Как сделать коучей из менеджеров

Крис Баер, вице-президент по лидерскому развитию и талантам Marriott International Learning and Development, выбрал другой подход, чтобы создать культуру коучинга, – решил сделать коучей из менеджеров. В частности, он ввел программу, которая «стимулировала менеджеров с коучинговым мышлением возглавить результативные и адаптивные команды» {144}. Помимо всего прочего, задачей Криса было изменить мышление менеджеров и обеспечить «продуктивную и своевременную обратную связь, способствовать сотрудничеству… и профессиональному развитию». Программа предлагала тренинги коучинговых навыков и формирование коучинговых групп, где менеджеры поддерживали друг друга и поощряли новое мышление. Крис и его коллеги считали, что это ключ к выдающимся результатам в конкурентном бизнес-климате, где изменения происходят постоянно.

Это не новый подход. В начале 1970-х годов топ-менеджеры Monsanto (область обучения и развития) обратились к пионеру коучинга Уолту Малеру, чтобы он разработал курсы по коучинговым навыкам для конкретных менеджеров {145}. Уолт использовал опрос коучинговой практики в формате оценки 360 градусов, чтобы собрать информацию о людях, развитием которых хотели заниматься эти менеджеры.

С тех пор прошел не один десяток лет, специалисты по обучению и развитию во многих организациях стремятся продвигать этот коучинговый аспект обязанностей менеджеров – в основном потому, что сами менеджеры стали уделять больше внимания развитию как причине остаться в фирме. Другими словами, менеджеры, как показывают исследования, хотят расти и повышать профессиональный уровень, развивая сотрудников своей организации, и они прекрасно видят, что коучинг – самый эффективный путь.

Терри Мальбиа с Программы коучинговой аттестации Колумбийского университета уверен, что в интересах долгосрочного будущего любых организаций – сделать все возможное, чтобы менеджеры стали хорошими коучами. Коучинговая программа Колумбийского университета использует его модель анализа условий, вовлеченности, компетенций и понимания коучинга, чтобы учить менеджеров конкретным навыкам и мышлению и сделать коучинг частью их повседневных обязанностей {146}.

Конечно, если уж требовать от менеджеров, чтобы они занимались коучингом каждый день, то нужно объяснить им, почему коучинг так важен и как развивать в себе коучинговое мышление и навыки. Умение развивать других людей, как мы отмечали в этой книге, отличается от стандартных менеджерских навыков. Как показывают исследования, развитие коучинговых навыков у менеджеров повышает продажи всей команды {147}. Без тренинга менеджеры будут опираться исключительно на свое личное отношение к людям, то есть предрассудки (например, уверенность в том, что человек не может измениться), и у сотрудников может сложиться впечатление, что их менеджеры вовсе не заинтересованы в их развитии {148}.

Этот метод эффективен даже в здравоохранении. Доктор Патрик Раннелс не только психиатр, он предлагает стипендиальную программу врачам, которые заканчивают ординатуру в психиатрии и работают в местных психиатрических учреждениях. Он сам прошел развивающую программу, где практиковал и испытал на себе коучинг с сопереживанием. «Мне и в голову не приходило, что во время обратной связи с подчиненными, – сказал он, – можно применять коучинг с сопереживанием и добиться удивительного взаимопонимания с людьми». Он готовит врачей, которые возглавят команды и будут заботиться о росте сотрудников и соблюдении новых принципов работы, – не просто выполнять поставленные задачи, а мотивировать людей. Во время обучения он предлагает каждому участнику программы сформулировать свое видение. Участники практикуют коучинг друг с другом, а затем обсуждают это с коллегами и регулярно используют методы коучинга в общении (или управлении) с другими сотрудниками больницы. Патрик даже превратил тренинг в эксперимент. Половине группы он предложил попробовать коучинг с сопереживанием. А вторая половина применяла другие методы. Затем он поставил их в пары и предложил попробовать мотивировать друг друга через коучинг. После упражнения начались бурные обсуждения. Участники сказали, что коучинг с сопереживанием намного эффективнее и увлекательнее, чем стандартные методы мотивации. Другими словами, они были в восторге. Хотя все они были психиатрами, как сказал Патрик, «две трети никогда не пробовали мотивировать других через ПЭА». А теперь многие из них стали использовать эти методы на практике.

