Что такое резонансные отношения

Вдохновляющий, значимый коучинг и качественные, доверительные отношения не складываются сами по себе. Они требуют осознанных усилий, подготовки и практики. По сути своей качественные отношения между, допустим, менеджером и сотрудником формируются в ходе повседневного общения и взаимодействия. Если вы хотите помочь человеку, ваша основная задача – способствовать его саморазвитию и росту. Эффективный диалог, нацеленный на развитие человека, зависит от качества множества отдельных взаимодействий, от умения внимательно слушать и демонстрировать присутствие, а также поощрять и вдохновлять на развитие, рост и изменения.

Наш коллега из Уэзерхеда Джон Пол Стивенс продолжил работу Джейн Даттон и Эмили Хифи и сформулировал характеристики качественного общения – то есть позитивного, двустороннего, краткосрочного взаимодействия. Качественное общение наполняет энергией, поднимает настроение и демонстрирует, что вы небезразличны человеку {101}. Позитивный настрой охватывает обе стороны, то есть он взаимный. Обе стороны демонстрируют сопереживание, основанное на общей открытости и чувстве безопасности, а также чуткости друг к другу. Стивенс, Хифи и Даттон считают, что определенные когнитивные, эмоциональные и поведенческие механизмы могут объяснить качественные отношения.

Качественные отношения способны оживить, растормошить, взбодрить обе стороны, а также стать основой для долгосрочного, резонансного взаимодействия, точно так же, как общее видение, сопереживание и энергия активируют ПЭА и его восстанавливающее воздействие. Позитивные, живительные отношения необходимы для доверия и поддержки. Как объясняют Даттон и Хифи, даже кратковременное общение может привести к качественной связи, которой они приписывают три характеристики: эмоциональная насыщенность, пластичность и степень близости {102}. Эмоциональная насыщенность позволяет делиться самыми разнообразными позитивными и негативными эмоциями. Пластичность означает умение адаптироваться и восстанавливаться в различных ситуациях и контекстах. Степень близости показывает, насколько эти отношения поощряют открытость новым идеям и продуктивность. Наличие эмоциональной насыщенности указывает на высокую стрессоустойчивость и выносливость команд и индивидов. Особенно этому способствует умение делиться эмоциями в отношениях {103}.

Ученые Кэти Крэм и Венди Мерфи считают, что если вы хотите, чтобы отношения имели трансформационное воздействие, связь должна быть позитивной и взаимной. Обе стороны благосклонно относятся друг к другу, заинтересованы в этих отношениях и получают взаимную пользу. Такие отношения поощряют открытость к обучению, развитию и изменениям в жизни. Это зачастую и отличает развивающий коучинг, активное наставничество или даже отношения с менеджером от типичных рабочих отношений и традиционного наставничества, когда профессионал просто дает советы. По сути своей такие отношения являются развивающим партнерством, где основной акцент делается на то, чтобы стимулировать и поддерживать рост и развитие. Это может быть личное, профессиональное развитие или развитие, связанное с конкретной задачей, или сочетание этих видов {104}.

Исследования показывают, что отношения с окружающими влияют на нас через эмоциональное заражение и социальную мимикрию. Вот почему качество коучинга, менеджмента или любой другой помощи так важно. Для индивидов и команд, которые стремятся к переменам, отношения лежат в основе поддержки, развития, обучения и мотивации {105}. Важно помнить, что мы, как коучи и помощники, оказываем колоссальное влияние на настроение и эмоциональное состояние других людей, и должны обращать внимание, на кого мы воздействуем своим настроением и эмоциями {106}.

В модели преднамеренных изменений (см. главу 3) резонансные отношения находятся в центре и влияют на каждый этап стабильных, желаемых изменений и на переход с одного этапа на другой, от одного открытия к другому. Помните, что развитие и изменения – нелинейный и неравномерный процесс, для многих людей он проходит вспышками и порывами. Самосознание невозможно развивать автоматически или в вакууме; иначе все мы прекрасно разбирались бы в своих чувствах и их причинах. Стресс на работе и семейные обязанности зачастую мешают всем нашим стремлениям к самосознанию и росту. Когда нам удается чего-то достичь, то обычно это происходит благодаря поддержке одного, двух или нескольких человек. Мы называем эти отношения резонансными, потому что они предполагают поддержку, безопасность и доверие, наполняют нас внутренней силой и мотивируют на размышления, инициативность и терпеливые попытки изменить свою жизнь.

