Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента-искусства.

Если объектом стратегии организации является будущее, то в принципе допустимо получение очень эффективной стратегии конкретной организации абсолютно иррациональ­ным путем.

Абсолютная иррациональность — это один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной орга­низации; ее противоположный полюс — предельная ра­циональность. То есть вполне реальна ситуация, когда все практически значимые аспекты данного бизнеса совершен­но ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас и его развитие спрог-нозировано на заданное будущее, например на ближай­шие 5 лет.

Как несложно догадаться, преобладающее большинство ре­альных организаций находится между этими двумя полю­сами.

Поэтому для таких организаций попытаемся сформулиро­вать ряд рекомендаций, которые, на наш взгляд, могут по­мочь пользователю данного модуля найти свой удачный ответ на поставленный вопрос о стратегии конкретной орга­низации.

Рекомендации касаются нескольких ключевых характерис­тик. Их с некоторой натяжкой даже можно назвать крите­риями потенциально эффективной стратегии.

Первая характеристика — ментальная правильность выби­раемой и/или разрабатываемой стратегии. К ней относятся знание и понимание указанных абсолютных полюсов эф­фективной стратегии.

Вторая характеристика — ситуационность.

Как известно, в современном менеджменте особое место занимает ситуационный подход. Эффективная стратегия все­гда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего (стра­тегического) успеха данной конкретной организации.

Третья характеристика — это уникальность стратегии.

Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию кон­кретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех главных конкурентов.

В каких-то определенных звеньях и/или элементах цепоч­ки/системы стоимости организация обязана найти что-то свое уникальное. Это уникальное, т. е. присущее только дан­ной конкретной организации, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурент­ного преимущества и соответственно ее будущей конку­рентоспособности.

Другими словами, чем-то существенным по данному биз­несу организация должна положительно отличаться от своих конкурентов (например, в конструировании продукта-то­вара или в технологии его производства, или в техниках своего маркетинга и дистрибуции, или в качестве и содер­жании послепродажного сервиса, и т. д.).

Осознанный подход к стратегической уникальности означа­ет целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.

Но при этом надо помнить, что стратегии, которые бази­руются на имитации того, что уже делают конкуренты-ли­деры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникаль­ных имитационных решений могут обеспечить конкурент­ные преимущества только относительно низкого порядка (третьего, второго, но никак не первого).

Четвертая характеристика — будущая неопределенность как стратегическая возможность.

При первом прочтении такая формулировка воспринима­ется как очень парадоксальная; но если в ней разобраться поглубже, то парадоксальность исчезает.

Для понимания данной характеристики, надо, во-первых, вернуться в 1.1 и еще раз осмыслить и сопоставить рис. 1.4— 1.8, особенно в той их части, которая называется «Отно­шение к будущему».

Во-вторых, следует подчеркнуть, что именно на рис. 1.6 указано, что будущее является неопределенным в принципе — и в этом источник развития конкретной организации. Внешняя среда организации в наше время меняется все быстрее и—с точки зрения традиционных представлений— все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха.

Поэтому современная стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения орга­низации в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества.

Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффектив­ной стратегии — гибкая адекватность.

Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адек­ватны изменениям внешним.

А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда стратегия организации опять же не слу­чайно, а имманентно и по существу является достаточно гибкой.

Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические и тактические изменения биз­неса коммерческой организации по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существен­ным параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно изменений внешней среды орга­низации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность стратегии данной конкретной организации.

В заключение необходимо отметить, что все указанные ха­рактеристики являются не альтернативными, а, наоборот, взаимодополняющими и взаимоусиливающими.

Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций — это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по прак­тическому включению и/или осознанному учету всех на­званных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых и/или выбираемых стратегий — это реально конструктивный путь выхода на действитель­но эффективную корпоративную стратегию конкретной организации.

Так что для ответа на поставленный вопрос Вам, уважае­мый читатель, необходимо сначала творчески осмыслить, а затем успешно применить информацию данного парагра­фа.

И хотя этот ответ, как уже отмечалось, еще далеко непо­лон, но, на наш взгляд, он уже достаточно конструктивен.

