Менеджмент как непрерывное научение конкурентоспособности.

Рис. 1.7. Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания

 

 

Рис. 1.8. Упрощенная модель организации («Стратегическая пирамида»)

1.1.2. Исходные определения

Система менеджмента — главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии. Конечная цель си­стемы менеджмента — выполнение миссии* организации.

Миссия — это наиболее общая цель организации как кон­курентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину су­ществования организации.

Стратегия корпорации — это деловая концепция организа­ции на заданную стратегическую перспективу, представ­ленная в виде долгосрочной программы конкретных дей­ствий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.

Важный элемент стратегии организации — это ответ на воп­рос: «Как вести конкурентную борьбу?».

Решающий элемент стратегии — целевая ориентация в ис­пользовании ресурсов организации.

В конечном счете, корпоративная стратегия данной конк­ретной организации сводится к системе ее конкретных кон­курентных преимуществ.

При этом ключевая компетентность {Core Competence) как стратегии, так и соответствующей программы развития орга­низации заключается в знаниях и практических навыках организации по созданию и реализации своих конкурент­ных преимуществ.

Стратегическое управление — это подсистема менеджмен­та организации, которая осуществляет весь комплекс кон­кретных работ профессиональной деятельности по страте­гическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

Конкурентное преимущество — это те характеристики, ко­торые создают для производящей и/или реализующей дан­ный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.

Эти характеристики могут быть самыми различными и от­носиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта.

Такое превосходство является относительным, т.е. опреде­ляется сравнением с конкурентом.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида:

более низкие издержки и дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации раз­рабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация — это способность обеспечить покупате­ля уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответству­ющее стратегическое управление должны уделять достаточ­ное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благо­даря тому, как данная организация на практике осуществ­ляет отдельные виды своей деятельности и всю их сово­купность в целом.

1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией

Для определения стратегического аспекта в управлении организацией сначала необходимо уточнить существующие термины.

Первым таким термином является «организация». Понят­но, что практически у любого читателя этих строк уже есть свое представление об организации. Учитывая это и не ста­вя перед собой цель найти лучшее определение, приведем лишь одно наиболее удачное определение. Его главное дос­тоинство — соответствие контексту данного модуля.

«Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно ска­зать, что основными составляющими любой организации яв­ляются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управ­ление, которое формирует, мобилизует и приводит в дви­жение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизирован­ное, сознательное объединение действий людей, пресле­дующее достижение определенных целей» {Библ. 5).

Таким образом, речь идет об организации как о социаль­ном институте, в отличие от организации как процессе или функции. Использование термина «организация» в процесс-ном или функциональном значении каждый раз будет ого­вариваться отдельно.

Ранее уже уточнялась целевая аудитория предполагаемых пользователей данного модуля. Кроме того, в действующем Гражданском кодексе Российской Федерации четко определено понятие «юридического лица» (статья 48) и поня­тия «коммерческая организация» и «некоммерческая орга­низация» (статья 50).

В настоящем модуле слово «организация» прежде всего ис­пользуется в значении такого юридического лица, как ком­мерческая организация. И, следовательно, термины «орга­низация» и «коммерческая организация» выступают как си­нонимы.

Второй базовый термин — это «управление» и, как уже от­мечалось, термин «менеджмент» в качестве его тождествен­ного синонима в данном модуле.

С этими терминами помогает разобраться тот же источник.

«Любая организация может быть представлена как откры­тая система, встроенная во внешний мир. На входе органи­зация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

• получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

• изготовление продукта;

• передача продукта во внешнюю среду.

Ключевая роль в поддержании баланса между этими про­цессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации» (Библ. 5—13).

Третий термин связан с развитием организации. Так как в настоящем модуле организация рассматривается в качестве открытой системы, то все многообразие факторов, опре­деляющих и задающих ее развитие, можно разделить на вне­шние и внутренние. Внешние — это те факторы развития, которые своими корнями «сидят» во внешней среде орга­низации. А внутренние факторы — это те, истоки которых находятся в самой организации.

В данном контексте, если учесть ранее представленную ин­формацию, по поводу стратегического аспекта можно от­метить следующее: во-первых, стратегический аспект — и прежде всего, и в основном — связан с внешними факто­рами развития организации; во-вторых, стратегичность — в отличие от тактических или оперативных моментов — ка­сается относительно долгосрочных перспектив развития организации.

Относительность означает, что стратегический период имеет существенно большую продолжительность, чем тактичес­кий период развития организации, и то, что для каждой конкретной организации такое соотношение является кон­кретно - индивидуальным.