Вернемся к истории Шона. Чтобы наладить резонансные отношения, его коуч проявлял искренний интерес и желание узнать его. Он также показал, что хочет помочь ему. Он создал условия, в которых Шон мог размышлять открыто и честно, не боясь осуждения. Шон доверял ему и психологически чувствовал себя в безопасности. Коуч предложил ему перечислить его основные ценности и сильные стороны вслух и объяснить, что они для него значат. Как мы увидим далее в этой главе, именно такое общение стимулирует общее видение и общую позитивную энергию, налаживая связь между коучем и подопечным. Шон чувствовал, что его коуч видит и ценит его позитивные качества, то есть он чувствовал, что его понимают и принимают как целостную личность, со своими талантами и слабостями, способностью совершенствоваться и добиваться успеха. Этот элемент отношений сыграл важную роль и мотивировал его сделать следующий шаг. Если бы он не увидел общую картину, то есть все стороны своей личности (явные преимущества и недостатки), то либо занял бы оборонительную позицию, либо не нашел бы в себе силы улучшить то, что он хотел, – в данном случае умение слушать.

На следующей сессии коуч попросил Шона описать его типичный день, прежде чем составить план действий и научить его слушать. Он уже знал, что в обязанности Шона входит стратегическое руководство глобальным предприятием через управление финансовой деятельностью. У него сложились эффективные отношения с аналитиками Уолл-стрит, и он успешно взаимодействовал с инвесторами. Среди прямых подчиненных Шона были восемь глав финансовых отделов предприятия и главы многочисленных структурных подразделений по всему миру.

«Допустим, я один из ваших прямых подчиненных, – начал коуч. – Опишите свой типичный рабочий день и объясните, как мы с вами взаимодействуем. Начнем с физического пространства. Расскажите о своем офисе. Что бы я увидел, если бы зашел к вам?»

Шон ответил: «Стол напротив окна, с двумя компьютерами, один для внутренней работы компании, другой для того, чтобы отслеживать динамику акций. Есть еще один стол напротив двери, а мое кресло между ними. Когда я в офисе, то практически все время смотрю на эти экраны».

– То есть сидите спиной к двери? – спросил коуч.

– Да.

– Хорошо, – сказал он. – Допустим, я зашел к вам в офис, это может быть запланированная встреча или спонтанная. Как будет протекать наше общение?

Шон описал ситуацию, когда подчиненный или коллега стоит на пороге, а он неотрывно смотрит на экраны, повернувшись к нему спиной. Он объяснил, что ненавидит «встречи ради встреч», поэтому говорит кратко и только по делу. А еще ему не нравится микроменеджмент, поэтому если речь не идет о важной новости или проблеме, которую нужно помочь решить, он не видит никакой пользы в общении, поэтому разговор длится не дольше 10–15 минут, и зачастую собеседник продолжает стоять.

В оценке 360 градусов сотрудники и коллеги Шона отметили, что у него нет времени для общения и он не хочет слушать их. Теперь, в ходе обсуждения с коучем, Шон осознал, что его отношения с окружающими носят чисто функциональный характер и ограничиваются конкретной задачей или проблемой. Это стало настоящим открытием для Шона; он посмотрел на коуча и сказал: «Не удивительно, что им кажется, будто я не слушаю! Они, должно быть, считают меня ослом!» Коуч, конечно, не согласился с подобной самооценкой, но одно было ясно: Шон уделял гораздо больше внимания проблеме или задаче, чем человеку, – и это мешало ему эффективно руководить командой.

В течение следующих месяцев Шон экспериментировал с новыми типами поведения, чтобы скорректировать свой метод общения с прямыми подчиненными и коллегами. Он стремился выстроить более продуктивные рабочие отношения. А для этого пришлось встать из-за стола и оторваться от экранов компьютеров, которые отвлекали его от общения. Шон стал встречаться с людьми в конференц-зале, а позже за небольшим столом в своем офисе. Он запланировал ежемесячные встречи со своими прямыми подчиненными без конкретной повестки. Они могли использовать это время на свое усмотрение. Он, со своей стороны, задавал несколько вопросов и в основном слушал. Он выбирал такое место для встречи, где их ничто не будет отвлекать. Сначала было странно, и он боролся с мыслью, что тратит время впустую. Но через несколько месяцев Шон заметил, что люди стали открытыми и делились с ним информацией. Он теперь больше знал о своих сотрудниках – об их работе и даже личной жизни, и чувствовал близость к команде.

