Sometimes you have to let the solution come to you (Иногда вы должны дать решению придти самому)

Как и любые правила, правила решения проблем в McKinsey, имеют исключения. Не всегда возможно сформировать начальную гипотезу. Иногда клиент знает, что у него есть проблема, но не знает, в чем она заключается. В другой раз рамки вашей проблемы будут настолько расплывчаты или широки, что приступив к составлению начальной гипотезы, вы просто потеряете время. Может случиться и так, что вы стакнетесь с совсем незнакомой вам темой. Главный совет – не паникуйте. Если вы соберете вместе факты и структурируете их, то решение придет само.

Бывший EM компании Hamish McDermott рассказывал такую историю:

«Я работал над проектом, в котором нашим клиентом выступал крупный банк. От нас ожидали, что мы предложим решения, которые позволят снизить стоимость операций бэк-офиса на 30%. На начальной стадии у меня не было начальной гипотезы о том, как избавиться от этих издержек. По правде сказать, мы знали очень немного о том, как вообще работает бэк-офис.

Я проинтервьюировал женщину, отвечающую за работу бэк-офиса и весь старший персонал. Она старалась не показывать свое раздражение, хотя очевидно, что она его чувствовала. Она высказала нам, все, что думает о нашей работе. «Вам никогда не удастся сделать этого, так как вы не разбираетесь в нашем бизнесе. Случиться одно из двух. Либо вы предложите нам решение, которое будет неверно, и поэтому мы не примем его, либо, выслушав нас, вы предложите нам то, что мы и так уже знаем. В этом случае вы не принесете никакой пользы. Мы понимаем, что вы уже здесь, и что вы работаете, но, на наш взгляд, все это является пустой тратой денег банка.

Продолжая сотрудничать с нами, она представляла запрашиваемые данные. Мы выяснили, что на продукт, доля которого в бизнесе составляет всего пять процентов, приходится около пятидесяти процентов издержек.

Мы сумели выявить то, о чем наш клиент не имел представления. На следующих стадиях проекта мы распространили свой анализ на другие части бизнеса и без труда достигли наших целей».

 

Мораль этой истории заключается в том, что наличие начальной гипотезы не всегда является объективной предпосылкой для успешного решения проблемы. Она действительно помогает в организации и направлении ваших мыслей, но если ее нет – не отчаивайтесь. Любой из консультантов McKinsey скажет вам, что не у одной из бизнес проблем нет защиты против анализа, построенного на фактах. Соберите вместе достаточно фактов, добавьте к этому немного творческого мышления, и вы придете к решению.

 

2.7. Some problem you just can’t solve… solve them anyway

Иногда вы натыкаетесь на кирпичную стену. Не пытайтесь пробить ее головой. Во-первых, это вам не удаться, а, во-вторых, вы разобьете голову.

 

Мой неофициальный наставник попросил меня принять участие в обещавшем быть захватывающим проекте. Нашим клиентом был известный банк, который затеял реорганизацию своего инвестиционного направления. В ходе реструктуризации перед ним встала проблема либо увольнение тысяч служащих, либо потеря миллиардов долларов. Команда от McKinsey включала моего наставника и наиболее симпатичного мне EM. Это давало повод надеяться на увлекательный, доставляющий удовольствие проект.

 

Не смотря на это, по его завершению, у меня остался неприятный осадок. Группа старших менеджеров нашего клиента препятствовала нашей работе. Запрашиваемые нами данные приходили не вовремя или не в том виде, или не приходили вовсе. Люди, с которыми мы хотели провести интервью, отказывали нам. Члены команды, представлявшие клиента, активно преследовали свои цели в ущерб общей работе. Мы провели несколько очень не приятных месяцев, работая над этой проблемой, но все-таки добились своего и, продекламировав победу, ушли восвояси.