1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

Исходные определения

Стратегическое планирование представляет собой набор кон­кретных действий и решений, предпринимаемых руковод­ством и ведущих к реализации стратегий, предназначен­ных для того, чтобы помочь организации достичь своих це­лей.

Стратегическое видение (vision) — образ будущего состоя­ния организации, который посредством системы существен­ных характеристик дает профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации в конкретной стратегической перспективе.

1.3.1. Первичная концепция стратегического управления

Один из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф связывает первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя противоположными ти­пичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.

Приростный тип — это развитие организации с минималь­ными изменениями относительно традиционного поведе­ния.

Предпринимательский тип — это целенаправленное стрем­ление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурен­тной борьбе и максимум прибыли.

Основные сравнительные характеристики двух указанных типов организаций представлены в табл. 1.2.

Кроме двух типов организационного поведения, И. Ансофф различает два вида менеджмента (управления): стратегичес­кий и оперативный менеджмент. (В контексте данного мо­дуля оперативный менеджмент по Ансоффу соответствует тактическому менеджменту, или управлению.)

По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач органи­зации. И, кроме того, с поддержанием системы взаимоот­ношений между организацией и окружением, которые по­зволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внут­ренним возможностям и позволяют оставаться восприим­чивой к внешним вызовам.

Таблица 1.2 Сравнение характеристик организации

Характеристики организации	Поведение
Предпринимательское	Приростное
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения целей	Экстраполяция прошлых подходов	Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения	1. По окружающей среде организации 2. По внутренним возможностям	1. Способность изменять окружающую среду организации 2. Способность создать требуемые специальности 3. Способность воспринимать различные способы поведения
Система поощрений и взысканий	1. Поощрения за стабильность, эффективность 2. Поощрения за прошлую деятельность	1. Поощрения за творчество, инициативу 2. Взыскания за отсутствие инициативы
Информация	1. Внутренняя: деятельность 2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей	1. Внутренняя: возможности 2. Внешняя: глобальный объем возможностей
Проблема	Повторяющаяся, знакомая	Неповторяющаяся, новая
Стиль руководства	1. Популярность 2. Установление единства подходов	1. Допускающий рискованные действия 2. Вдохновляющий людей на восприятие изменений
Организа­ционная структура	1. Стабильная или расширяющаяся 2. Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов 3. Стремление к экономии в масштабах производства 4. Виды деятельности увязаны слабо	1. Гибкая, структурно меняющаяся 2. Деятельность организована в соответствии с проблемами 3. Виды деятельности жестко увязаны
Решение управленческих проблем: А) признание необходимости действий	1. Реакция в ответ на возникшую проблему 2. С запаздыванием по отношению к появлению проблемы	1. Активный поиск возможностей 2. Предвидение проблем
Б) поиск альтернативы	1. Ориентация на прошлый опыт 2. Незначительные отклонения от статус-кво 3. Рассматривается единственная альтернатива	1. Творческий поиск. 2. Большие отклонения от статус-кво 3. Рассматриваются многочисленные альтернативы
В) оценка альтернатив	Принимается первая, удовлетворяющая потребности	Выбирается лучшая из набора альтернатив
Г) отношение к риску	1. Минимизация риска 2. Соответствие прошлому опыту	1. Сознательный риск 2. Балансировка совокупности рискованных вариантов

 

Источник: Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

Первый конечный результат стратегического управления — это системный потенциал для достижения целей организа­ции в будущем.

Второй конечный результат — структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответству­ющую адаптацию.

В отличие от стратегического управления организации, ко­торое предназначено для обеспечения стратегических по­зиций, оперативный менеджмент использует уже существу­ющую стратегическую позицию организации для достиже­ния ею конкретных тактических целей.

Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а оперативный менеджмент — превращение потенциала в реальную прибыль.

Конечный результат оперативного управления — это реа­лизация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.

Стратегическое и оперативное управление требуют созда­ния и поддержания адекватной, так называемой организа­ционной архитектоники, а также соответствующих подси­стем персонала, включающих определенную квалифика­цию, мотивацию и т.д. При этом, по И. Ансоффу, во всех этих аспектах два указанных вида менеджмента совершен­но различны, что и подтверждает табл. 1.3.