История Шона показывает, что иногда даже незначительные шаги – в данном случае встать из-за стола, проявить интерес к людям и активно слушать их – приносят потрясающие результаты. Потому что поведенческие изменения по сути своей опираются на пошаговое изменение мышления и привычек.

Кроме того, история Шона – пример резонансных коучинговых отношений, показывающий, как коуч может их развивать. Совместно с коллегами из Лаборатории исследований коучинга Университета Кейс Вестерн Резерв мы изучали качество отношений в различных контекстах на протяжении последних 12 лет. Качество отношений мы определяем по трем критериям: общность видения, общность сопереживания и общность позитивного настроя – все это присутствовало в коучинговых отношениях Шона. Мы наблюдали, как эти три элемента неизменно оказывают сильное, позитивное воздействие на большое число лидерских и организационных задач, таких как вовлеченность, эффективность и благополучие {107}.

Точно так же, как личное видение помогает человеку добиться стабильных, продолжительных изменений, общность видения между коучем и его подопечным помогает создать более масштабный и положительный образ будущего. Понимание основного призвания и устремления заменяет цели и задачи и становится основой взаимодействия. Будь то отношения между менеджером и подчиненным, учителем и учеником, врачом и пациентом или между супругами, гораздо важнее ориентироваться на общую мечту и стремление, чем рационально распределять время, чаще заниматься спортом или планировать семейный отпуск. Когда над общим видением работают два человека или больше, между ними возникает тесная связь и резонанс. Общение между ними имеет гораздо больший смысл, чем достижение краткосрочных целей. Они на одной волне.

результаты исследований

Преподаватели и студенты докторантуры кафедры организационного поведения и Лаборатории исследований коучинга в Школе менеджмента Уэзерхед провели многочисленные исследования относительно влияния общего видения, сопереживания и позитивного настроя на стимулирование позитивных и негативных эмоций в разных контекстах. ПЭА и НЭА в отношениях между людьми оценивались сначала с помощью опроса позитивно-негативного эмоционального аттрактора (ПНЭА), а затем дополнялись результатами опроса по социально-психологическому климату {108}. Мы предлагаем резюме этих исследований.

• Триста семьдесят пять пациентов с диабетом 2-го типа, которые совместно с врачами сформулировали общее видение своего будущего здоровья, следовали указаниям врача относительно приема медикаментов и образа жизни чаще, чем когда отношения между врачом и пациентом строились по другим принципам {109}.

• Восемьдесят пять топ-менеджеров банков прошли две сессии коучинга; качество отношений оценивалось по двум инструментам – ПНЭА и «воспринимаемое качество коучинговых отношений» – и оказалось, что качественные коучинговые отношения усиливают воздействие эмоционального и социального интеллекта на личное видение лидера, на его вовлеченность в работу и удовлетворенность карьерой {110}.

• Взаимное сопереживание среди IT-менеджеров и экспертов повышает вовлеченность в работу {111}.

• Исследование охватило 218 президентов колледжей и показало, что общее видение повышает вовлеченность преподавателей {112}.

• Врачи, которые проявили себя более эффективными лидерами, строили такие отношения с пациентами, которые опирались на общее видение и усиливали воздействие социального интеллекта {113}.

• Когда отношения между управляющими хайтек-компаний и их подчиненными опирались на общее видение, сопереживание и позитивный настрой, их подразделения предлагали больше инновационной продукции, чем другие отделы {114}.

• Когда отношения в семейном бизнесе строились на общем видении, то финансовые показатели в течение пяти лет и уровень подготовки лидеров следующего поколения значительно повышались {115}.

• Дочери, у которых было общее видение со своими отцами, чаще продолжали семейный бизнес и возглавляли семейные компании, чем их братья {116}.

• В отрасли консалтинга и производства воздействие общей эмоциональной компетентности команды на ее вовлеченность в работу усиливается благодаря общему видению команд {117}.

• Инженеры отдела исследований и разработок крупного транснационального производителя демонстрировали гораздо более высокую вовлеченность в свои проекты, когда их объединяло общее видение {118}.

