Сопереживание как лекарство от эгоцентризма

Прочитав истории реальных людей, которые нашли в себе силы построить новое будущее, мы надеемся, что вы понимаете, как и почему позитивные, глубокие взаимоотношения полезны и для вашего личного развития, и для развития тех, с кем вы общаетесь во всех сферах жизни. Опираясь на наши исследования, мы полагаем, что один из самых эффективных и доступных способов проявить заботу о человеке и помочь ему – коучинг с сопереживанием. Не каждое взаимодействие представляет собой коучинговый момент, и тот метод коучинга, который мы предлагаем, – не единственный путь. Коучинг для соблюдения конкретных стандартов и норм тоже иногда необходим, но в небольших дозах. Однако слишком часто мы позволяем НЭА доминировать в нашей жизни и тем самым сокращать продолжительность любого развития и изменения и ограничивать их стабильность. Коучинг с сопереживанием – это то, чем может заниматься каждый из нас, были бы намерение и практика, как показали примеры из этой книги. Давайте вспомним их.

Истории Грега Лакина, Эмили Синклэр и Эми Шабо (главы 1, 2 и 6 соответственно) показали, насколько сильно может повлиять на жизнь человека коучинг с сопереживанием в отличие от коучинга для соответствия конкретному стандарту. То есть хорошие помощники и коучи вдохновляют, поощряют и поддерживают людей на пути к реализации своей мечты и раскрытию потенциала. В каждом из этих случаев коучинг с сопереживанием начался с поиска и четкой формулировки идеального «я» и личного видения, а также анализа разницы между идеальным «я» и навязанным чувством долга. Как мы видели в истории Мэри Туук (глава 5), личное видение – это общее выражение идеального «я» и идеального будущего, включая мечты, призвание, увлечение, цель и основные ценности. Это видение наполняет жизнь и работу смыслом. Оно помогло каждому герою нашей книги идти плодотворным, хотя зачастую непростым путем к своему идеальному «я».

Как показали истории Нила Томпсона, Дэррила Грэшема и Шона Ханнигана (главы 2, 4 и 7 соответственно), резонансные отношения помогли им сделать решительный шаг и изменить свою жизнь. Поскольку эмоции заразительны, качество отношений с помощником или коучем критически важно для регулярной активации ПЭА. Помимо важности отношений с помощником и коучем, изменения в поведении и личное развитие будет намного продолжительнее и стабильнее, если у индивида будет круг доверенных, вдохновляющих людей. Пример Лори Нейсвандер (глава 8) показал, что коучинг между коллегами – довольно простой метод, для которого достаточно собрать двух или нескольких человек в целях личного или профессионального развития. Но эти отношения отличаются продолжительностью и помогают добиться стабильных изменений и при этом создавать позитивное эмоциональное заражение, которое может стать основой для новых норм поведения в организации или семье.

Как показала история Аарона Бенайи (глава 4), экспрессивные, открытые и позитивные вопросы помогают докопаться до новой информации. Исследования показывают, что они пробуждают ПЭА, активируя определенные сети головного мозга, которые производят гормоны парасимпатической нервной системы (она отвечает за восстановление и обновление). Негативные вопросы или вопросы, вызывающие защитную реакцию, активируют НЭА и другую нейронную сеть, которая вырабатывает гормоны симпатической нервной системы (то есть стресс). В истории Мелвина (глава 3) такие вопросы активировали ложное чувство долга, сужали возможности и вызывали ощущение тупика.

История Эллен (глава 6) показала, что ПЭА означает открытость новым идеям, а также переломный момент на пути к стабильным, позитивным изменениям. Работа наших коллег и наши собственные нейровизуальные исследования показывают, что долговременные изменения и развитие требуют регулярных циклов ПЭА от двух до пяти раз чаще, чем циклов НЭА. История Боба Шаффера (глава 5) показала, что частые и непродолжительные действия по восстановлению организма эффективнее, чем длительные, но более редкие. Кроме того, мы увидели, что лучше добавить разнообразия в действия по восстановлению, чем регулярно практиковать один или два одинаковых метода.

