Как внедрить коучинг в организацию рабочего процесса

Конечно, коучинг – до сих пор относительно новое явление в организациях. Хотя коучинг появился в корпорациях в конце 1960-х – в начале 1970-х годов, общепринятой методикой он стал только в конце 1990-х – в начале 2000-х. Мы до сих пор изучаем различные формы коучинга и ищем способ усовершенствовать его. Однако кое-что нам совершенно ясно: коучинговые отношения играют ключевую роль, особенно если учесть, что организациям нужны резонансные лидеры, которые умеют мотивировать и вовлекать людей. Нам также известно, что коучинг способен улучшить перспективы профессионального роста особых категорий лиц и уязвимых групп, таких как национальные меньшинства и женщины. Эти методы работают в наших семьях, а также с теми, кто чувствует себя изгоем или социально отчужденным, на обочине общества.

К примеру, нам известно, что в корпоративной Америке женщины гораздо реже получают возможность пройти коучинг, чем мужчины. Однако женщины «сталкиваются с конкретными индивидуальными и организационными трудностями», которые коучинг помог бы им преодолеть, как считают наши друзья и коллеги Маргарет (Мигги) Хопкинс, профессор Университета Толедо, и Дебора О’Нил, профессор Государственного университета Боулинг Грин. В ходе одной из наших многочисленных дискуссий с Мигги и Деб они отметили, что женщины до сих пор недостаточно представлены на лидерских позициях и в целом получают более низкую зарплату. Поэтому коучинг мог бы стать для них безопасным способом противостоять таким трудностям, как карьерный рост в сферах, где доминируют мужчины, и обдумать интеграцию работы и личной жизни. Исследователи рекомендуют коучинг как средство, которое помогает женщинам и национальным меньшинствам обрести свой уникальный голос и добиться профессионального роста. Как вы видите, похожая динамика присутствует в контексте семьи и местного сообщества.

Однако заниматься коучингом не всегда легко, особенно вначале, как обнаружил Джефф Дарнер, когда предложил коучинг в Moen. И трудностей не становится меньше даже по прошествии длительного времени после введения коучинга в организации, как обнаружила Нилуфар Годс, когда стала лидером коучинговой практики в Cisco Systems. Она взялась за эту работу с большим воодушевлением, чтобы предложить разнообразные методы развития тысячам руководителей и специалистов Cisco. Она и не подозревала, что ее первой задачей будет навести порядок в мешанине коучинговых методов, которые уже существовали в компании. Cisco тратила миллионы на коучинг, но пользовалась услугами лишь небольшого числа коучей. Как говорит Нилуфар, ей пришлось провести «генеральную уборку» {129}.

Мы слышали одну и ту же историю от многих директоров по развитию компаний из списка Fortune 500. Как и Нилуфар, им пришлось в первую очередь выяснить, в каких объемах проводится коучинг и кто этим занимается. То есть они оценили оптимальные методы доступа людей к коучам. Кроме того, есть и другая проблема – обеспечение стабильно высокого качества коучинга и выплата соответствующего гонорара, и для решения этой проблемы Нилуфар разработала процесс подготовки и сертификации для всех коучей Cisco, внутренних и внешних.

Некоторые организации сталкиваются с намного более серьезными проблемами, чем отчеты по коучингу и повышение качества услуг. Эми Граб координирует развитие персонала (включая коучинг) в Федеральном бюро расследований, в поле ее зрения 25 000 сотрудников. Помимо очевидных трудностей подобной работы, есть еще одна проблема – лидеры ФБР каждый день появляются на публике. Им приходится поддерживать образ совершенства, при этом не отступать от истины и справедливости и вести тайную политику. Хотя ФБР сразу же приставляет коучей ко всем новым управляющим и к тем, кто получил повышение, помимо этого Эми разработала программу, в рамках которой лидер может запросить коуча, если в этом есть особая необходимость. Когда федеральный бюджет сократили, она стала поощрять сотрудников к «самокоучингу» с помощью упражнений осознанности {130}.

Как показывают эти примеры, чтобы создать эффективную культуру коучинга, нужны интуиция, проницательность и менеджерские навыки – от умения оценить общие потребности и организовать доступ к коучам до (иногда) централизации тренингов и сертификации коучей для обеспечения высокого качества их работы. В этих примерах мы также видим три основных подхода к коучинговым услугам в организациях: (1) поощрять и обучать сотрудников проводить коучинг с коллегами в парах или группах; (2) обеспечить доступ к внутренним и внешним коучам (то есть к людям с профессиональной подготовкой и сертификатом конкретных профессиональных сообществ); и/или (3) обучать и развивать менеджеров и старших по должности лидеров, чтобы они предоставляли коучинг своим непосредственным подчиненным и другим сотрудникам. Далее мы подробно рассмотрим каждый из этих трех подходов.