Следовательно, для конкретной организации соотношение стратегического и тактического является относительным и в аспекте сравнения с другими организациями, и с точки зрения отношения к разным конкретным ситуациям, а так­же в ряде других отношений.

О содержании самого отношения или реакции организа­ции на внешние факторы, которые так или иначе задают стратегичность ее развития, можно сказать следующее.

Суть такой (т.е. стратегической) реакции системы управле­ния организации — это обеспечение эффективной адапта­ции к изменениям внешнего окружения.

В увязке с адаптивностью и эффективностью становится почти очевидным, что стратегический аспект — это еще и особый анализ внешней среды организации. А за анализом по самой логике управления следуют: сначала подготовка проектов стратегических решений, затем принятие страте­гических решений, а потом их реализация. Кроме того, как это положено при хорошем управлении, добавляется кон­троль процесса и его результатов.

Таким образом, к дополнительным моментам стратегичес­кого аспекта в управлении развитием организации мы мо­жем теперь отнести: объективную необходимость в особом стратегическом анализе как специализированном анализе изменений внешней среды организации; а также вытекаю­щий из такого анализа особый механизм принятия и реа­лизации адекватных управленческих решений.

Сравнение дополнительных характеристик стратегическо­го аспекта управления организацией с оперативным уп­равлением приведено в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Сравнение стратегического и оперативного управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Работники — это ресурс организации, это исполнители отдельных работ и функций	Работники — это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения

1.2. Стратегическое управление

и конкурентоспособность организации

Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель — получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим — нет. Таковы реалии любого рынка.

Способность организации добиваться своих целей в усло­виях рынка, на котором с аналогичными целями действу­ют другие организации, характеризуется понятием «кон­курентоспособность».

По уже сложившейся традиции раскрытие конкурентоспо­собности организации начинают с анализа конкуренции в бизнесе.

1.2.1. Конкуренция в бизнесе

Классическими работами по анализу конкуренции в биз­несе считаются работы профессора Гарвардской школы биз­неса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкурен­ции в любой сфере экономики характеризуется взаимодей­ствием 5 основных сил, которые представлены на рис. 1.9.

Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил скла­дываются благоприятно... многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют небла­гоприятно... очень немногим фирмам удается долго сохра­нять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».

 

Рис. 1.9. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе Источник: Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заме­нителей. Сильные поставщики и покупатели, которые уме­ют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, так­же снижают прибыль конкретной организации.

Усиление конкуренции между участниками данного биз­неса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая органи­зация-конкурент должна осуществить соответствующие до­полнительные затраты (дополнительные затраты на каче­ство торговли и послепродажного сервиса, расходы на рек­ламу и т.д.).

Конкретные значения каждой из пяти сил — в данной от­расли и в данное конкретное время — определяются конк­ретной ситуационной структурой бизнеса; т.е. тем ситуаци­онным сочетанием ключевых экономических, технологи­ческих и других факторов, характеризующих текущую конъ­юнктуру в данном бизнесе.

1.2.2. Конкурентные преимущества

Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурен­тные преимущества делятся на два основных вида: диффе­ренциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

«Низкие издержки отражают способность фирмы разраба­тывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затрата­ми меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация — это способность обеспечить покупате­ля уникальной и большей ценностью в виде нового каче­ства товара, особых потребительских свойств или после­продажного обслуживания» (Библ. 15).

Любое новшество, дающее организации реальное прира­щение ее успеха на рынке, — это конкурентное преиму­щество.

Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и вы­ходя с ними на рынок, что можно назвать одним сло­вом — «нововведение».

Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ве­дения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения то­вара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д.

К наиболее типичным источникам получения конкурент­ных преимуществ относятся:

• новые технологии;

• изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

• новые запросы потребителей;

• появление нового сегмента рынка;

• изменения «правил игры» на рынке.

Особый источник — информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и об­рабатывать подобную информацию так, что конечным про­дуктом обработки оказывается реальное конкурентное пре­имущество.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня из­держек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифферен­циация на основе уникальных товаров или услуг, репута­ция организации, основанная на усиленной маркетинго­вой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удер­живать более длительное время.

Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и ин­тенсивных капиталовложений в производственные мощно­сти, в специализированное обучение персонала, в прове­дение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.

Самая важная причина сохранения конкурентного преиму­щества коммерческой организации — постоянная модерни­зация производства и/или других ключевых видов ее деятель­ности.

Для сохранения конкурентоспособности организация дол­жна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копи­ровать уже имеющиеся.

Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конку­рентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стра­тегические и оперативные изменения.

1.2.3. Базовые конкурентные стратегии