Шаг 8. Определение характерных индикаторов

Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые «характерные или лидирую­щие индикаторы».

Понятно, что установление таких индикаторов является очень даже не простой задачей.

Например, попробуйте назвать несколько конкретных характерных индикаторов, которые достаточно убедительно сигнализируют об этапах и скорости перехода мировой экономики из ее традиционной индустриальной фазы в новую — информационно-насыщенную фазу развития.

Тем не менее, на задачу определения характерных индикаторов соответствующие интел­лектуальные усилия потратить все же стоит. Такие затраты целесообразны, так как в случае со­здания с их помощью достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сцена­риев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конк­ретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стра­тегического конкурентного преимущества.

Кроме того, характерные индикаторы и система раннего обнаружения играют исключитель­но важную роль в обеспечении для организации реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса необходимых стратегических маневров.

2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования

Сценарное планирование как элемент системы стратеги­ческого управления и этап стратегического анализа впол­не определенным образом интегрирует результаты пред­шествующих этапов стратегического анализа, и в первую очередь данные анализа внешней и внутренней среды орга­низации.

Различные сценарии как продукт сценарного планирова­ния — это лишь определенным методическим образом по­лученная и представленная информация, которая исполь­зуется при принятии основных стратегических решений,

Сценарии необходимы для разработки и принятия так на­зываемой «министратегии» организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и стратегических приорите­тов. Достаточно подробно министратегия организации из­ложена в следующем подразделе.

Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех специализированных стратегий организа­ции (производственной, маркетинговой, финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии.

Стратегическая значимость, или собственно «стратегичность» сценариев, в первую очередь определяется степе­нью их соответствия требованиям отдельных ключевых стра­тегических вопросов и общему требованию построения эф­фективной корпоративной стратегии организации на соот­ветствующий период.

Как обеспечить необходимую стратегичность при практи­ческой разработке сценариев, подробно изложено, напри­мер, в методических рекомендациях в 2.3.3 настоящего эле­мента.

Конечная эффективность сценарного планирования как инструмента стратегического управления организации су­щественным образом зависит от качества отдельных ин­формационных позиций, а также от общего качества полу­ченных сценариев. А конкретное содержание отдельных по­зиций и общее качество каждого сценария, в свою оче­редь, складывается из качества конкретных аналитических результатов, которые достигаются на каждом отдельном этапе сценарного планирования (например, из качества результатов по каждому из 8 этапов представленной мето­дики).

На конкретное содержание и качество сценариев — как конечный результат процесса сценарного планирования — существенно влияет качество самой методики, в соответ­ствии с которой этот процесс осуществляется.

В заключение еще раз подчеркнем следующее.

Для Вас, уважаемый читатель, на период 1999 г. — начало 2000 г. из всей области сценарного планирования наиболее актуальной и практически идеальной является трехуровне­вая система сценариев.

Уровень 1. Глобальные сценарии развития.

Уровень 2. Сценарии развития России после президентских выборов 2000 г.

Уровень 3. Сценарии развития Вашей организации.

Основу системы сценариев уровня 1 могут составить три сценария GBN, представленные в источнике (Библ. 57).

На уровне 3 рекомендуется разработать 4 различных сцена­рия развития Вашей организации (например, на стратеги­ческую перспективу до 2004 г. включительно). j

Наиболее подробными и качественными должны быть сце­нарии уровня 3.

Причем в сценариях уровня 3 целевым образом обязатель­но должны быть синтезированы все сценарии уровня 1 уровня 2.

Сценарии уровня 3 должны быть не забавной футуристи­ческой сказкой про Вашу организацию, а каждый из них обязан представлять собой вполне серьезный и обоснован­ный документ, по которому Ваши менеджеры могли бы принимать качественные решения по всем ключевым вопросам стратегического развития.

Здесь главным для всех сценариев уровня 3 оказывается критерий их комплексной прикладной стратегичности отно­сительно основных целей и важнейших интересов Вашей организации.

2.4. Миссия, цели, приоритеты

С помощью министратегии выстраивается простейший так называемый «управленческий мост» от стратегии органи­зации к ее тактической деятельности. В данном контекст слово «мост» ключевое и представляет собой английскую аббревиатуру — MOST. М — mission — миссия, 0| objectives— цели, S — strategy as strategic priorities — стратегические приоритеты, Т — tactics — тактика.

Таким образом, и практически, и теоретически переход от стратегического анализа к непосредственной разработ­ке стратегии организации, т.е. к этапу стратегического раз вития, может начинаться с определения миссии органи­зации.

2.4.1. Определение миссии

Российские менеджеры считают, что миссия как нечто глу­боко осмысленное, хорошо сформулированное и извест­ное всему персоналу — вещь не очень нужная. Западные менеджеры, когда узнают, что у данной вполне успешной организации из России миссия отсутствует, смотрят на ее представителей, как правило, удивленно. Причем нередко это удивление особое: «Как такие малокультурные в обла­сти менеджмента люди могут заниматься бизнесом вообще и получать прибыль в частности?»

Определение миссии должно включать следующие моменты:

• провозглашение ценностей и убеждений;

• продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;

• рынок, на котором организация позиционируется;

• способы выхода на свой рынок;

• ключевые технологии, которые будут использоваться;

• стратегические принципы развития и/или финансиро­вания.

Примеры миссий различных компаний представлены в табл.2.6.

В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и кли­енты данной организации должны видеть некий ее доста­точно привлекательный образ-символ.

При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие ключевые мо­менты корпоративной стратегии.

Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяс­нять и доносить такое видение и сотрудникам своей орга­низации, и тем более ее клиентам, которые являются по­тенциальными покупателями продукта организации.

Как формулируют миссию?

Миссия стратегического управления организации — это ее наиболее общая цель. Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации.

Таблица 2.6 Примеры миссий

Российские компании	Зарубежные компании
Миссия концерна (АВПК) «Сухой»: «Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа»*. Миссия АБ «Инкомбанк»: «Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли»**.	Sun Banks: «Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании»***. Eastman Kodak: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении». Apple Computer: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей». Delta Airlines: «Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией». Ericsson: «Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучше, чем у конкурентов». PRG Itochu Finance Ltd: «Развитие через превосходство в сервисе»****.
*0дна из рабочих формулировок. ** Корпоративны и профиль М.: Инкомбанк. Официальное издание, 1994	***Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264. ****Компания №27. Август 4. 1998.