В стратегическом плане картина следующая: если достаточное количество менеджеров будут воспринимать коучинг как часть своих повседневных обязанностей – и практиковать его, – то коучинг станет нормой, а не случайной практикой. Он может изменить организационную культуру и сделать ее более развивающей и сопереживающей (и заботливой), что больше соответствует потребностям наиболее многочисленных представителей рабочей силы – миллениалов. Согласно международным опросам, миллениалов (поколение родившихся в период с 1980-го по 2000 год) не меньше, а то и больше, чем бэби-бумеров (послевоенное поколение); к тому же они намного целеустремленнее и ставят своей целью профессиональное развитие {149}.

Если менеджеры, управляющие, лидеры и родители будут считать коучинг частью своего общения – и поведения, это тоже изменит организационную и семейную культуру. Появится новый стандарт – каждый менеджер, родитель, преподаватель, врач или медсестра должен практиковать коучинг и помогать людям. Конечно, без сопротивления не обойтись, некоторые воспринимают коучинг как еще одно требование, обязанность. Однако, как показывает наш опыт, преимущества перевешивают риск, и люди с радостью занимаются коучингом, понимают его ценность и значение. И если за новым стандартом последуют реальные изменения в повседневном поведении людей, то все увидят, что коучинг и развитие действительно являются важной частью их работы и жизни в целом. Когда меняются правила игры, нормы поведения и ценности, то меняется культура!

* * *

Как сказала нам Нилуфар Годс, после ее прихода в Cisco компания, в которой хаос стал привычным образом жизни, изменила подход к коучингу. «Позитивная психология – катализатор коучинга. Однако нужно демократизировать доступ к коучингу и расширить его применение. С помощью технологий». Нилуфар считает, что в компании, где практически все сотрудники – технари, не так уж и сложно найти способ регулярно встречаться, несмотря на географическую удаленность, и обеспечить при этом высокое качество связи (например, с помощью TelePresence или Webex Meetings) между разными континентами и странами.

Как авторы этой книги, мы надеемся, что, по мере того как люди будут практиковать коучинг друг с другом через активацию ПЭА, они попробуют этот подход на работе, а также дома, с друзьями и знакомыми. Организациям это принесет ежедневные преимущества, как и их сотрудникам. Через эмоциональное заражение появится все больше коучинговых групп. Вскоре критическая масса людей в организациях будет участвовать в коучинге между коллегами (критическая масса – минимум треть сотрудников). И со временем коучинг с сопереживанием станет привычной практикой и нормой, а люди станут делиться своим опытом на международном уровне и рассказывать о том, как они сформировали коучинговые группы. Начнется настоящая коучинговая революция!

На самом деле далеко не всем комфортно обсуждать мечты и строить резонансные отношения. Иногда людям сложно осознать свои мысли и чувства. В главе 9 мы посмотрим, как помочь колеблющимся и пассивным участникам процесса.

Ключевые идеи

1. В семьях и других неформальных социальных группах, как и в сообществах, культура взаимопомощи на пути к развитию и обучению помогает нам всем адаптироваться к вечно меняющемуся миру.

2. Чтобы создать эффективную культуру коучинга/взаимопомощи в организациях, нужна тщательная оценка потребностей, централизованный доступ к коучам и иногда централизованный тренинг и аттестация коучей для обеспечения высокого качества их работы.

