Building the solution (Построение решения)

Как и все, над чем работает McKinsey, процесс работы над проектом состоит из трех важнейших частей. Когда команда консультантов впервые встречается для того, чтобы обсудить поставленную клиентом задачу, все знают, что решение будет:

· основано на фактах

· строго структурировано

· основывающийся на выдвижении и анализе гипотез[2]

 

В этой главе вы узнаете, что именно значат эти свойства, и как вы сможете применить этот подход к своему бизнесу.

Facts are friendly (Факты ваши друзья)

 

Факты – это те кирпичики, которыми вы выстелите дорожку к решению поставленной задачи и они же помогут вам выстроить опоры, поддерживающие это решение.

 

Процесс решения проблем начинается в компании с рассмотрения фактов. В первый же день работы над проектом все члены команды начинают просматривать множество статей и внутренних исследований компании для того, чтобы собрать вместе достаточно фактов. Эта работа проводится, чтобы каждый мог рассказать о своей части задачи на первом собрании группы проекта.

 

Сформулировав начальную (основную) гипотезу, команда консультантов сосредотачивает все свое внимание на сборе фактов, которые потом должным образом анализируются и подтверждают или опровергают эту гипотезу. С самого начала своей работы в McKinsey сбор и анализ фактов является вашей основной задачей. Один из бывших SEM[3] компании описал это так

 

«Когда вы откинете большую часть того научного языка, с помощью которого McKinsey описывает процесс своей работы над проектами, вы обнаружите, что за ним находится чрезвычайно аккуратный, высочайшего качества анализ составных частей проблемы, основанный на агрессивном отношении к сбору фактов».

 

Почему же факты так важны для McKinsey? На это существуют две причины. Первая, факты компенсируют отсутствие шестого чувства (см. «… но каждый клиент уникален» в главе 2). Большинство сотрудников McKinsey универсалы. Они знают понемногу о многих вещах. По мере того, как они накапливают опыт и продвигаются по карьерной лестнице, они узнают больше о большем количестве вещей. Но даже и в этом случае они все равно знают меньше чем, скажем, специалист, отвечающий за инвентаризацию скоропортящихся продуктов или же чем старожилы, занимающиеся дистрибьюторскими операциями для Stop&Shop на протяжении десятка лет. Шестое чувство может подсказать этим старожилам решение проблемы менеджера по инвентаризации в течение десяти секунд (хотя и они тоже проверяют факты). McKinsey сразу же берется за факты.

 

Второе, факты позволяют добиться доверия. Когда новые сотрудники присоединяются к компании и занимают позицию консультанта[4] (по крайней мере, так происходит в Штатах) обычно за плечами у них высшее образование, два или три года работы в крупной компании, и, наконец, программа MBA одной из лучших бизнес-школ. Средний возраст таких сотрудников двадцать пять – тридцать лет. Работая над своим первым проектом, новый сотрудник может столкнуться с необходимостью представить свой анализ управляющим компаний из списка Fortune 500. Такие люди могут не питать большого доверия к двадцатисемилетним выпускникам программы MBA до тех пор, пока они не предъявят факты, способные склонить чашу весов. Это также верно, когда младшие менеджеры представляют свои предложения начальству.

 

Несмотря на силу фактов (а может быть и по этой причине) многие бизнесмены испытывают страх перед ними. Возможно, они боятся взглянуть немного пристальней на факты, думая, что им или кому-то над ними, не понравится то, что они увидят. Может быть, они считают, что если они не будут обращать на них внимание, то неприятные факты исчезнут сами по себе, но этого не происходит. Попытка укрыться от фактов – это предзнаменование поражения. Правда всегда выйдет наружу. Вы не должны боятся фактов. Охотьтесь за ними, используйте их, но не бойтесь.

Feel free to be MECE

 

Чтобы ваши мысли были четко структурированы во время работы над решением проблемы (или при ее анализе), вы должны полностью освободится от путаницы и повторений.

 

МЕСЕ это аббревиатура от «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие» (mutually exclusive, collectively exhaustive). Техника МЕСЕ лежит в основе всей работы над проектами в McKinsey. Она вкладывается в голову каждого нового сотрудника с момента его прихода в компанию. Все документы, включая внутренние записки, презентации, e-mail, или голосовые сообщения должны быть составлены на основе МЕСЕ. Спросите любого выпускника школы McKinsey о том, что ему больше всего запомнилось о процессе работы над решением проблем, и он ответит вам МЕСЕ, МЕСЕ, МЕСЕ.