Основа для плодотворных партнерских отношений – общие стремления, интересы (на рациональном и эмоциональном уровнях) и преданность друг другу, а не просто обмен идеями. Общее видение укрепляет надежду и наполняет работу смыслом, а общее сопереживание демонстрирует заботу и внимание. Для этого нужно взаимное доверие, когда обе стороны чувствуют, что их ценят и ими интересуются. Взаимное сопереживание (то есть когда человек интересен вам как личность) – клей, на котором держится тесная связь между обеими сторонами. Развивая умение надеяться, оптимизм, осознанность, заботливость и радость в отношениях, мы активируем ПЭА в себе и в тех, кого мы стремимся вдохновить и поддержать, что позитивно влияет на здоровье и дает другие преимущества, как мы говорили в главе 3.

этические нормы коучинга

Если вы работаете профессиональным коучем, то должны следовать важным правилам поведения. Благодаря им коучинг соответствует высоким стандартам профессионализма. Соблюдение этических норм зачастую требуется для членства в различных коучинговых сообществах, так что обязательно изучите существующие этические правила. Хотя мы не можем здесь перечислить принципы всех коучинговых организаций, есть две организации с хорошо сформулированными и публично доступными этическими правилами – Центр аттестации и образования (Center for Credentialing and Education, CCE) и Международная федерация коучинга (International Coach Federation, ICF). Правила поведения, предложенные этими организациями, охватывают такие аспекты, как профессиональные отношения с клиентом, конфликт интересов, конфиденциальность и уважение к личной жизни. На их веб-сайтах можно найти подробную информацию.

Нам хотелось бы добавить, что, учитывая межличностную природу коучинговых отношений, об этических нормах должны помнить все. Если кратко, то в основе любого коучинга (с менеджером, преподавателем, родителем, врачом, священником и т. д.) лежат четыре важнейших принципа. Во-первых, помните, что основная цель – процветание и благоденствие подопечного. Помочь человеку понять свои стремления и стать лучшей версией себя – приоритетная задача коуча. Пользуясь терминологией Барбары Фредериксон, суть коучинга в том, чтобы расширять и укреплять – а не манипулировать и контролировать. Во-вторых (это относится в основном к профессиональным коучам), всегда заключайте контракт, и неважно, кто оплачивает вашу работу – индивид или организация. Это должен быть письменный договор, согласованный и подписанный всеми участниками процесса, где четко обозначены обязанности и ожидания сторон. Также стоит отметить элементы коучингового процесса и период времени, необходимый для завершения работы.

В-третьих, соблюдайте конфиденциальность. Отношения между коучем и его подопечным могут быть глубокими и сложными. Во всех случаях необходима конфиденциальность. Как коуч, менеджер или другой помощник, вы должны уважать право на неприкосновенность личной жизни. Если вы храните в тайне все, что происходит на сессиях, это означает, что вам можно доверять. Доверие – вещь хрупкая. Нужно много лет, чтобы добиться его, и всего минута, всего одна ошибка, – чтобы потерять. (Если вы профессиональный коуч, укажите в контракте соблюдение конфиденциальности. Обговорите это в начале работы, указав, как и через какие средства связи вы будете обмениваться информацией.)

В-четвертых, не забывайте о границах между вами и вашим подопечным и жестко соблюдайте их. Если человек раскроет вам тайну или вы узнаете о его личных или даже медицинских проблемах, которые выходят за рамки вашей квалификации, рекомендуйте ему другого профессионала. Среди таких проблем могут быть личные/семейные проблемы, такие как развод или трудный ребенок, психологические проблемы – депрессия или тревожность, финансовые трудности или даже противозаконные действия. Не менее важно соблюдать строго профессиональные отношения (если, конечно, речь не идет о вашем ребенке или друге!). Эту проблему непросто распознать, поскольку грамотно выстроенные коучинговые отношения приводят к тому, что обе стороны чувствуют тесную связь и близость. Поэтому будьте бдительны и руководствуйтесь благополучием человека, которому вы помогаете, и не размывайте грань между профессиональными и личными/романтическими отношениями.

Это лишь общие принципы, базовые правила, а не исчерпывающий список. Лучший совет – следовать принципу «не навреди». И если вы профессиональный коуч, всегда отслеживайте соблюдение актуальных этических норм и прогнозируйте возможные этические проблемы.