История Мелвина показала, как акцент на сильных, а не слабых сторонах в контексте личного видения открывает новые возможности. Благодаря этому он почувствовал себя свободным и обрел цель в жизни. Процесс изменений зачастую проходит незаметно, как в истории Шона Ханнигана, когда он решил стать хорошим лидером, научившись слушать своих сотрудников. Среди других методов активации ПЭА – визуализация воодушевляющего будущего и составление плана, который вдохновляет, а не обязывает, как показывает история Бассама, который стремился стать более терпеливым и дружелюбным лидером (глава 6).

Активация ПЭА и возвращение к нему в ходе коучинговых дискуссий зачастую требуют резонансных отношений, а также заботы и доверия. Мы наблюдали это, когда Карен Милли разговаривала со своим сыном (глава 6). Те же принципы она использовала для общения со своими подчиненными на работе. Как показывают история Эллен и ее разговор с дочерью-подростком (глава 7), качественные поддерживающие отношения требуют предварительной подготовки, чтобы мысленно настроиться на нужную волну и создать позитивную, значимую связь через умение активно слушать. Это основополагающие принципы коучинга с сопереживанием.

История общения Эллен с ее дочерью также показывает, как важно распознавать коучинговые моменты и применять основные принципы коучингового мышления. Это потенциально критическая ситуация или возможность, которую человек далеко не всегда осознает, но при этом коуч точно видит, что его подопечный открыт и готов к размышлениям и развитию на основе этой ситуации или возможности. Эффективное использование коучинговых моментов также предполагает анализ и, возможно, стимулирование готовности человека к коучингу.

В этой книге мы ссылались на ряд организаций, которые применяют коучинг. А также показали, насколько коучинг полезен для семейных и других взаимоотношений. Есть три основных подхода для того, чтобы сделать позитивную помощь нормой в вашей семье, сообществе или компании. Перечислим их: (1) поощрять (и/или обучать) людей практиковать коучинг друг с другом (на работе это коучинг между коллегами в парах или командах); (2) предоставить доступ к внутренним или внешним коучам и консультантам; и/или (3) научить менеджеров, врачей и других помощников, занимающих влиятельные должности, выстраивать развивающие отношения и практиковать коучинг с членами их команды и сотрудниками.

Научитесь помогать себе

Даже с благородными намерениями невозможно вдохновлять людей и помогать им расти и развиваться, если вы сами постоянно находитесь в состоянии НЭА. Психологическая устойчивость самого помощника или коуча играет центральную роль в способности эффективно помогать людям быть открытыми, развиваться и менять поведение.

Наши рекомендации довольно просты, но иногда им сложно следовать, учитывая стресс повседневной жизни и работы. Главное – каждый день восстанавливать силы. По сути, это обязанность помощников и коучей – подпитывать свои внутренние силы и проявлять позитивное эмоциональное заражение, которое возможно только в том случае, если вы переживаете ПЭА чаще, чем НЭА. Другими словами, мы считаем, что нет ничего эгоистичного в том, чтобы восстанавливаться каждый день и следить за своим психологическим состоянием. Помощники и коучи, которые стремятся к продолжительному, стабильному успеху, нуждаются в группах коучинга между коллегами – то есть с другими коучами. Всем коучам нужна поддержка точно так же, как людям, которым они помогают.

Мечтайте о великом

Основная тема, которую мы подчеркнули в этой книге, – личное видение как стимул позитивных эмоций, а также умение приступать к процессу с конечной целью в голове, тем самым стимулируя нейронные связи и эмоции, которые помогут выстроить путь к желаемой цели. Поэтому теперь мы предлагаем вам помечтать вместе с нами.

Коуч: У вас множество клиентов, и все они из разных культур. Ваши клиенты меняются, учатся, растут, развиваются и повышают свои результаты. Их жизнь полна смысла и радости. А главное, они процветают на эмоциональном, физическом, духовном и межличностном уровнях. Некоторые клиенты сформировали коучинговые группы с коллегами, а в компаниях некоторых клиентов это стало нормой. Более того, культура компаний ваших клиентов стала намного более мотивирующей и развивающей.

