На период f-летней стратегии организации

№ п/п	Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)	Стратегические цели (отдельные примеры)	Стратегические указания (отдельные примеры)	Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)
	Производственные мощности (фокусирование по параметрам)	1.р. Сфокусировать производственные мощности по Заводу N	1.Р.1. Изучить требования к производственным мощностям Завода Nзадаваемые прогнозом спроса на его продукцию и соответствующие целям стратегии на заданную перспективу 1.р. 2. Разработать проект обоснования фокусировки производственных мощностей по Заводу N, на заданную перспективу 1.р.5. Провести обсуждение и официальное утверждение стратегического плана по фокусированию производственных мощностям Завода N	1.р. 1.2. Согласовать все позиции документа «Требования к производственным мощностям Завода N на 1999—2003 гг.» до 01.02.1999г. 1.р.2.1. Провести обсуждение концепции фокусировки производственных мощностей Завода N до 20.12.1999 г. 1.р. 2.3. Утвердить проект фокусировки производственных мощностей Завода N на 1999—2003 гг. до 15.01.1999г. 1.Р.5.2. Утвердить стратегический план по фокусированию производственных мощностей Завода N на 1999—2003 гг. до 10.02.1999г.
1.1	География размещения
1.2	Продуктовые группы
1.3	Общность технологии
1.4	Стадия жизненного цикла рынка продукта
1.5	Объем производства
1.6	Производительность (по конкретным мощностям и группам оборудования)
1.7	Другие параметры
	Вертикальная интеграция
	Технологические процессы	3.k. Разработать централизованную подсистему информационного обеспечения новых автоматизированных технологи и (HAT) производства	3.k.1. Разработать проект централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT	3.k. 1.1. Получить до 01.03.1999r.T3no централизованной подсистеме информационного обеспечения HAT   3.k.1.3. Изучить аналог централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT, функционирующей в компании «А»
3.k.2. Разработать систему эффективности функционирования HAT   3.k. 4. Создать централизованную подсистему информационного обеспечения HAT	3.k.2.2. Согласовать концепцию системы оценки эффективности функционирования HAT до 15.04.1999г.   3.k.4.2. Завершить испытание №1 централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT до 01.06.1999г.
	Масштаб производства традиционных продуктов
	Масштаб производства новых продуктов
	Использование производственного персонала
	Управление качеством производства
	Производственная инфраструктура
	Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации
	Управление производством

 

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чащ всего в качестве них берутся следующие четыре: 1) затрат на производство продукта; 2) качество производства; 3)качество производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

При системной оценке производственных затрат как для стратегических, так и для тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты живого труда ] материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов; а также интегральный показатель — себестоимость производства единицы продукта.

Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от системного стандарта производства по проценту брака; по ресурсу гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение качества и т.д.

Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различным показателям задержек и срывов поставок; по показателям финансовых потерь за нарушения сроков и других условий доставки продукта.

Гибкость производства по спросу на его конечный продуй может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; в абсолютных (объемных) относительных показателях обновляемости как ассортимент продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления продукта и т.д.

Основные позиции. Особое предметное содержание произ­водственной стратегии раскрывается в ее основных пози­циях. Приведем 5 моментов позиций.

1. Основные стратегические решения по производству, ко­торые надо принять на заданную стратегическую перс­пективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных ва­риантов основных стратегических решений по произ­водству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических ука­заний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адек­ватного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каж­дой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкрет­ных действий.

Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии (в формате табл. 3.17)

Производственные мощности

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегичес­кими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизнен­ного цикла продукта и т.д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес-ситуации.

Вертикальная интеграция

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой.

Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента.

• Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, дол­жна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.

• Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответ­ствующего менеджмента.

Технологические процессы

В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специ­ального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не яв­ляется безусловно доминирующим. При принятии стратегических решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учи­тываться с позицией технологов.