Just say, I don’t know (Просто скажи: «Я не знаю»)

Компания вкладывает концепцию профессиональной честности в голову каждого консультанта с самого первого дня его работы и это справедливо. Один из важнейших аспектов профессиональной этики – это честность. Честность с вашими клиентами, с вашей командой и с самим собой. Честность включает в себя признание того, что у тебя нет доказательств. Такое признание намного менее дорогостояще, чем попытка блефовать.

Однажды утром я присутствовал на важном подготовительном собрании перед презентацией нашему клиенту – одной из компаний Fortun 50. Наш ED[6] и вся команда обсуждали различные части презентации. Я уже закончил свою часть и был чрезвычайно уставшим, т.к. работал над ее подготовкой до четырех утра. Мы перешли к обсуждению той части, в подготовке которой я не участвовал, и о которой я знал чрезвычайно мало. Я постепенно стал погружаться в сон. Я слышал, как мои коллеги обсуждали различные вопросы, но смысл их слов не доходил до меня. Он проходил мимо, как вода сквозь пальцы.

Внезапно мое блаженное состояние было прервано вопросом «Итан, а что ты думаешь по поводу точки зрения Сюзан?» Моментальный шок и я пытаюсь вспомнить то, что только что было сказано. Годы в Ivy League и бизнес-школе сделали свое, я высказался об общих пунктах. Конечно же, все что я сказал, не имело никакого практического смысла.

Если бы я сказал, Джон, извини я не познакомился с этим пунктом заранее, то это было бы нормально. Даже если бы я сказал, извини, я на секунду отвлекся, это можно было бы понять. Ведь он сам имел подобный опыт, как и все другие консультанты McKinsey. Вместо этого я попытался смухлевать и сам запутался.

Закончив работу над проектом, через несколько недель наша команда собралась на заключительную вечеринку. Мы поехали в TGI Friday’s, где ели много начес и пили пиво. Наш менеджер охарактеризовал каждого члена команды в шутливой форме (Then the EM began presenting each of the team members with presents of a rude and/or humorous nature). Мне он подарил маленькую настольную картинку, на которой было аккуратно напечатано официальным шрифтом McKinsey «Просто скажи – я не знаю».

Это действительно мудрый совет, и подаренная мне картинка до сих пор висит у меня над столом.

3.10. Don’t accept “I have no idea”

У людей всегда есть что сказать, вам стоит только копнуть глубже. Задайте несколько целенаправленных вопросов, и вы изумитесь, тем, сколько они знают. Добавьте к этому свои догадки, и вы на правильном пути к решению стоящей перед вами задачи.

Если, задав кому-нибудь вопрос о его бизнесе, вы получите в ответ «Я не знаю», не спешите сдаваться. На самом деле такой ответ значит лишь то, что ваш собеседник хочет сказать вам «Я слишком занят, чтобы подумать об этом» или, что хуже всего «Я слишком ленив, чтобы придумать что-нибудь полезное».

Не принимайте «Я не знаю», относитесь к этому как к вызову. Как скульптор, вырезающий из куска мрамора слона, и снимающий все лишнее, что не выглядит как слон, так же и вы с помощью акцентированных вопросов должны уйти от «Я не знаю».

Когда Джейсон Клейн решил объединить два бизнес подразделения, он был уверен, что затраты его конкурента были в 10 раз больше. Как ему удалось доказать это на совете директоров и добиться выделения дополнительного финансирования? Он просто на просто соединил отчет о прибылях и убытках своего конкурента со своими предположениями. Он вспоминает об это так

«Когда я впервые заговорил о том, что нам необходимо провести такой анализ, мои люди сказали «Мы не знаем, как это сделать». Я спросил у них, знают ли они, сколько наш конкурент тратит на рекламу. Они не знали этого, но об этом можно было догадаться. Знали ли они, каковы издержки на единицу продукции у нашего конкурента? Нет, но они могли прикинуть это, умножив затраты на единицу на размер заявленного тиража. Так мы и сделали.

В заключении мы взяли отчет о прибылях и убытках дающий достаточно общее представление, и наложили на него свой анализ. Возможно, мы немного ошиблись. Но что на самом деле было важным, так это то, что мы проделали достаточно тщательный анализ, чтобы принять важное решени».

Точно так же как вы не должны принимать «Я не знаю» от других, вы не должны принимать это от себя и ожидать того, что кто-то другой примет такой ответ. Это обратная сторона «Я не знаю». Подумав и поискав немного тщательнее, вы найдете подходы к стоящему перед вами вопросу или задаче (конечно, если вы не заснете во время встречи группы проекта.)

2. Part Two: The McKinsey way of working to solve business problems

В первой части мы рассмотрели, как McKinsey думает о бизнес-проблемах и использует свои подходы, основанные на фактах, жестко структурированные, ведомые гипотезами, для того, чтобы найти решение проблем своих клиентов. Во второй части мы рассмотрим, как фирма применяет свои подходы в ежедневной практике.

Мы проследуем через весь проект в его хронологическом порядке, начиная с продажи (или в случае с McKinsey с не продажи), составления команды, непосредственно исследования и мозгового штурма.

Основной целью второй части является демонстрация того, что значит участвовать в типичном проекте McKinsey. Однако, я надеюсь, что в отличие от типичного проекта McKinsey, который занимает шесть месяцев работы до часу ночи, вы закончите быстрее.

Selling a study