Коучинг между коллегами

Один из подходов к развитию культуры коучинга в организациях – коучинг между коллегами. Кроме того, это эффективный способ внедрить принципы взаимопомощи и коучинга с сопереживанием в семьи, команды, социальные группы и даже сообщества. Здесь нет ничего нового, конечно; раньше мы называли этот подход простым словом «дружить». Однако сейчас у многих просто нет времени даже на то, чтобы поговорить с самыми близкими друзьями. Мы отслеживаем новости на Facebook или в электронной почте, вместо того чтобы развивать и поддерживать глубокие эмоциональные отношения.

Коучинг между коллегами формализует личную, дружественную связь ради взаимной поддержки и помощи. Идея в том, чтобы два (или больше) человека относительно равного статуса помогали друг другу с личным и профессиональным развитием, вспоминая и обсуждая наиболее значимые события. Наши коллеги Кэти Крам, Айлин Вассерман, Поли Паркер и Тим Холл описывают эту взаимопомощь как динамичную, основную цель коучинга между коллегами «для стимулирования целенаправленного взаимного развития с четкими границами» {131}. Вспоминать и обсуждать конкретные события из рабочей жизни – самый эффективный способ, поскольку эти события воспринимаются как практический пример. Итак, один из участников выбирает важный для него случай на работе, рассказывает о нем своему собеседнику или группе, и вместе они обсуждают случившееся и что можно было изменить. Подобный анализ намного эффективнее, когда коллеги обсуждают его между собой и помогают друг другу, в отличие от вмешательства эксперта или начальства, поскольку в этом случае коучинг превращается в очередную обязанность и активирует НЭА.

Если в обсуждении участвуют больше двух человек, то это коучинговая группа коллег. Одна из самых успешных коучинговых групп, которая помогает людям изменить поведение, – группа анонимных алкоголиков {132}. Именно благодаря равноправию – когда люди не придают значения формальному статусу и говорят на равных – эта группа пользуется огромным доверием и авторитетом. Она помогает людям изменить одну из самых тяжелых привычек – зависимость – и открывает перед ними новые возможности. Члены группы полагаются друг на друга, черпают знания, вдохновение и утешение друг у друга. Поскольку их объединяет схожий негативный опыт, обсуждения очень искренние, открытые.

Коучинг между коллегами может быть формальным или неформальным и охватывать людей внутри или вне организации. Эти отношения зачастую продолжаются в течение длительного времени, потому что между людьми складываются глубокие, резонансные отношения с взаимной заботой и сопереживанием, общими видением и целью, а также позитивным, дружественным настроем.

А главное, в организациях коучинг между коллегами предоставляет бесплатную альтернативу, когда можно помочь большому числу менеджеров и сотрудников и выработать позитивные культурные нормы. Это прекрасный способ практиковать коучинг каждый день.

Как именно работает коучинг между коллегами? Поскольку эти группы носят долговременный характер и стимулируют эффективный метод общения между коллегами и членами семьи, они зачастую вызывают позитивное эмоциональное заражение, которое приводит к тому, что благодаря социальной мимикрии люди вносят позитивные изменения в свою жизнь. В этом отношении группы коучинга между коллегами могут стать новой формой поддержки, а в идеале – второй семьей. Все это в итоге приводит к созданию новой и крайне эффективной организационной нормы. Более того, хотя коучинг между коллегами можно использовать для стимулирования культурных изменений в организации, он иногда становится важным компонентом самой культуры. Он может стать важнее всех остальных тренингов, которые охватывают столько тем и участников, что иногда отвлекают от практики коучинга. Коучинг между коллегами создает особую социальную среду, где члены группы размышляют, как помочь друг другу {133}.

Коучинг между коллегами может проходить в разных форматах. На курсах Университета Кейс Вестерн Резерв мы предлагаем участникам составить свой личный совет директоров. Это упражнение не только помогает осмыслить ключевые отношения и источники поддержки, но и дает готовый перечень людей, с которыми можно обсудить свои достижения. Наши коллеги Моника Хиггинс и Кэти Крам называют этот список сетью развития {134}. Они рекомендуют включить в эту сеть ряд ключевых людей и обращаться к ним индивидуально или в группе, чтобы обсуждать свой личный или профессиональный рост.

