добиваться от них лучших результатов. В этой главе вы узнаете, как выбирать правильных людей в свою команду. Вы также получите несколько советов, как добиваться продуктивной работы, а так же как сделать так, чтобы членам вашей команды нравилась работать даже в стрессовых условиях.

Managing Hierarchy

Make your boss look good

Если вы позаботитесь о том, чтобы у вашего босса было хорошее расположение духа, то ваш босс сделает тоже. Это своего рода правило «ты мня я тебе».

Во время своего первого года работы в компании, я провел несколько недель проводя всесторонний конкурентный анализ для нашего клиента. Когда настало время представлять мои находки менеджменту одной производственной организации с очень строгой иерархичной системой, то я оказался еще слишком зеленым для этого. Вместо меня презентацию провел менеджер проекта. Это расстроило меня, но я понимал, что такое решение было оправдано.

 

Я потратил несколько часов на объяснения моему менеджеру сути анализа для того, чтобы он был знаком с проблемой так же как и я. На следующий день он чрезвычайно убедительно провел презентацию. Когда клиент задавал вопросы, то он отвечал на них All the while (все это время) я писал ему записки, нашептывал факты ему на ухо, и делал закладки на самых важных страницах презентации. Клиент был должным образом впечатлен презентацией и моим менеджером. В тоже время мой менеджер проекта (мой босс) и директор проекта (босс моего босса) были впечатлены моей работой. Я сделал свою работу и фирма знала об этом.

 

В любой иерархической организации самая важная для вас персона – это ваш босс. Когда вы работаете в команде, вдалеке от своего офиса в другом городе или стране, важность вашего босса возрастает в зависимости от его значительн