3. Есть три основных подхода к предоставлению коучинговых услуг в организациях: (1) мотивировать и обучать сотрудников, чтобы проводить коучинг между коллегами в парах или командах; (2) подготовить менеджеров и управляющих, чтобы они практиковали коучинг со своими подчиненными и коллегами; (3) обеспечить доступ к внутренним или внешним коучам (то есть к людям с профессиональной подготовкой и, как правило, сертификатом, выданным профессиональным учреждением).

4. Качественные коучинговые отношения повышают вовлеченность в работу и удовлетворенность карьерой и могут помочь организациям развивать и удерживать своих лучших сотрудников, в частности, из особых групп и категорий, находящихся в зоне риска, таких как меньшинства и женщины.

5. Коучинг между коллегами – это когда два человека или больше собираются в целях личного и профессионального развития. Он может быть формальным и неформальным, в рамках конкретной организации или вне нее. Цель профессионального развития может дополнять другие задачи группы.

6. Коучинговые отношения между коллегами опираются на заботу, сопереживание, резонанс, понимание и общую цель. Они продолжительные, стабильные и стимулируют позитивное эмоциональное заражение, которое может перерасти в поведенческую норму компании.

7. Будьте осторожны, следите, чтобы коучинг между коллегами не перешел на «темную сторону» – когда акцент идет в основном на негатив.

8. MBA-программы, которые опираются на групповое обучение и отношения, демонстрируют ощутимые преимущества. Коучинг между коллегами оправдывает себя как эффективный способ усвоения знаний для каждого члена группы.

9. Коучинг между коллегами опирается на личную вовлеченность всех членов группы, которая приводит к продолжительным социальным связям вне организации. Факты говорят о том, что такие группы создают и консолидируют здоровое коллективное сознание.

Обсуждение в группе

1. В группах обсудите ситуации, когда ваша компания использовала коучинг для лидерского развития.

2. Опишите преимущества коучинга и развития для индивидов и организаций. Проанализируйте результаты коучинга, если они есть.

3. Обсудите, как можно использовать коучинг в вашей организации или во взаимодействии с клиентами, чтобы помочь группам, находящимся в зоне риска. Также обсудите, насколько коучинг будет эффективен для тех членов вашей семьи или других неформальных социальных групп, которые находятся в зоне риска.

4. Обсудите, использует ли ваша организация коучинг между коллегами, формальный или неформальный. Что можно сделать, чтобы организовать такие группы или расширить их?

5. Расскажите группе, кто ваши основные коллеги на работе и вне работы. С какими людьми вы чувствуете социальную связь?

6. Расскажите о любых неформальных и формальных группах, в которых вы состоите, где обсуждают личную жизнь и рабочие вопросы. Как часто вы встречаетесь? Опишите взаимодействие и дискуссии. Что на них преобладает – ПЭА или НЭА? Они приносят пользу вам и остальным? Они помогли вам или остальным членам поменять работу или повысить результативность на существующей работе?

Глава 9
 Коучинговые моменты

Не упускайте возможности

Наступила осень. Воздух был свежий, бодрящий, деревья постепенно меняли цвет на ярко-желтый, оранжевый и красный. Однако для Рэя Льюиса началось не просто новое время года; началась новая глава в его жизни. Рэй решил заняться обучением и личностным развитием, чтобы подготовиться к следующему важному шагу в его карьере – организации семейного бизнеса.

Этот путь был запланирован для Рэя много лет назад. Он был корпоративным менеджером по работе с клиентами в компании, которую его семья основала в 1989 году, – плановое и аварийно-техническое обслуживание, включая устранение экологического ущерба и перевозку отходов. Отец Рэя был одним из владельцев компании и много лет готовил Рэя как своего преемника.

Он не только запланировал все его профессиональное будущее на годы вперед, некоторые аспекты его личной жизни тоже не подлежали обсуждению. К примеру, когда семья решила продать дом, где Рэй и его братья и сестры провели детство, родители уговорили Рэя купить его и тем самым сохранить в семье, а кроме того, вложить деньги в ремонт.