Из нее видно, что стратегическая культура является от­крытой, гибкой и изобретательной; а для оперативной куль­туры характерно консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности про­изводства.

По Ансоффу, из сопоставления табл. 1.2 и 1.3 следует, что существует определенная связь между типами орга­низационного поведения и видами управления, а имен­но: стратегическое управление требует предприниматель­ского поведения, а оперативное управление — прирост­ного. Данная зависимость в виде матрицы представлена на рис. 1.13.

Один из основных выводов, который делает И.Ансофф, сводится к следующему:

1) в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное по­ведение, а также соответствующий менеджмент высту­пали для организации как альтернативные;

2) во 2-й половине XX столетия компании все больше нуж­даются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управ­ления;

3) организационные архитектоники, которые соответству­ют разным типам поведения, имеют свой характер, от­личаются друг от друга и находятся в определенном про­тиворечии.

Таблица 1.3 Сопоставление архитектоники организаций

Аспекты	Оперативная	Стратегическая
1. Культура	Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство	Ориентирована на стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание потребностей
2. Менеджер	Должен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и контролировать	Предприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный лидер
3. Система управления	1. Долгосрочное планирование 2. Контроль сложившейся деятельности	1. Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление 2. Стратегическое управление 3. Стратегический контроль
4. Информация	Тенденции спроса и прибыльности	Новые проблемы и возможности
5. Структура	1.функциональная/дивизиональная 2. Стабильная	1. По проектам/матричная 2. Динамичная
6. Власть	1. Децентрализована 2. Сосредоточена в производстве и маркетинге	Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, новых предприятиях и стратегическом планировании

Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.

Тип поведения	Вид управления
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ	ОПЕРАТИВНОЕ
Предпринимательский	+	-
Приростный	-	+

Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления

Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется ука­занными различиями и противоречиями между двумя ти­пами организационного поведения.

Для достижения гармоничного развития и обеспечения сво­ей стратегической и тактической эффективности, компа­ниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управ­ления одновременно.

1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту

История развития менеджмента — это история успеха но­вовведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленчес­кие системы выдерживали испытание практикой, а дру­гие — нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-инноваторов на другие орга­низации.

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Запа­де в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как прави­ло, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситу­ация быстрого корпоративного роста, которая сопровож­далась резким увеличением размеров организаций и повы­шением сложности системы ее менеджмента.

Основным методом долгосрочного планирования стала эк­страполяция ключевых тенденций и факторов, определяв­ших специфику развития организации в прошлом, с неко­торой их коррекцией на будущее.

В 60—70-е годы долгосрочное планирование в США и За­падной Европе переросло в систему стратегического пла­нирования. В определенной мере эта система стала ответ­ной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соот­ветствующих рынков.

Считалось общепризнанным, что главное отличие страте­гического планирования от всех других видов планирова­ния — это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управ­ления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегичес­ким планированием.

Характерная черта открытой организации — это професси­ональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегичес­кое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с дол­госрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, ис­пользуемых стратегическим планированием, входят: мо­дели анализа инвестиционных портфелей компаний, раз­работка ситуационных планов развития, применение сце­нарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.

С середины 70-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях Запада стали функционировать центра­лизованные подразделения общекорпоративного планиро­вания. Некоторые аналитики и журналисты называют 60— 70-е годы «бумом стратегического планирования».

Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа орга­низаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться не только субъективные трудности его применения (заданность сверху, «дорогие» спе­циалисты, большая длительность разработок и т.д.); а глав­ное — проявились объективные границы эффективности стратегического планирования как системы адаптации к из­менениям рыночной среды и обеспечения перспективной конкурентоспособности организации.

Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития орга­низации — аналогично ситуации с долгосрочным плани­рованием — заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, ко­торые уже были заданны ее прошлым. Оставался неизмен­ным ключевой принцип управленческой ментальности, ко­торый реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.

В результате сложного сочетания ряда определяющих фак­торов к началу 70-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического пла­нирования к стратегическому менеджменту.