Помимо общего видения и сопереживания, исследователи отмечают и другие важные, актуальные элементы коучинговых отношений. Ученые из Университета Акрона считают, что качественные коучинговые отношения характеризуются четырьмя элементами: искренностью отношений, эффективным общением, комфортностью и тем, насколько эти отношения способствуют развитию {119}. Другая команда исследователей изучила коучинговые отношения в военной академии и пришла к выводу, что важны взаимопонимание, доверие и вовлеченность {120}. (Подробнее о том, на что следует обратить внимание во время развития коучинговых отношений, см. раздел «Этические нормы коучинга».)

Коучинговое сознание

Образ мыслей коуча не менее важен, чем его профессиональные навыки. Если вы чувствуете себя выбитым из колеи, вряд ли вы достигнете значительного прогресса на коучинговой сессии. Подготовка – это наше все, как и практика. Как мы уже отмечали, коучинг принимает разные формы, и один из самых распространенных видов коучинга – отношения между родителем и ребенком, особенно в переходном возрасте. Нам хотелось бы поделиться историей Эллен, одного из авторов книги, о том, как она помогла своей дочери принять важное решение относительно ее будущего.

Однажды осенним вечером, когда Морин училась в выпускном классе, Эллен приехала с работы поздно и увидела, что ее супруг приготовил ужин. Какое счастье! День был долгим, а в холодильнике было пусто, потому что Эллен так и не успела заехать в магазин, так что сюрприз получился на славу. К тому же из-за пробок на дороге она чуть не опоздала на собрание в школе Морин по поводу поступления в колледж и оплаты.

На собрании, пока она слушала школьного консультанта и пыталась разобраться в огромном количестве информации, Эллен почувствовала, как ее стресс усиливается. «С каких это пор подача заявления в колледж стала таким сложным процессом?» – задумалась она. А потом стала размышлять, какой простой казалась жизнь, когда Морин была ребенком. «Еще вчера я ходила на собрания в детский садик, а теперь… Как время летит!» Консультант перечислил важные шаги, которые нужно выполнить учащимся – весь процесс от регистрации на тестирование до составления списка колледжей, куда они хотят подать заявление, и вступительного сочинения. Эллен уехала домой с тремя страницами записей и страшной головной болью.

Голодная и измученная, она села за стол. Ей не терпелось поговорить с Морин и рассказать о том, что она узнала на собрании. Она спросила ее с искренним интересом: «Ты уже решила, в какие колледжи хочешь подать заявку?»

«Думаю, да, – ответила Морин. – Но мне нужно проверить еще несколько вариантов». Это стало сюрпризом для Эллен. Они все лето ездили в разные колледжи, и Морин составила список из пяти или семи мест, которые ее заинтересовали. Сидя за кухонным столом, Эллен чувствовала, как тревога, которая появилась еще на родительском собрании, нарастает. Однако она напомнила себе, что ее дочери предстоит принять важное решение и ей, должно быть, тоже нелегко.

Тогда Эллен решила изменить подход. Она заботливо спросила: «Как твое сочинение?» Консультанты по поступлению в колледж советовали в один голос: как только откроется прием заявок, начните писать сочинение – и не ждите до последней минуты. Однако по непонятным ей причинам Морин, которая блестяще училась в школе, откладывала сочинение все лето и даже не приступала к нему. Будто не хотела участвовать в этом процессе.

«Я еще не начала, – ответила Морин раздраженно. – Мы займемся этим в школе на следующей неделе».

И вдруг Эллен взорвалась. Усталость и недовольство взяли верх, и она сердито ответила: «В чем дело? У тебя было все лето. Хватит откладывать, пора уже взяться за ум!»

Наступила тишина. Морин отвернулась и смотрела в окно. Эллен сразу же пожалела о своих словах, ей стало стыдно. Разговор не заладился. Она хотела помочь, но ничего не получилось, лишь упустила шанс оказать положительное влияние на дочь и вдохновить ее. Она поддалась раздражению, которое вызвал ответ Морин, перестала слушать и сопереживать.