 

Ситуация, в которую попала моя команда, не является уникальной в истории взаимоотношений с клиентами. Путь к решению проблемы всегда полон препятствий. Необходимые вам данные могут быть потеряны или представлены в ненадлежащем виде. Иногда клиенты понимают, что им необходима помощь слишком поздно. И консультанты из McKinsey или другой компании приглашаются уже тогда, когда бизнес обречен.

 

Самое большое препятствие – это политика, а самое важное, что необходимо знать о политике – это как она может мешать и помогать вам делать свое дело. Все это происходит потому, что бизнес состоит из живых людей. Когда вы рассматриваете организационную схему компании, то на самом деле вы смотрите на людей. Передвигая квадратики в организационных схемах, вы ломаете чьи-то судьбы. Один бывший консультант McKinsey заметил, что иногда смена менеджмента означает смену менеджеров.

 

Приходя к клиенту, команда McKinsey приносит с собой изменения. Некоторые клиенты воспринимают работу с McKinsey как спасение, приносимое рыцарями, но некоторые воспринимают консультантов как армию оккупантов, от которой либо надо бежать, либо попытаться выдворить. Варианты действий зависят только от того, насколько могущественна организация. Как заметил один из бывших консультантов компании «Очень редко случалось так, чтобы во время проекта не оказывалось такой группы сотрудников в компании клиента, которая бы не хотела избавиться от нас и не желала бы, чтобы мы нашли верный ответ».

 

Почти во всех случаях, когда работу McKinsey инициирует кто-то из высшего менеджмента компании, большинство сотрудников охотно взаимодействуют с консультантами и наш проект приносит пользу. Несколько недовольных могут ворчать или даже создавать проблемы, но, в конце концов они либо соглашались на сотрудничество, либо их не принимают во внимание. Хотя иногда, какая-либо могущественная группировка привлекала McKinsey вопреки желанию другой такой же могущественной группы. Именно тогда и возникали основные проблемы.

 

В таких случаях, вам нужно выбрать из нескольких вариантов поведения, что не всегда просто.

 

Пересмотрите проблему. Вы можете сказать своему клиенту, что на самом деле основной проблемой является Y а не X. Этот прием особенно хорош, если вы знаете, что решение проблемы Y принесет клиенту большую пользу, чем, если вы попытаетесь бороться с проблемой X, которая отнимет множество времени и сил при малом эффекте. Если вы с самого начала перейдете от одной проблемы к другой, вы продемонстрируете великолепное бизнес-чутье. Если же вы попытаетесь сделать это после нескольких недель работы, то вас могут обвинить в непрофессионализме.

 

Растяните время на внедрение решения. Иногда вы предлагаете клиенту рекомендации, которые он не в состоянии внедрить. Особенно это касается проектов, связанных с изменениями организационной структуры. Не так сложно придумать оптимальную структуру, но обычно всегда приходиться иметь дело с теми сотрудниками, которые уже есть у клиента. Когда такое происходит необходимо расширить временные горизонты внедрения рекомендаций. Не волнуйтесь о том, что сейчас их не возможно будет применить. По мере того, как люди будут покидать компанию, ваше решение будет претворено в жизнь.

 

Учитывайте политику. Даже политические проблемы имеют решение. Большинство бизнесменов действуют рационально. По крайней мере в том, что относится к их бизнесу. Они отвечают на стимул. Поэтому, сталкиваясь с политическим противодействием, вы можете быть уверены, что реализация ваших рекомендаций негативно отразиться на ком-то. Таким образом, вся политика заключается в защите людьми собственных интересов.

 

Для того, чтобы делать свое дело, не смотря на политические противоречия, вы должны задуматься, как предложенное вами решение повлияет на людей внутри организации. Затем вы должны выдумать такое компромиссное решение, которое бы учитывало интересы различных группировок внутри компании. Это может потребовать от вас изменения содержания ваших рекомендаций. Но лучше сделать это, так как, от предложенного вами великолепного решения не будет никакой пользы, если клиент откажется принять его. Помните, что политика, это искусство возможного.