Среди таких факторов обычно выделяют следующие:

1) объективный существенный рост изменчивости и слож­ности внешней рыночной среды организации;

2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффективности стратегического плани­рования;

3) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;

4) новые методы решения стратегических проблем разви­тия организаций, которые были предложены и внедре­ны в бизнес-практике McKinsey & Со, BCG и другими ведущими консалтинговыми фирмами.

Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали прак­тиковать General Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. и ряд других ведущих американских компаний. В 1973 г. в г.Нэшвилл, США, была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный год можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от страте­гического планирования к стратегическому управлению.

Стратегическому управлению посвящен весь данный мо­дуль. Изложение ряда дополнительных существенных от­личий стратегического планирования от стратегического менеджмента Вы встретите на многих последующих стра­ницах. В этом же пункте Вам предлагается ознакомиться с трактовкой причин и сущности перехода от стратегичес-кого планирования к стратегическому менеджменту по И. Ансоффу.

«Стратегическое планирование как логический, аналити­ческий процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было раз­работано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания тех­ники и технологий.

В отличие от предшествующего ему долгосрочного плани­рования стратегическое планирование является более слож­ным процессом, влияющим на организацию. Во многих слу­чаях в начальный период применения стратегическое пла­нирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения деятельности.

Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое плани­рование и не является ли органическая адаптация, базиру­ющаяся на управленческой интуиции и опыте, более эф­фективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?

Проведенные исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управ­лении, приводит к значительному улучшению деятельнос­ти фирмы.

Но также было выявлено, что, когда фирма проводит пе­риодические изменения своей стратегии, возникает сопро­тивление и это сопротивление вызывает несбалансирован­ность новой стратегии и сложившихся возможностей уп­равления.

Стратегическое управление обеспечивает наиболее комп­лексный подход к проблеме, и этот подход в настоящее время получает наибольшее распространение» (Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989. С. 263).

1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» — политика «от будущего — к настоящему»

По мнению другого теоретика стратегического менеджмен­та— Генри Минцберга, существенное различие между стра­тегическим планированием и стратегическим менеджмен­том, прежде всего, характеризуется следующими двумя мо­ментами.

Во-первых, до сих пор далеко не все специалисты понима­ют, что стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии — это всегда удачное страте­гическое видение (vision), но никак не стратегические пла­ны.

Во-вторых, стратегическое планирование из реальной биз­нес-практики, особенно на первом этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программирова­нию (strategic programming). To есть, как правило, к форма­лизации и детальной проработке стратегий или стратеги­ческого видения, которые уже были приняты и уже осуще­ствлялись.

А объективно для достижения будущего бизнес-успеха и в 60-е годы, и сейчас в первую очередь требуются разра­ботки, в которых создаются содержательно различные стратегии и проводится их сравнительный анализ как су­щественно разных стратегических альтернатив развития бизнеса.

Когда компании поняли разницу между планированием и стратегическим мышлением, они смогли вернуться к тому, чем на самом деле должен был быть процесс создания стра­тегии: сначала — уловить любую «стратегичность», кото­рую менеджер получает по всем своим источникам (вклю­чая знания и интуицию из своего индивидуального опыта и практики других специалистов организации, точные дан­ные различных маркетинговых исследований и т.д.); а за­тем синтезировать «пойманные» стратегические моменты в целостное видение главного направления, по которому дол­жен развиваться бизнес.

Ясно, что любой читатель, менеджер или просто бизнес-практик, прочитав последние абзацы, может спросить: «Все это достаточно интересно и более-менее понятно. Но на прак­тике реальный бизнес, особенно в России, можно осуще­ствлять только по конкретным детальным планам и посред­ством конкретных действий, а не через абстрактное виде­ние, пусть даже абсолютно правильное».

Но при этом, уважаемый читатель, корень бизнес-успеха сначала все-таки надо узреть (vision/mission), затем сплани­ровать свои действия (strategic/tactical planning), потом эти действия осуществить (strategy implementation) и уже только в самом конце — добиться реального успеха (business success/ strategic efficiency) и получить от него максимальное удо­вольствие. (По сути, это одно из кратких описаний модели стратегического управления, представленной на рис. 1.1.)