Позже Эллен размышляла, как нужно было построить разговор. Главное, ей нужно было оценить свое эмоциональное и физическое состояние до того, как начинать такую непростую дискуссию. Если бы сначала она осмыслила свои собственные ощущения, то поняла бы, что устала и не в состоянии что-то советовать или внимательно слушать. Может, в другой день, когда и она и Морин будут спокойны, она попробует снова. Но на этот раз она вспомнит свой подростковый период и проявит сочувствие к дочери, которая и так ощущает сильнейшее давление. Она попробует встать на ее сторону, вместо того чтобы конфликтовать, и вместо вопросов, которые вызывают только чувство вины, стресс, тревогу и вынуждают закрыться, задаст вопросы для активации позитивного эмоционального аттрактора. К примеру, «Чему бы ты хотела научиться в колледже? Чего бы ты хотела добиться?» или «Какие школьные предметы нравятся тебе так сильно, что ты с нетерпением ждешь следующего урока?» Это поможет Морин осмыслить свои возможности и личное видение. Как показывает история Эллен, настрой и эмоциональное состояние человека, который пытается кому-то помочь, оказывают сильнейшее влияние на общение. Теперь перечислим основные рекомендации для более осознанного коучинга.

Краеугольные камни коучинга

Мы предлагаем три фундаментальных элемента, которые помогут вам построить и развивать качественные коучинговые отношения.

Во-первых, вы должны понимать, что индивидуальные изменения – это процесс, а не разовое событие. Рост и развитие требуют времени. Когда мы пытаемся выработать новые привычки, нам нужна практика и обратная связь для открытости, самосознания и внутренних сил, необходимых для нового мышления и поведения. Это касается обеих сторон – и того, кто помогает, и того, кому помогают или кто стремится изменить свою жизнь. Каждому нужна возможность совершать ошибки, расти и совершенствоваться. Это длительный процесс, хотя в повседневной суете и вечной нехватке времени мы часто забываем об этом.

К примеру, попытки Эллен помочь своей дочери принять важное решение начались не в тот вечер за ужином. Весь прошлый год Эллен помогала Морин обдумать профессии и колледжи, которые ей подходят. То есть процесс поиска ее призвания и подходящего колледжа развивался постепенно. Но в тот конкретный момент, за ужином, Эллен сорвалась на негатив, ожидая от дочери окончательных ответов, – совершенно бессмысленное занятие, если вы искренне хотите помочь человеку. К счастью, у нее с дочерью уже сложились близкие, крепкие отношения, и Эллен знала, что они смогут спокойно поговорить, как только она отдохнет и вернет себе внутреннее равновесие.

Во-вторых, коучинг – это шанс найти что-то ценное, уникальное, а не копаться в грязи. Много лет назад Houston Business Journal опубликовал историю, которая стала любимым примером на наших программах по подготовке коучей {121}. В конце XIX века Эндрю Карнеги был одним из богатейших людей Америки. Нищий эмигрант из Шотландии, он сменил не одну профессию в молодости и наконец создал крупнейшее в стране предприятие по производству стали. В какой-то период на Карнеги работали несколько миллионеров, что было большой редкостью в то время. Репортер, которому не терпелось узнать его секреты, спросил Карнеги, как вообще можно платить столько денег стольким людям. Карнеги рассказал, что рост и развитие людей похожи на добычу золота. «Нужно выкопать несколько тон грязи, чтобы добыть всего одну унцию золота, но вы ведь не станете специально искать грязь. Вас интересует только золото». Блестящие коучи именно так относятся к своей работе – они ищут золото в другом человеке. Это очевидная истина, но большая редкость на практике – и даже лучшие коучи упускают эту драгоценную возможность. Как в примере с Эллен и ее дочерью, когда она поддалась эмоциям и упустила важный шанс помочь Морин вспомнить о своих сильных сторонах, увидеть свои уникальные таланты, вместо этого девочка просто замкнулась.

В-третьих, темы для обсуждения предлагает человек, которого вы консультируете. Это значит, что, хотя общий процесс контролирует именно коуч, основная задача этого процесса в том, чтобы помочь человеку, а не в том, чтобы коуч делился своими советами и опытом. Поэтому пусть план обсуждения будет гибким и отвечает потребностям второй стороны. Не забывайте конечную цель, придерживайте ее, но в большинстве случаев позволяйте второй стороне высказывать свое мнение и решать, на что тратить время. Как показала история Эллен, одна из ее ошибок заключалась в том, что она единолично управляла разговором, вместо того чтобы предложить Морин высказаться, а поскольку она не осознавала на тот момент своего эмоционального состояния, то не смогла проявить эмпатию.

Помимо трех основных рекомендаций, важнейшие ингредиенты качественных коучинговых отношений – присутствие, а также внимание к себе и к другому человеку. Даже самым опытным коучам приходится работать над этим на каждой сессии. Один из ключевых элементов доверия и демонстрации поддержки – внимание и умение активно слушать. Мы подробно обсудим это в следующем разделе.