 

3. 80/20 and the other rules to live by (80/20 и другие правила)

Эта глава содержит в себе несколько правил, которые применяют консультанты McKinsey при работе над проектами. Их достаточно сложно определить каким-то одним словом, поэтому я назвал главу «Другие пункты».

 

3.1. 80/20

Правило 80/20 одно из наиболее действенных как в консалтинге, так и в бизнесе в целом. Вы можете наблюдать его правоту повсюду. Например, 80% продаж, приносят лишь 20% ваших маркетинговых усилий, 20% секретарской работы отнимает 80% времени, 20% населения контролирует 80% благосостояния, конечно же, это правило не всегда работает (ведь даже бутерброд иногда падает маслом вниз), но, если вы попытаетесь присмотреться к вашему бизнесу с этой точки зрения, то обязательно найдете возможность улучшить свой бизнес.

 

Во время своей работы в McKinsey я всегда убеждался в могуществе этого правила при решении любых задач.

 

Участвуя в своем первом проекте McKinsey (это были во время моих каникулы в бизнес-школе), я работал в команде консультантов. Нашим клиентом был большая брокерская контора из Нью-Йорка. Совет директоров этой компании пригласил нас, чтобы мы помогли им увеличить прибыльность их бизнеса по торговле акциями для корпоративных клиентов: пенсионных и взаимных фондов. Среди их клиентов были такие компании как Fidelity и T.Rowe Price.

 

Когда наш клиент спрашивает у нас «Как я могу увеличить прибыль», обычно мы делаем шаг назад и интересуемся «Что приносит ему прибыль». Ответ на такой вопрос далеко не очевиден, даже для тех людей, которые занимаются своим бизнесом уже в течение многих лет. Чтобы найти ответ на этот вопрос наша команда рассмотрела все счета, всех брокеров и всех торговцев, отвечающих за работу с различными группами покупателей. Мы провели несколько недель анализируя гору данных под всеми возможными углами. Когда нам удалось совладать с цифрами, мы выяснили следующее:

· 80% продаж обеспечивают 20% брокеров;

· 80% заказов приходили от 20% клиентов;

· 80% прибыли от торговли обеспечивали 20% брокеров.

Эти данные выявили серьезные недостатки в системе распределения трудовых ресурсов компании и мы сфокусировали наши усилия на этом. Проблема оказалась более сложной, чем если бы 80% брокеров были бы некомпетентны или ленивы (при этом, мы никогда не считали это начальной посылкой). Мы, например, обнаружили, что три брокера отвечали за работу с десятью самыми большими счетами. Разделив работу с самыми большими счетами среди большего количества брокеров и приставив к обслуживанию каждого из трех крупнейших счетов одного старшего, и одного младшего брокера, мы увеличили общие продажи. Таким образом, мы не разделили пирог более справедливо, мы просто увеличили его размер. В этом случае, правило 80/20 позволило нам быстро сориентироваться в проблемах клиента.

 

Правило 80/20 применимо в том случае, если Вы работаете с данными. Задавайте вопросы «Как продаются ваши продукты «What are your sales figure by product», Какова маржа на каждом продукте, Какие результаты показывают ваши продавцы, Как географически распределены ваши клиенты». Если вы хорошо знаете ваш бизнес (а вы должны его знать, чтобы не проиграть), то вы знаете на какие вопросы необходимо искать ответы. Когда у вас на руках есть все необходимые данные, поместите их в базу данных и попробуйте поиграть с ними. Таким образом, вы сможете обнаружить различные структуры и группы данных, которые могут высветить те процессы в вашем бизнесе, о которых вы даже ранее не догадывались. Такой анализ может указывать на существование проблем. Например, если 80% вашей прибыли обеспечивают лишь 20% ваших клиентов, то это плохой признак, который, с другой стороны, указывают на наличие возможностей. Ищите эти возможности и старайтесь использовать их.