Любое практическое планирование, в том числе стратеги­ческое, весьма формально. И при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от уже сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов, таких, как: уже реализуемая корпоративная стратегия и стратегии основных подсистем (функциональные, струк­турных подразделений, отдельных бизнесов и т.д.); уже дей­ствующий производственно-операционный процесс и за­данная структура выпускаемого продукта; уже сложившая­ся организационная структура и сформировавшиеся про­цессы профессиональных взаимодействий и т.д.

При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных пара­метров и тенденций.

В жизни для подавляющего большинства конкретных биз­нес-ситуаций реально эффективные стратегические изме­нения требуют именно прорыва за традиционные рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе.

Практикующим менеджерам всегда надо помнить, что стремление к упорядочиванию и формализации как неотъемлемым составляющим планирования способно убить живое начало в любом творческом деле.

В отличие от «примитивно аналитичного» и излишне фор­мализованного стратегического планирования, стратегичес­кое управление как стратегическое мышление и видение— это, прежде всего, синтез.

Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют интуи­ция и креативность. Исключительно творческая природа процесса стратегического синтеза и соответствующие час­ти стратегического менеджмента практически не поддают­ся какой-либо реально значимой формализации. В данном контексте классическим является пример создания фото­аппарата Polaroid.

Таким образом, с одной стороны, стратегическое плани­рование не может и не должно подменять собой стратеги­ческое мышление, стратегическое видение и соответству­ющую систему стратегического управления.

Но, с другой стороны, т.е. с позиции правильного страте­гического мышления и современного стратегического ме­неджмента, стратегическое планирование является необ­ходимым элементом процесса стратегического управления. Точнее, стратегическое планирование — это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразде­лений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом. И при этом стра­тегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии, дере­ва целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии.

Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной подсистемы деятельности непосред­ственно детерминируется процессами развития стратеги­ческого управления и в целом всей системы менеджмента организации.

Рис. 1.14. Стратегическое планирование и стратегическое управление

Все отмеченные существенные различия между стратеги­ческим планированием и стратегическим менеджментом в своем исходном синтезированном виде, по нашему мне­нию, изначально заключаются в принципиальном разли­чии ментальных подходов, которые являются основой двух принципиально разных, альтернативных моделей корпо­ративного менеджмента: планирование и развитие органи­зации согласно мышлению «от прошлого — через настоя­щее — к будущему» или стратегическое управление — «от образа будущего бизнес-успеха — к настоящему».

Принципиально разные подходы к корпоративному управ­лению и два существенно разных ментальных принципа представлены на рис. 1.14.

1.4. Модель стратегического управления

Стратегическое управление, как и любая иная сложная ком­понента менеджмента, имеет свое модельное построение. Непосредственное модельное постижение стратегического менеджмента полезно начинать с первичного представле­ния о стратегическом мышлении.

1.4.1. Стратегическое мышление

Одно из классических образных представлений о страте­гическом мышлении — в отличие от других видов мышле­ния — сделано К. Охмае. Это представление отражено на рис. 1.15.

Вам, уважаемый читатель, рекомендуется освоить две ра­бочие позиции.

Во-первых, внимательно ознакомиться с рис. 1.5, представ­ленные на нем образы надо запомнить и попытаться до конца осознать.

А во-вторых, по мере изучения материала модуля время от времени возвращаться к данной схеме. Тогда Вы увидите, что при всей своей простоте предложенный образ очень многогранен и весьма содержателен.

Рис. 1.15. Три вида процесса мышления Источник: Ohmae К. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, 1982.

1.4.2. Модели стратегического менеджмента

В ходе непростого развития теория стратегии выработала много разных моделей стратегического менеджмента. Не­которые из них представлены в приложениях 1—3.

В настоящем модуле предлагается модель стратегического управления, которая изображена на рис. 1.1—1.6.

Модель, изображенная на рис 1.1, в принципе не хуже и не лучше других представленных моделей. Но при этом к ее достоинствам можно отнести следующее: во-первых, в оп­ределенной мере она синтезирует все отмеченные модели. Во-вторых, при достаточно содержательной полноте она относительно проста; в-третьих, именно данная модель широко применяется.

Модель стратегического управления, будучи представлен­ной схематически, конечно, требует некоторого своего опи­сания.

