Как разрабатывать и формулировать миссию?

Считается, что для формулирования миссии своей органи­зации достаточно разобраться с миссией как понятием, про­читать примеры миссий нескольких известных компаний, немного подумать, а затем сесть и написать свою.

В этом Вам поможет заполнение разработанного нами тра­фарета на рис. 2.2 для Вашей организации.

Прежде, чем утверждать миссию, предпримите, пожалуй­ста, посильные для Вас шаги, чтобы несколько первичных формулировок миссии были неформально обсуждены наи­более компетентными сотрудниками Вашей организации.

Удачная формулировка миссии — это краткое, ясное и чет­кое определение основных направлений деятельности орга­низации, которые мотивируют ее сотрудников.

 

Миссия ___________________________________________________________________________________ (наименование организации) заключается в обеспечении экономического роста и решении _____________________________________ __________________________________________________________________________________ (формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем) посредством производства и реализации _______________________________________________________ (наименование основных продуктов) удовлетворяющих требованиям _______________________________________________________________ (стандарты, качество, конкурентоспособность) Это должно позволить акционерам и/или партнерам _____________________________________________ (наименование организации) получить оптимальную прибыль, а ее персоналу — достойное и справедливое вознаг­раждение.

Впишите в произвольной форме ключевые моменты Вашей будущей миссии

Рис. 2.2. Миссия

 

2.4.2. Цели организации

Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации.

Представление о стратегических целях Вы получите, изу­чив табл. 2.7. В ней стратегические цели сравниваются с опе­ративными.

Таблица 2.7 Сравнение оперативных и стратегических целей

Оперативные (финансовые) цели	Стратегические (организационные) цели
1. Ускоренный рост доходов	1. Рост доли рынка
2. Ускоренный рост денежных поступлений	2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли
3. Более высокие дивиденды	3. Повышение качества продукта-товара
4. Более широкие пределы получения прибыли	4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами
5. Рост прибыли на вложенный капитал	5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта
6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам	6. Повышение репутации организации среди клиентов
7. Увеличение притока денежных средств	7. Улучшение обслуживания клиентов
8. Повышение цены акций	8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций
9. Достижение прочного финансового положения фирмы	9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке
10. Диверсификация базы получения прибыли	10. Полное удовлетворение запросов клиентов
11. Стабильных доход в периоды экономических спадов

 

2.4.3. Стратегические целевые приоритеты

Критерии приоритетности. Для постановки целей соответ-' ствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов организации Вам рекомендуется следующая сис­тема приоритетов:

1-й уровень: оптимальная концентрация;

2-й уровень: достаточный минимум;

3-й уровень: остаточный принцип (в том числе полное пре­кращение отдельных программ и проектов).

При этом для своей внутренней работы конкретная орга­низация может принять и любую другую систему приори­тетов.

Целевые приоритеты. В результате аналитического соеди­нения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегичес­ких целевых приоритетов организации.

В принципе установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспе­чивающих их практическое осуществление, для любой орга­низации вполне могут выполнять роль первичной страте­гии.

Для некоторых видов организаций, например, для многих представителей российского малого бизнеса, разработка и реализация стратегий именно в таком формате вообще мо­жет оказаться достаточной и вполне эффективной.

На этапе определения миссии, установления целей и целе­вых приоритетов обязательно необходимо учитывать дан­ные всех предыдущих этапов стратегического анализа. В окон­чательной формулировке миссии, целей и целевых приори­тетов организации все ключевые результаты (исследования ее внешней и внутренней среды, а также данные разрабо­танных сценариев развития) должны быть соответствую­щим образом синтезированы и отражены.

При этом одним из критериев, который говорит о профес­сионализме и качестве конкретной стратегической разра­ботки, должна быть инвариантность миссии и системы при­оритетов относительно всех спланированных для организа­ции сценариев ее будущего.

Выводы

1. Стратегическое управление организации вообще и стра­тегический анализ в частности начинаются с анализа внеш­ней среды организации. Общий SWOТ- анализ организации, PEST-анализ, другие конкретные аналитические методы, а также интегральный многофакторный системный анализ внешней среды организации имеют одну общую и главную цель — получение максимума значимой информации об уг­розах и возможностях внешней среды, которые надо учитывать при принятии ключевых решений по стратегии раз­вития организации на данную конкретную перспективу.

2. Стратегический анализ внутренней среды организации, так же как и стратегический анализ ее внешней среды, должен быть многофакторным и системным. При стратегическом анализе весь собственный потенциал организации рас­сматривается как ее единый внутренний стратегический ресурс. Поэтому и теоретическое содержание, и практичес­кое значение понятий «стратегический анализ внутренней среды организации» и «стратегический анализ ресурсов орга­низации» совпадают.

