Информирование и мотивация персонала

Реализация стратегических изменений — это очень сложный и тонкий процесс. А персо­нал— это основной капитал и главная ценность современной организации.

Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание ди­ректора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стра­тегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

Лидерство и стиль менеджмента

Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

Базовые ценности и корпоративная культура

Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.

В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.

Любая организация — это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную куль­туру — «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей кор­поративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.

Оргструктура и другие структуры

В России распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключе­вая и лидирующая установка часто реализуется на практике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия — структура» решает однозначно: стратегия первична по отноше­нию к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.

Некоторые авторитетные специалисты (см., например, Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М:. ЮНИТИ, 1998. С. 444) даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического ме­неджмента. Следовательно, остается только добавить, что в полное соответствие с новой страте­гией посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура организации, струк­тура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры.

Финансирование и иное ресурсное обеспечение

Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым фи­нансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансо­вой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый — отдельный и целевой — бюджет организации.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспече­ны и всеми другими необходимыми ресурсами.

Компетенция и навыки

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навы­ках соответствующих специалистов организации.

При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой ком­петенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

4.2.2. Лидирующие стратегические изменения

Лидирующие стратегические изменения — это суть «ново­го порядка вещей» для организации. Другими словами, осу­ществление стратегических изменений — это ключ к ус­пешной реализации стратегии.

Реализация лидирующих стратегических изменений означает:

• осуществление всех решающих изменений, связанных с конкретной стратегией;

• воплощение всей системы значимых стратегических из­менений, так как реализация лидирующих изменений влечет за собой в качестве производных осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня, а они влекут за собой изменения 2-го уровня и т.д.

Для получения более конкретного представления о стратегических изменениях предлагается внимательно ознакомить­ся с примерами из российской бизнес-практики, приведенными в данном подразделе.

Так, в ситуации с консорциумом «Альфа-групп» лидирую­щее стратегическое изменение состоит в концентрации всех финансовых продуктов, которые уже производятся или бу­дут производиться консорциумом, в одном месте — в «Альфа-банке».

Такое лидирующее изменение влечет за собой другие стра­тегические изменения консорциума: слияние «Альфа-бан­ка» с группой компаний «Альфа-капитал»; изменение орга­низационно структуры «Альфа-банка»; введение системы стратегического планирования по подразделениям банка и т.д.

В другом примере в ситуации с компанией «Ксерокс (СНГ)» стратегическое изменение — это осуществление програм­мы «Стратегическое партнерство».

Поэтому здесь производными от лидирующего изменения являются следующие стратегические и тактические изме­нения: преобразование дилерской сети компании в соот­ветствии с измененной концепцией продаж; целевой от­бор фирм-партнеров; многоаспектная поддержка стратеги­ческих партнеров (обучение персонала, специальные кре­диты, совместная реклама, помощь в становлении сервиса и снабжении запчастями) и т.д.

Дополнительная информация о лидирующих стратегичес­ких изменениях, их отличительных особенностях от иных видов стратегических изменений, а также о системе и ме­ханизме управления такими изменениями представлена в 4.3 и Конкретной ситуации в элементе № 5.

4.2.3. Органичность стратегических изменений

Все, что в настоящем модуле излагалось про органичность стратегии (например, в 1.2 и 3.4), относится к системе стра­тегических изменений в полной мере. Поэтому в данном контексте можно ограничиться краткими формулировка­ми основных моментов.

• Система стратегических изменений должна быть доста­точно уникальной, т.е. она, как и стратегия в целом, должна по существу соответствовать характерным осо­бенностям организации в конкретной бизнес-ситуации.

• Система стратегических изменений должна охватывать все значимые аспекты деятельности организации, а так­же обеспечивать ей действительно комплексный и орга­ничный переход из одного стратегического состояния в другое.

• Органичность системы стратегических изменений пред­полагает их определенную внутреннюю гармонию, вза­имозависимость и взаимодополняемость.

Поэтому правильно поставленная реализация стратегичес­ких изменений означает гармоничное осуществление всех стратегий организации (т.е. и специализированных страте­гий, и стратегии как единого целого). Кроме того, такой процесс характеризует развитие всей системы стратегичес­кого управления организации в целом.

• Система стратегических изменений должна быть доста­точно гибкой и адекватной по отношению к внешней среде организации.

При этом системе стратегических изменений необходимо обладать способностью не только справляться с изменени­ями внешней среды как угрозы, но главное — уметь их эффективно использовать как новые возможности для до­стижения бизнес-успеха.

• Органичность системы стратегических изменений озна­чает не только ее высокую эффективность по отноше­нию к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию.

Органические стратегические изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) «самостоятельно перерастать» из данной реализуемой стра­тегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.

4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений

4.3.1. Концептуальные подходы

Разнообразие в управлении изменениями. Существует мно­го разных концептуальных подходов к управлению реали­зацией стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому сначала бу­дет полезно дать общее представление о методической об­щности таких подходов.

Одним из них является системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических из­менений из одного качественного состояния в другое.

Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений.

При этом на практике переход организации из одного ка­чественного состояния в другое никогда не происходит просто и гладко, а требует творческих усилий всех ее спе­циалистов.

Реализация новой стратегии связана с преодолением со­противлений изменениям внутри самой организации.

Описание противодействующих сил представлено в 4.2. Там же изложены и некоторые особенности продвигающих сил, которые должны преодолевать сопротивления.

Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятель­ности организации, например, такими, как: мотивация пер­сонала на стратегические изменения, адаптация под но­вую стратегию корпоративной культуры, обеспечение адек­ватного финансирования и т.д.

В «живой» бизнес-практике существует много разных под­ходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. А значит, существует и множество различных классификаций и описаний этих подходов.

Поэтому, чтобы не «утонуть» в таких описаниях и остаться в рамках поставленных учебных целей, ограничимся лишь отдельными примерами.

Так, исследователи уже упоминавшейся (в 3.2) консалтин­говой фирмы ADL (аббревиатура от Arthur D. Little) выде­ляют пять основных подходов, в которых в качестве глав­ного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров организации.

Коротко сущность таких подходов представлена в табл. 4.1. В зависимости от конкретной бизнес-ситуации Вы можете выбрать один из пяти типовых подходов.