Традиция коучинга между коллегами

Такие коучинговые группы, конечно же, не новое явление в организациях. В 1960–70-х годах их часто называли группами поддержки или Т-группами (тренинг по восприимчивости). В 1980-х кружки контроля качества и другие формы групп для сотрудников стали популярным трендом. К 1990-м годам появились самоуправляемые рабочие команды, а в начале 2000-х стали экспериментировать с учебными командами/группами в организациях.

У всех этих форм есть несколько общих черт. Во-первых, это неформальные, добровольные группы коллег, равных друг другу людей. Во-вторых, их цель – помочь друг другу с личной жизнью, работой и обучением/развитием (именно это было основной целью, даже если алкоголь и переедание обсуждались на каждом собрании). В-третьих, члены группы сами выбирали темы для обсуждения и управляли всем процессом (то есть не было посредников и координаторов).

Как только группа сложится и наладится взаимопонимание, это станет новой группой социальной идентичности, члены которой будут с нетерпением ждать следующей встречи. Отношения выходят за рамки этих встреч, поскольку участники становятся друзьями и близкими коллегами по работе. Если все члены группы работали в одной организации, окружающие замечали, что между ними сложился совершенно особый тип общения. Если эмоциональное заражение распространялось, то новые принципы поведения превращались в новые критерии для всей организации.

Два фактора обеспечивали надежную основу для растущей популярности коучинга между коллегами: доступность коучинга широкой аудитории, а не только руководителям, и наличие стабильного процесса. То есть отношения и чувства, рожденные в группе, не исчезали через три-шесть недель после обсуждения, тренинга или выполненного задания, как обычно происходит. Они продолжались! Доступность коучинговых групп позволила десяткам тысяч работников почувствовать все преимущества коучинга и развития. Причем компаниям или правительственным учреждениям не приходилось нанимать сотни коучей и консультантов и платить им.

Стоит продвигать коучинг между коллегами как важнейший метод развития сотрудников. Он акцентирует внимание на «менеджере как коуче» и охватывает каждого менеджера, профессионала, административного или производственного работника. Так коучинг может стать одним из элементов развития для массы людей, у которых обычно нет доступа к платным коучам. То есть каждый сотрудник может стать коучем для своих коллег, распространяя коучинг во всей организации. Для индивидов такая группа коучинга может стать личным советом директоров. Следовательно, коучинг между коллегами – наиболее благотворная почва для создания культуры непрерывного обучения и развития.

Действительно, исследования показывают, что участие в парном коучинге на программе MBA привело к тому, что даже много лет спустя люди продолжали формировать и использовать пары на работе. Исследование Паркер, Крам, Холла и Вассерман легло в основу модели коучинга между коллегами в организации, в парах или небольших группах. Сначала пара создает «объединяющую среду», опираясь на выстраивание позитивных отношений; затем решает проблемы, которые участники испытывают на работе; и, наконец, полностью сформированная коучинговая пара – или несколько пар – перерастает в небольшую группу, которая проникает в организационную культуру, которая, в свою очередь, перенимает навыки и принципы коучинга между коллегами. Исследователи обнаружили, что общая цель – тот фундамент, на котором держатся все этапы этого вида коучинга {140}.

Коучинг между коллегами может длиться довольно долго и принимать самые разные формы. К примеру, группа женщин-партнеров из Coopers & Lybrand в Сан-Франциско Бэй Эриа решила собираться раз в месяц и обсуждать свою жизнь и карьеру. Они начали с восьми членов, затем расширились до двенадцати. Это неформальная группа встречалась много лет, некоторые участники покинули ее, появились новые лица. Они искали тех, кто их может понять (других женщин-партнеров в фирме, где их на тот момент было немного), чтобы помогать друг другу. Они обсуждали все – от конкретных проектов и карьерного роста до личной жизни и трудностей на работе. Это был настолько поразительный пример взаимопомощи между коллегами, что о них написали в BusinessWeek {141}.

Более того, каждый, кто успешно окончил магистратуру или докторантуру по медицине, юриспруденции или MBA, знает, что совместная работа в учебных группах – метод выживания. Мы на собственном опыте видим, как MBA-программы для руководителей организуют обучение через подобные группы, и участники признаются, что этот опыт благотворно влияет на них. Студенты традиционных программ MBA, напротив, часто признаются, что ненавидят работать в команде, кроме таких мест, как Университет Кейс Вестерн Резерв. Мы считаем, что традиционные MBA-программы преподносят работу во временных командах как задачу, которую следует выполнить, а затем перейти к следующей (активация аналитической сети и НЭА). А программы для руководителей зачастую проводятся в одних и тех же учебных группах в течение всего курса. Когда члены группы учатся помогать друг другу и воспринимают выстраивание отношений как одну из целей команды, это очень полезно. И не удивительно, что многие делают это с удовольствием.

Если вы никогда не были частью такой университетской программы, может быть, вы знаете о ней из таких фильмов, как «Блондинка в законе», и сериалов «Бумажная погоня» и «Как избежать наказания за убийство». Лори Нейсвандер, выпускница нашей программы по позитивному организационному развитию, рассказала, что именно такая команда у нее сложилась с двумя сокурсниками. Они назвали свою группу «Вино и видео», встречались по пятницам, приносили бутылку вина и смотрели видео по той теме, которую изучали на занятиях, затем обсуждали упражнения и учебный материал.

В программах, которые стремятся повысить эмоциональный и социальный интеллект, коучинг между коллегами зачастую используется потому, что нет бюджета на приглашение профессиональных коучей. Хотя один из авторов книги, Эллен, участвовала в коучинге между коллегами, а также проходила индивидуальный коучинг во время обучения в Университете Кейс Вестерн Резерв по курсу эмоционального и социального интеллекта для студентов MBA, она считает, что именно в Инженерной школе университета коучинг между коллегами занимает совершенно особое место. Студенты учатся быть коучами и на собственном опыте видят, как полезны дружественные, развивающие отношения. Опытный профессионал присутствует на всех занятиях и дает необходимые советы.

Некоторые группы существуют десятилетиями. В 1974 году Ричард встретился с учебной группой стоматологов в Кливленде, чтобы помочь им с профессиональным развитием. Двадцать лет спустя, после того как он переехал из Бостона в Кливленд, они разыскали его и снова пригласили на встречу. Они продолжали собираться, и их группа до сих пор жива и здорова – спустя 45 лет. Теперь они проводят социальные мероприятия для своих семей, а также занимаются профессиональным развитием.

Мы считаем, что самый эффективный формат коучинга между коллегами – небольшие группы от 5 до 12 человек и активация ПЭА. Как мы говорили, действия и обсуждения, которые стимулируют ПЭА, помогут членам группы быть открытыми и чувствовать эмоциональную поддержку группы. Обратите внимание, что, возможно, членам группы лучше пройти тренинг, чтобы научиться стимулировать позитивный эмоциональный аттрактор.

Если вы хотите сформировать собственную коучинговую группу, мы рекомендуем начать с малого. Карлос де Барнола Торрес, HR-директор Пиренейского подразделения Covidien, сказал, что его компания начала с того, что предложила сотрудникам найти одного человека и начать с ним обсуждение актуальных для обоих проблем. Карлос подчеркивал необходимость развивать определенные навыки: умение задавать вопросы и помогать друг другу, вместо того чтобы обращаться к профессиональному коучу за решением проблемы. Через какое-то время он предложил этим парам найти другую пару. То есть теперь дискуссии проходили в квартетах. Вскоре он смог полностью отстраниться, а квартеты продолжали встречаться и помогать друг другу. В компании появилась новая традиция.