Слушайте не только слова

Вспомним историю Шона и как, после длительного обсуждения позитивной обратной связи, коуч задал важный вопрос: «Что-то еще?»

Шон нашел в себе силы признать негативные комментарии, которые прочитал в оценке 360 градусов, и рассказал, как сильно эта обратная связь его обеспокоила. «Что-то еще?» (или «Какие у вас еще мысли по этому поводу?») – один из наших самых любимых вопросов, мы всегда поощряем наших студентов задавать его во время коучинга. Такая формулировка оказывает расслабляющее воздействие, поскольку выражает интерес к глубинным мыслям человека – которые часто остаются за занавесом. А также демонстрирует готовность выслушать все, что человек сочтет нужным сказать, – даже озвучить не самые приятные мысли. Зачастую этот вопрос провоцирует удивительные, неожиданные открытия.

Вспомните ситуацию, когда кто-то внимательно слушал вас, когда вы знали, что он на сто процентов сосредоточен на ваших словах и стремится понять ваши мысли и чувства. Скорее всего, вам это понравилось. Вы чувствовали уважение, интерес и даже любовь. Чувствовали себя особенным. По сути, все мы хотим, чтобы нас понимали и ценили, и когда мы внимательно слушаем другого человека, мы демонстрируем, что его слова интересны и важны для нас.

Без умения слушать мы не сможем понять людей. Не сможем доверять и пользоваться доверием. Умение слушать создает безопасную психологическую и эмоциональную среду, и человек становится более открытым для новых идей и опыта. Однако на работе умение внимательно слушать зачастую уступает место необходимости показать высокие результаты и профессиональные знания.

Слушать – значит быть внимательным {122}. Когда вы активно слушаете, то направляете все свое внимание на человека и слушаете всеми органами чувств. Ваша задача – понять его мысль и проявить уважение к его точке зрения, даже если вы не согласны с ней. Через слова и невербальные средства выражения постарайтесь показать ему, что вы согласны или не согласны, но, главное, что вы хотите понять его мысли и чувства и что принимаете и уважаете то, что он говорит.

Большинству из нас тяжело слушать. Мы перебиваем собеседников. Мы заканчиваем за них фразы. Мы оцениваем сказанное. Достаточно 30 секунд, чтобы наш внутренний судья решил, что ему уже понятно, что человек говорит, что он чувствует и что хочет сказать; и зачастую мы не можем устоять и даем ему советы, рекомендации, указания.

В знаковой статье, опубликованной в 1952 году в Harvard Business Review, Карл Роджерс и Ф. Ж. Ретлисбергер, профессора Гарвардской школы бизнеса, утверждали, что потребность быстро оценивать услышанное – машинальная, инстинктивная. Она мешает нам слушать, препятствует открытому общению и пониманию. Стоит нам услышать чье-то высказывание, как мы сразу же соглашаемся или не соглашаемся и реагируем не только на слова человека, но и на наши собственные мысли, вызванные его словами. Если в ходе общения люди проявляют сильные эмоции, то наша реакция будет не менее напряженной и накаленной. Диалог прекращается, как только мы теряем самообладание, а вместе с ним мы теряем надежду по-настоящему разобраться в ситуации и понять, что к чему {123}.

В коучинге часто возникают подобные проблемы. Как ни странно, из-за самой сути работы коуча – проявлять самосознание и контролировать свои эмоции, особенно когда нужно слушать. Дело в том, что такой самоконтроль дается нелегко и может активировать НЭА у коуча, пока он активно сопротивляется желанию говорить, а не слушать! Это правда, что хорошие коучи умеют слушать. Но все мы люди и легко отвлекаемся. Мы увлекаемся собственными мыслями, и, хотя нам кажется, что мы активно слушаем человека, мы зачастую обдумываем, что сказать, когда он закончит. То есть наше умение слушать и интерес к словам собеседника довольно поверхностные. Мы слушаем диалог, который протекает в нашем собственном сознании; мы как бы отсутствуем и не можем внимательно слушать.