Прежде всего, отметим, что все блоки модели на рис. 1.1, обозначающие разные подсистемы и элементы системы стратегического управления организацией, достаточно под­робно будут раскрыты в соответствующих разделах настоя­щего модуля.

Подчеркнем, что определенное соответствие существует между приведенной моделью и всей структурой модуля.

Кроме того, рис. 1.1 достаточно наглядно показывает, что стратегический менеджмент — это замкнутый управленчес­кий процесс с обязательной и значимой обратной связью.

Из модели также можно увидеть, что стратегическое уп­равление является циклической профессиональной деятель­ностью, у которой имеется своя собственная, достаточно сложная структура и несколько направлений внутренней специализации.

В соответствии с моделью, представленной на рис. 1,1, наи­более укрупненными являются следующие три этапа, или фазы, стратегического цикла организации: 1) стратегичес­кий анализ; 2) разработка стратегии (стратегический син­тез-развитие); 3) реализация стратегии.

Отметим, что рассматриваемая модель характеризует стра­тегическое управление организации и как органичную си­стему. В такой системе все элементы взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимозависимые. А изменение или импульс по отдельному элементу вызывает определенную цепную реакцию по всей системе в целом.

В рамках предлагаемой модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и достаточно ди­намичного процесса. И при этом соответствующая высоко­профессиональная и рационально специализированная уп­равленческая деятельность оптимальным образом распре­деляется по всей структуре организации.

Наконец, предполагается, что данная модель стратегичес­кого управления коммерческой организаций позволяет обес­печить необходимую адекватность и гибкость.

Динамично-гибкая, системная и качественно-адекватная стратегия организации, в конечном счете, проявляется в высокой тактической эффективности ее бизнеса, которая достигается при самых различных изменениях внешней сре­ды организации.

Следовательно, в данном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегичес­кими изменениями. А эффективность стратегического ме­неджмента — к эффективности и особому качеству соот­ветствующих стратегических преобразований.

Поэтому модель, представляемая на рис 1.1, — это еще и модель стратегического управления, которая создает для организации возможность осуществления эффективных стратегических изменений.

Выводы

1. В данном модуле рассматривается стратегическая управ­ленческая деятельность современных организаций. Страте­гический аспект управления такими организациями преж­де всего связан с внешними факторами их развития на от­носительно долгосрочную перспективу.

Суть стратегического аспекта в управлении организацией - это обеспечение эффективной адаптации организации к из­менениям ее внешней среды.

Стратегическое управление является особой подсистемой общей системы менеджмента организации. В каждой из па­радигм менеджмента существует своя концепция стратеги­ческого управления: стратегическое планирование, концеп­ция стратегического менеджмента 1-го этапа, концепция стратегического менеджмента 2-го этапа.

2. Стратегическое управление играет ключевую роль в обес­печении конкурентоспособности организации на долгосроч­ную перспективу.

Классическое объяснение конкретной ситуации, которая складывается для конкретной организации в ее бизнесе, дает модель пяти сил М. Портера.

Каждая организация побеждает в конкурентной борьбе и добивается на рынке бизнес-успеха посредством своих кон­курентных преимуществ.

Вид конкурентного преимущества и сферу его достижения объединяет понятие базовой конкурентной стратегии. Орга­низация по каждому ключевому продукту должна выби­рать и осуществлять только одну из четырех БКС.

Организация должна стремиться обеспечить себе как мож­но больше преимуществ во всех звеньях цепочки стоимос­ти, а также — в различных элементах всей системы сто­имости.

Стратегическое управление организации должно синтези­ровать менеджмент-науку, менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики.

В наше время потенциально эффективная стратегия любой организации (а значит, и Вашей организации) должна удов­летворять следующим характеристикам:

1) ментальной правильности;

2) ситуационное™;

3) уникальности;

4) будущей неопределенности как стратегической возмож­ности;

5) гибкой адекватности.

3. Существенные изменения внешней для организации ры­ночной среды (объективный фактор) и появление новых теорий/моделей управления (субъективный фактор) пре­допределили практический переход многих компаний от стратегического планирования к стратегическому управле­нию.

Главным моментом при таком переходе в теории и практи­ке менеджмента стала смена ключевого ментального пр