При проведении стратегического анализа внутренней сре­ды организации возможны его различные структурные по­строения. По критерию конечной эффективности равно­значны все различные структурные построения стратеги­ческого анализа, которые соответствуют различным внут­ренним структурам организации.

Существенно значимыми являются 2 позиции.

• Структура стратегического анализа внутренней среды или внутренних ресурсов организации должна органично со­ответствовать структуре разрабатываемой стратегии орга­низации.

• Стратегический анализ внутренних ресурсов организа­ции должен быть (и это важно) достаточно полным и максимально эффективным по критерию ее конечного бизнес-успеха на конкретно заданный стратегический период.

3. Сценарное планирование является особым инструмен­том стратегического управления коммерческой организа­ции, посредством которого предсказываются несколько су­щественно разных, но примерно одинаково возможных для организации вариантов ее будущего развития.

Особенность таких предсказаний — это исходная и прин­ципиальная ориентация всех сценариев на получение ин­формации (об основных факторах и тенденциях), которая поможет организации принять правильные решения по всем стратегическим вопросам в данный (конкретно заданный) сценарный период времени.

Система регулярных стратегических бесед коммерческой организации может стать одним из средств создания хоро­шей внутренней среды для эффективного сценарного пла­нирования, а также для повышения общей стратегической культуры организации.

Конкретное содержание и высокое качество сценариев как конечный результат процесса сценарного планирования существенным образом зависит от качества методики, ре­гулирующей данный процесс в конкретной организации.

Получение качественных сценариев — причем для боль­шинства конкретных ситуаций — гарантирует точное и доб­росовестное следование методике сценарного планирова­ния, которая представлена в учебном элементе.

Для конкретной коммерческой организации идеальной яв­ляется система, состоящая из сценариев трех уровней. Уро­вень 1 — это глобальные сценарии, уровень 2 — сценарии развития национальной экономики, уровень 3 — сценарии развития данной конкретной организации.

Наиболее важными являются сценарии уровня 3. Но при этом стратегичность и конечная эффективность сценариев третьего уровня существенно зависит от того, как в них интегрирована информация сценариев уровня 1 и уровня 2, которая является стратегически важной именно для дан­ной конкретной организации.

4. Минимальную стратегию организации, а также ядро ее большой (полноценной) стратегии составляет так называ­емая «министратегия».

Министратегия организации состоит из трех элементов: мис­сии, целей и стратегических приоритетов.

Миссия — это главная цель организации, которая может быть сформулирована в относительно общем виде, но при этом обязана достаточно четко выражать основную причи­ну существования именно данной организации.

Цели должны полностью раскрывать целевой аспект всей, деятельности организации.

В результате своеобразного синтеза стратегических целей организации и системы приоритетов по ее ресурсам полу­чается система стратегических целевых приоритетов орга­низации.

Программа конкретных действий организации, которая раз­работана для реализации установленной системы ее стра­тегических целевых приоритетов на данную конкретную пер­спективу, может быть одним из вариантов первичной стра­тегии для любой организации.

Учебный элемент № 3. Разработка стратегии

Учебные цели элемента

• Дать представление о процессе разработки стратегии в организации, о продуктовом профиле организации и о жизненном цикле продукта.

• Научить разрабатывать общую и функциональную стра­тегии в организации.

• Научить проводить SWOT -анализ, SNW-анализ и вы­бирать базовые конкурентные стратегии для конкрет­ных продуктов организации.

3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия

3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии

Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, раз­работку и принятие стратегических решений по номенкла­туре, ассортименту, качеству и объему производства про­дуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

(Термины «Продуктово-маркетинговая стратегия/программа», «продуктовая стратегия/программа», «маркетинговая стра­тегия/программа» употребляются как синонимы.)

Почему Продуктово-маркетинговая стратегия? Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стра­тегию выживания, спокойного существования, экономи­ческого роста, крупного успеха организации.

Продукт — это целостный комплекс, который может со­стоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая стратегия — основная и клю­чевая подсистема корпоративной стратегии.

Продуктово-маркетинговая программа — это долгосрочная программа конкретных действий, реализующих продуктово-маркетинговую стратегию.

Ключевая роль данной стратегии/программы вытекает из тезиса: маркетинг сегодня — это не функция, а способ де­лать бизнес.

Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой стра­тегии/программы — официальное утверждение двух базо­вых классификаторов по продукту.

«Классификатор по продукту-1» — это официально утвер­жденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стра­тегии.

«Классификатор по продукту-2» — официально утвержден­ный документ, содержащий стратегический классифика­тор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продук­ту-1» в укрупненные позиции, которые соответствуют за­дачам стратегического анализа и стратегического менедж­мента в целом.

Весь персонал организации в любых разговорах по продук­ту постепенно должен перейти на язык двух указанных клас­сификаторов как единый и понятийно точный язык про­фессионального общения.