Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии уровень риска?

Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратеги­ческому выбору развития организации относительно ее клю­чевых ресурсов: человеческих — по составу и квалификации персонала, в том числе по реальным возможностям менеджмента организации; финансовых — по «живым» деньгам и их заменителям; материальных — по основным фондам.

7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оце­нить ее эффективность?

Данный вопрос является главным на этапе реализации стра­тегии. Ответом на него должна быть адекватная оценка эф­фективности деятельности организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым по­зициям на конкретных рынках и т.д.

Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в полученных текущих результатах организации вклад именно стратегического фактора, что методически является довольно сложной задачей. Но, несмотря на все сложности, в системе постоянно действующего стратеги­ческого контролинга такие оценки надо делать регулярно.

По сути дела, творческая деятельность по осмыслению ука­занных критериев, а также методов и способов нахожде­ния соответствующих решений — это и есть необходимая рефлексия, нацеленная на создание в организации эффек­тивного стратегического менеджмента.

Организационные формы такой работы могут быть самы­ми разными: индивидуальные доклады и отчеты, темати­ческие семинары, «мозговые штурмы» и т.д. Главное, чтобы это делалось системно, целенаправленно и профессионально.

По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии, она дол­жна усиливаться (содержательно и качественно) в следую­щих своих аспектах:

• методика мозаичного построения стратегии, т.е. разра­ботка высококачественных информационных блоков в различных подразделениях организации и высокоэффек­тивная финишная сборка из таких блоков качественной корпоративной стратегии, например, в отделе страте­гического развития;

• уникальность стратегии как системы присущих данной организации конкурентных преимуществ;

• методика наработки рекомендаций по усилению как от­дельных конкурентных преимуществ, так и интеграль­ного конкурентного преимущества в целом по соответ­ствующим продуктам;

общая профессиональная деятельность по разработке, утверждению, запуску, контролю реализации и коррек­ции стратегии организации.

5.2. Стратегический контролинг

5.2.1. Функции стратегического контролинга

На рис. 1.1 представлена уже хорошо знакомая модель стра­тегического управления как система деятельности. Страте­гический контролинг является именно тем звеном, кото­рое в стратегическом менеджменте обеспечивает обратную связь.

К основным функциям стратегического контролинга от­носятся:

• контроль реализации корпоративной стратегии;

• становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления;

• мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

• первичный поэлементный и интегральный стратегичес­кий анализ;

• первичная фиксация критических стратегических пози­ций организации (внешних и внутренних);

• участие в постановке целей организации;

• участие в стратегическом анализе и «стратегической» рефлексии;

• координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы.

Функции стратегического контролинга могут быть распре­делены в организационной и процессной структурах орга­низации.

Существует ряд типовых моделей практического распреде­ления основных функций стратегического контролинга для организаций с различными, по критериям стратегическо­го управления, оргструктурами: наличие/отсутствие отде­ла стратегического развития; наличие/отсутствие правления и/или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т.д.

На современном этапе в России наблюдается своеобраз­ный рост популярности контролинга как новой и модной управленческой модели/концепции. Довольно быстро на­растает поток самых разных изданий, посвященных контролингу. При этом явно «бросается в глаза» очень широкий разброс в концептуально-теоретических подходах как к общей системе контролинга организации, так и к ее спе­циализированной стратегической подсистеме.

5.2.2. Стратегический и тактический контролинг

Стратегический контролинг наряду с системой стратеги­ческого управления одновременно может являться подсис­темой общей системы контролинга организации. Для ситу­аций, когда общая система включает только стратегичес­кую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контролинга представлены в табл. 5.1.

Анализ данных, представленных в табл. 5.1, показывает принципиальное отличие стратегического контролинга от тактического или оперативного контролинга.

Тактический контролинг оценивает эффективность отдель­ных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных по­казателей, сравнивая их с запланированными или норма­тивными значениями.

Стратегический контролинг как целевая подсистема в пер­вую очередь оценивает ход реализации стратегии; возмож­ность и целесообразность дальнейшего следования задан­ной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии организации.

В организации с поставленным стратегическим управлени­ем функции стратегического контролинга распределены по различным ее подразделениям.

Основные функции и задачи стратегического контролин­га, для выполнения которых требуется постоянная профес­сиональная деятельность в так называемом «рабочем по­рядке», решаются и осуществляются отделом стратегичес­кого развития.

Более подробно деятельность отдела стратегического раз­вития представлена в 5.5.

Таблица 5.1 Характеристики стратегического и тактического контролинга

Характеристики
Стратегический	Тактический
Среда
Внешняя и внутренняя среда организации	Внутренняя среда организации
Вид управления
Стратегический	Тактический/оперативный
Цели
Поддержание стратегического потенциала	Обеспечение тактической/оперативной прибыльности и ликвидности организации
Задачи
1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций	1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями
2. Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями	2. Контроль текущего и оперативного планирования
3. Контроль стратегического планирования	3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления
4. Участие в постановке стратегических целей организации	4. Контроль выполнения текущих планов по отклонениям
5. Участие в разработке альтернативных стратегий	5. Определение узких мест оперативного управления
6. Анализ стратегической эффективности	6. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления
7. «Стратегическая» рефлексия

 

Главным стратегическим контролером в условиях нормаль­ного стратегического менеджмента всегда является первый менеджер организации и/или высший коллегиальный (ин­дивидуальный) орган управления организации, который представляет интересы ее собственника.

5.3. От стратегии к программе развития организации

Схемы перехода

Переход от разработанной и утвержденной стратегии орга­низации к программе развития представлен на рис. 5.1, а также на рис. 3.2.

На рис. 5.1 штриховая стрелка, идущая от продуктово-маркетинговой стратегии (обозначена прямоугольником «Про­дукт»), означает, что данная стратегия как ключевая под­система стратегии была разработана первой, и соответствен­но первой на ее основе должна получаться продуктово-маркетинговая часть общей программы развития организа­ции.

Механизм развития продуктово-маркетинговой стратегии и перехода от нее к продуктово-маркетинговой подпрог­рамме представлен на рис. 3.2.

Посредством блоков «Организация (компания)», «Анализ/ Системная диагностика», «Стратегический анализ/Продуктово-маркетинговая программа» и соответствующих стре­лок на рис. 5.1 задается образное представление о механизме развития всех подсистем корпоративной стратегии на основе первичного развития ее продуктово-маркетинговой подсистемы.

Стрелки между блоками функциональных подсистем стра­тегии («Оргструктура», «Финансы» и т.д.) и соответствую­щими блоками общей программы развития означают, что содержание данных подсистем как профессиональной дея­тельности и соответствующего раздела стратегии как офи­циального документа определенным образом задают содер­жание соответствующих подсистем или разделов общей программы.

В табл. 5.2 и 5.3 приводятся примеры возможных разделов и отдельных позиций двух конкретных подпрограмм общей программы развития организации.

Полное конкретное содержание подпрограммы «Организа­ционно-структурные преобразования» и подпрограммы «Финансы» определяется спецификой каждой конкретной организации.

Таблица 5. 2