И все было бы ничего, но в глубине души Рэй понимал, что хочет совсем другого, хотя еще не знал, чего именно. К счастью, MBA-программа для руководителей с личностным коучингом, на которую записался Рэй, помогла ему осмыслить и сформулировать личное видение своего будущего.

Когда Рэй стал работать с коучем, он признался, что карьера в семейном бизнесе никак не вдохновляла его и походила больше на оковы, чем профессиональное развитие. Однако коуч заметил, что Рэй все равно готов идти тем путем, который семья предназначила для него (с любовью и заботой). Ложное чувство долга особенно сильно, когда семейные отношения переплетаются с работой. Хотя Рэй стремился учиться и расти, ему еще не удалось сформулировать и реализовать свои истинные стремления.

Это суть так называемого коучингового момента. Для коуча, менеджера, преподавателя и другого помощника поиск коучингового момента состоит из двух аспектов: (1) выявить критическую ситуацию или возможность для развития, которую индивид далеко не всегда осознает; (2) определить тот момент, когда человек открыт и готов использовать эту возможность для размышления и обучения.

В этой главе мы рассмотрим примеры коучинговых моментов, а затем обсудим, как определить, что человек готов к коучингу. Мы расскажем, как создать безопасную среду для размышлений и открытости, обговорим типичные трудности коучинга и обсудим, как преодолеть их с помощью сопереживания.

Коучинговые моменты повсюду

Ситуация Рэя прояснилась во время формального коучинга, однако, если быть внимательными, можно найти коучинговые моменты повсюду. Талантливому сотруднику «предложили» повышение, которое предполагает командировки три-четыре раза в неделю каждый месяц, и он переживает, как это скажется на отношениях с супругой и детьми. Ваш друг мечтает основать некоммерческую организацию, чтобы помочь старшеклассникам из неблагополучных семей получить высшее образование, но он не решается бросить корпоративную карьеру ради призвания. Сотруднику компании тяжело дается новая должность, поскольку он согласился на повышение только из-за представлений его семьи о «карьерном росте». Диабетик отказывается выполнять предписания врача, хотя знает, что его ждут тяжелейшие последствия. Выпускник школы, которого готовы принять несколько лучших университетов страны, не осознал еще, чего хочет в жизни, и планирует взять академический отпуск на год и съездить в Европу перед тем, как поступать в колледж. Или ситуация любой женщины, которая оставила успешную работу, чтобы заниматься детьми, и спустя годы не знает, как вернуться на работу.

Есть и другие важные моменты в жизни. Согласно исследованию нашего друга и коллеги Клаудио Фернандес-Араоза, одна из ситуаций, когда люди открыты для советов и помощи, – переход на новую должность. Он выяснил, что первые два года на новой работе – критически важное время, чтобы помочь человеку добиться успеха {150}. Клаудио изучает более общую категорию коучинговых моментов – переходные моменты в жизни и карьере. Среди других примеров коучинговых моментов – окончание учебы, новая работа, покупка первого дома, женитьба, рождение ребенка, увольнение, выигрыш в лотерее, получение наследства или тяжелая/смертельная болезнь. Могут быть и другие переходные моменты, не такие судьбоносные, но все они предоставляют возможность переосмыслить свои мечты и видение. Мы уже упоминали циклы жизни и карьеры, которые также создают подобные моменты.

Если не распознать вовремя коучинговые моменты, мы упустим шанс помочь человеку. Конечно, это происходит не по злому умыслу; у всех нас такое сумасшедшее расписание и столько повседневных стрессов, что легко проглядеть ключевые моменты в жизни коллег и родственников. Или, возможно, нам кажется, что мы не можем помочь, потому что не испытывали на собственном опыте то, через что проходит человек, и нам нечего посоветовать. Но даже если мы видим коучинговый момент, нам вряд ли удастся помочь, если мы не будем действовать эффективно. И, как часто бывает в жизни, своевременность и готовность играют ключевую роль.