Чтобы активно слушать, нужны твердое намерение и сила воли. Все начинается с глубокого и честного самосознания – кто мы и что мы привносим в коучинговые отношения. Какие у нас предвзятости. Выражаясь словами гештальт-психолога Роберта Ли: «Наши предположения и стереотипы фильтруют все, что мы слышим. Когда мы слушаем человека, то не видим его таким, какой он есть. Мы воспринимаем его через свой собственный фильтр и видим его таким, каким мы его считаем. Поэтому крайне важно осознавать свои предвзятости, чтобы объективно воспринимать ситуацию и слышать именно то, что хочет сказать собеседник – перед нами, на экране компьютера или по телефону» {124}.

результаты исследований

Повышая самосознание и развивая умение внимательно слушать, мы оказываем благотворное влияние на позитивные и продуктивные коучинговые отношения. Гай Ицхаков и Ави Клюгер провели ряд исследований, в которых участвовали внимательные и невнимательные слушатели. В одном из этих исследований 114 студентам в случайном порядке подобрали внимательных и невнимательных слушателей. Когда спикеры чувствовали, что их слушают, они проявляли более высокое самосознание, низкую тревожность и ясное мышление, по сравнению с другим вариантом – когда их слушали невнимательно. Они сумели свободно проявить и сильные и слабые стороны своей личности в отличие от тех, кого не слушали. Они также затронули более сложные и многогранные факторы обсуждения. Они мыслили целостно, учитывали практически все аспекты темы и проявляли более активное воображение. Опираясь на результаты исследований, ученые пришли к выводу, что умение слушать внимательно, с эмпатией снимает напряжение, повышает самосознание и способность открыто размышлять.

Источник: G. Itzchakov and A. Kluger. The Power of Listening in Helping People Change // Harvard Business Review. May 17, 2018.

Когда вы внимательно слушаете, вы чувствуете своего собеседника. Слушать всеми органами чувств – значит слышать, видеть и чувствовать все, что он говорит и переживает. Мы слышим слова и внимательны к эмоциональным и невербальным подсказкам. Мы прислушиваемся к языку, следим за выражением лица и тоном. Мы видим блеск в глазах, нахмуренные брови, ерзанье на стуле. Мы слышим изменения голоса, темпа речи и дыхания – все это необходимо, чтобы понять человека и создать безопасную, дружественную атмосферу для размышления, обучения и развития.

Если вы хотите помочь человеку, то следует активно использовать такой внутренний ресурс, как эмпатия. Это способность поставить себя на место другого человека (или группы) и представить, что он видит, думает и чувствует, будто мы стали им, хотя при этом мы прекрасно осознаем, что это не так. Наша коллега Хелен Рейс из Гарвардской медицинской школы считает, что мы предрасположены к эмпатии благодаря зеркальным нейронам – особым клеткам мозга в премоторной коре. Хелен объясняет: «До открытия зеркальных нейронов ученые в большинстве своем считали, что мозг использует логическое мышление для интерпретации или прогнозирования действий других людей. Теперь мы пришли к выводу, что эти нейронные «зеркала» и общие нейронные цепи дают нам способность не только понимать мысли другого человека, но и чувствовать то, что он чувствует». Эти особые нейроны выстраивают когнитивную связь между людьми и являются основой для так называемого единого разума – то есть способности быть на одной когнитивной волне с другим человеком {125}.

У эмпатии есть три грани – когнитивная, эмоциональная и поведенческая, – которые укрепляют связи между людьми {126}. Когнитивная эмпатия предполагает понимание точки зрения другого человека и опирается на нейронные сети, задействованные в аналитическом мышлении. Когнитивная эмпатия активирует аналитические сети, поскольку мы нацелены на сбор информации для того, чтобы составить общую картину о человеке или ситуации и узнать точку зрения собеседника. Эмоциональная эмпатия – способность быть с человеком на одной эмоциональной волне и чувствовать то, что чувствует он. К примеру, это радость, которую вы испытываете, когда коллега получает долгожданное повышение, или печаль и бремя утраты, которые вы испытываете, когда мама вашего лучшего друга умирает от внезапной болезни. Эмоциональная эмпатия активирует соответствующие области мозга – эмпатическую сеть. Нам проще проявлять эмоциональную эмпатию, когда мы видим наше сходство с другим человеком (например, вы выросли в одном городе, играли в одной спортивной команде в колледже, придерживаетесь одних и тех же религиозных или политических взглядов). Если люди сильно отличаются друг от друга, то проявлять эмоциональную эмпатию намного сложнее.

Поведенческая эмпатия – третий аспект эмпатии. Ее также называют эмпат