 

МЕСЕ структурирует ваше мышление с максимальной полнотой и ясностью (и поэтому с минимумом неточностей). С МЕСE начинается работа по определению самого общего уровня проблемы. Составляя список пунктов, описывающих важнейшие аспекты стоящей перед вами проблемы, используйте МЕСЕ. Когда вы думаете, что у вас уже есть определенный план решения задачи, взгляните на него еще раз. Все ли аспекты проблемы разделены и четко определены? Если это так, то вы добились взаимно исключительности. Взгляните еще раз. Все ли аспекты следуют один за другим (именно один за другим). При этом, подумали ли вы обо всех аспектах. Если и это так, значит ваши пункты совместно исчерпывающие.

 

Предположим, ваша команда работает над проектом для знаменитой американской производственной компании American Widgets. Проблема, с которой вы столкнулись - «Нам необходимо продавать больше наших изделий (widgets)». Ваша команда может начать с составления следующего списка для решения этой проблемы:

 

· Изменение способа продаж в розницу.

· Улучшение системы маркетинга продукции.

· Снижение стоимости единицы продукции.

 

Несмотря на то, что этот список выглядит достаточно общим, это нормально. Мы продолжим разговор о дальнейшей детализации в следующей секции. Важно, что этот список составлен в технике MECE.

 

Предположим, вы добавите еще один пункт. «Перестройка процесса производства». Как этот пункт соотносится с тремя уже написанными? Действительно, это важный аспект, но он не может находиться бок о бок с предыдущими тремя пунктами. Он должен быть размещен под пунктом «снижение стоимости изделий», вместе с подпунктом «Поддержка дистрибьюторской системы» и еще одним - «Улучшение учетной политики». Почему так? Потому что все эти три пункта призваны снизить стоимость изделий. Размещение одного из них (или всех) в ряду первых приведет к повторениям. Список перестанет быть взаимно исключающим. Повторения укажут на отсутствие стройности в мыслях написавшего этот список, и введут в заблуждение читателей.

 

Когда ваш список готов и все пункты в нем разделены и ясны, вы должны проверить присутствуют ли в нем все аспекты относящиеся к проблеме. Вернитесь назад к пункту «Перестройка процесса производства», который вы поместили под пунктом «Снижение стоимости изделий». Здесь кто-то из членов вашей команды может сказать: «мы должны подумать об улучшении качества нашей продукции через улучшение производственного процесса».

 

Он прав. Значит ли это, что вы должны переструктурировать уже имеющийся у вас список? Нет, но вы должны включить это замечание в свой список под пунктом «снижение стоимости изделий», сделав его отдельным подпунктом «изменение процесса производства для улучшения качества продукции». Итак, теперь ваш список выглядит так:

 

· Изменение способа продажи в розницу.

· Улучшение системы маркетинга нашей продукции.

o изменение процесса производства для улучшения качества продукции.

· Снижение стоимости единицы продукции.

o перестройка процесса производства для снижения затрат на единицу продукции.

 

Предположим, у вашей команды возникло еще несколько интересных идей, которые не подходят не под один из уже существующих пунктов. Что тогда? Вы можете игнорировать их, но это не поможет вашему клиенту решить его проблему. Вы можете дописать эти пункты в основной список, но тогда их будет слишком много. Обычно, списки, которые презентует McKinsey, состоят не менее чем из двух, но и не более чем из пяти основных пунктов (конечно, три – лучший вариант).

 

Для решения этой дилеммы есть специальная магическая категория, называющаяся «Другие пункты». Если вы не знаете, куда приспособить еще две три блестящих идеи, поместите их в этот раздел. Однако я хотел бы предостеречь вас. Избегайте использования этого пункта в заглавном списке, это выглядит неподходяще. Это выглядит нормально, когда вы размещаете раздел «Другие пункты» в подпунктах и разделах более низкого уровня. На первой станице это слишком привлекает внимание. Итак, приложите немного усилий, чтобы определить свои блестящие идеи в какие-то из разделов основной структуры документа. Практически всегда существует возможность для этого. Если это все же не получилось, то раздел «Другие пункты» поможет вам остаться в технике МЕСЕ.