В коучинге между коллегами, как и в работе с профессиональным коучем, главное – отношения. Вся работа в организациях протекает в определенных группах, где каждый человек связан с другими и где действия одного влияют на действия других. Помощь друг другу и поддержка через коучинг между коллегами очень важны для принятия инноваций, адаптации, плодотворной работы и даже более счастливой личной жизни сотрудников. В безопасных условиях общения с доверенным кругом люди поддерживают друг друга, обмениваются идеями и обсуждают значение тех или иных событий. Для эффективного результата участникам группы нужен определенный уровень самосознания и рефлексии, а также забота по отношению к друг другу и сопереживание. (См. раздел «Как развивать коучинговые навыки в организации» и главу 7 для дополнительной информации о том, как строить качественные коучинговые отношения и совершенствовать навыки коучинга.) Эти факторы – эмоциональный клей, который стимулирует внутренние изменения и развитие. Создание таких отношений и эмоциональных связей и есть цель и смысл группы.

Наши друзья и коллеги Ванесса Драскат и Крис Кейс провели исследование учебных команд MBA и пришли к выводу, что критерии, по которым высоко оценивались выполненные задания в первом семестре, практически противоположны критериям, которые гарантируют максимально эффективное обучение в следующем семестре {135}. Приведем пример: группы, которые получили наивысшие оценки (то есть лучше всего справились с заданием), избегали обсуждения конфликтов между членами команды, таких как неравномерное участие в работе и отлынивание от нее (некоторые люди не выполняли свою часть работы и выплывали за счет других). А те команды, которые больше всего развивались, открыто обсуждали эти и другие конфликты и предлагали решения, которые приносили более высокий результат в долгосрочной перспективе.

Предостережение: иногда коучинг между коллегами, особенно в группах, переходит на «темную сторону» и акцентирует внимание на негативных эмоциях. В конце концов, именно так традиционно учат менеджеров – искать проблемы и решать их. Хотя этот подход действительно эффективен в некоторой степени, он не годится, когда речь идет о развитии людей. Как мы говорили, подход, нацеленный на проблему, кажется плодотворным, но он не учитывает тот факт, что, когда человек думает о проблеме, обсуждает ее, активируется НЭА, который, в свою очередь, пресекает поток новых идей и возможностей. Признать существование проблемы – не то же самое, что долго и нудно обсуждать ее. Это не позволяет разглядеть позитивные возможности. В итоге люди вязнут в трясине негатива, не видят никакого выхода и лишь глубже погружаются в отчаяние. Чтобы группа не скатилась к негативному коучингу, стоит периодически приглашать опытного коуча для тренинга.

Когда позитивный коучинг между коллегами становится нормой в организации, как говорит наш друг и коллега Фрэнк Барретт, он «преобразует социальную структуру» {136}. Фрэнк отмечает: чтобы завести друзей и сохранить их, необходимо «незапланированное общение, частые взаимодействия и чувство защищенности». Он напоминает слова Аристотеля о том, что друзья – ключ к обществу {137}. То же самое относится к созданию новой социальной структуры. Меняется представление о том, что значит работать в этой организации и что значит строить подобные отношения.

как развивать коучинговые навыки в организации

Шаги развития коучинговых навыков перекликаются с этапами (открытиями) стабильных позитивных изменений в рамках теории преднамеренных изменений.

1. Во-первых, исследуйте личное видение своего будущего и определите, насколько помощь людям или любая форма коучинга является частью ваших стремлений.

2. Когда сформулируете личное видение, включающее коучинг, оцените свои способности создать эффективные отношения. Тренинги помогают большинству людей лучше понять роль коуча и развить свои навыки, будь то менеджер, который хочет стать коучем для своей команды, или коучи «коллега для коллеги». В идеале нужна регулярная оценка и обратная связь, а также личный тренинг, онлайн-курсы (асинхронные, такие как MOOC, или синхронные, такие как интерактивные вебинары) или сочетание этих вариантов. Если вы мечтаете стать профессиональным коучем, придется пройти серьезную подготовку, чтобы развить необходимые навыки.

3. Найдите профессионалов, которые занимаются данной формой коучинга, и берите с них пример. Это позволит увидеть коучинг в действии и обсудить ваши наблюдения с коучами, поделиться личным мнением.

4. Коучинг состоит из многочисленных элементов и этапов. Сюда входят вопросы и действия, которые активируют ПЭА, а не НЭА. Экспериментируйте с теми аспектами коучинга, которыми вы еще не владеете. Обязательно обсуждайте все свои достижения и неудачи с доверенными людьми.

5. После экспериментов займитесь практикой – с анализом и обратной связью.

6. Повторяйте шаги 4 и 5, пока не добьетесь легкости и мастерства.