Менеджер: Ваши сотрудники увлечены своей работой. Их объединяет общая цель. Они настоящие новаторы и прекрасно приспосабливаются к новым условиям рынка и потребностям клиентов. Они чувствуют, что вы понимаете их нужды и заинтересованы в их развитии. Вы вкладываетесь в их рост и продвижение. Вы предлагаете увлекательные, незаурядные проекты. Ваши сотрудники не только хотят остаться в вашей компании, но и рады проводить больше времени на работе. Их настолько переполняет энтузиазм, что они сформировали коучинговые группы между коллегами, где проверяют свои идеи, помогают друг другу решать проблемы и мечтают о лучшем будущем. По сути, изменилась вся культура компании, и каждый участвует в развитии и достижениях своих коллег.

Врач, медсестра, фельдшер: Вы мотивируете людей вести здоровый образ жизни. Ваша задача – помогать людям выздороветь и сохранить здоровье, и ваши пациенты на сто процентов соблюдают план лечения. Пациенты выздоравливают быстрее и дольше не болеют. Все это происходит потому, что они заботятся о своем здоровье. Они подвержены меньшему количеству заболеваний и намного меньше денег тратят на лекарства. Если ваша работа связана с паллиативным уходом, то ваши пациенты покидают этот мир с достоинством, окруженные любовью, с миром в душе.

Родители: Повседневная жизнь вашей семьи проходит в любви и заботах друг о друге – как в красивом кино. Ваши дети-подростки хотят разговаривать с вами. Когда вся семья собирается за столом, вы ведете интересные дискуссии, много смеетесь. Если кому-нибудь нужен совет, он обращается к вам. Ваши взрослые дети регулярно приглашают вас на ужин, и каждый отпуск вы проводите с вашими детьми и их семьями.

Психотерапевт, консультант или социальный работник: Ваши клиенты заботятся о своем общем благополучии – не только о решении конкретных проблем. Они хотят быть здоровыми, мотивированы пройти терапию и выполнить назначенное лечение. Они реже зацикливаются на себе и чаще помогают тем членам общества, которым повезло меньше. Они заботятся о людях и стараются изо всех сил. Они вовлекают свои семьи в эту деятельность и стремятся улучшить культуру той организации, где они работают.

Звучит неплохо? Мы предлагаем способ реализовать эти видения. Он похож на эксперимент «заплати за следующего». Каждый день в течение месяца уделите по 15–20 минут общению с разными людьми, чтобы помочь им найти и осознать лучшую версию себя, свои ценности, стремления, мечты и личное видение.

Звучит устрашающе, но, скорее всего, в ближайший месяц у вас будет возможность пообщаться или поработать с тридцатью людьми, а то и больше, кем бы вы ни были – родителем, менеджером, коучем, врачом, преподавателем, священником или кем-то иным. Мы предлагаем всего один разговор в день, 15–20 минут из 960 минут бодрствования, которые доступны каждому из нас; уделите это время кому-нибудь, чтобы помочь испытать позитивные эмоции и найти личное видение. За чашечкой кофе, за обедом или по дороге на работу или школу. Или вы можете обсудить эту идею с группой сотрудников на работе в начале или в конце собрания. И представьте, что вам удастся так вдохновить каждого из них, что они тоже станут беседовать со своими знакомыми, и так далее. В итоге, благодаря эмоциональному заражению и социальной мимикрии, совокупный эффект превзойдет всякие ожидания. Множество людей испытают настолько позитивный эмоциональный опыт, что это может изменить их жизнь, – благодаря коучингу с сопереживанием и осмыслению своего личного видения будущего. И все это начнется с одного скромного шага: 15–20-минутного коучинга!

* * *

Надеемся, истории и идеи, изложенные в этой книге, вдохновили вас попробовать некоторые методы, чтобы реализовать позитивные перемены в вашей жизни и в жизни окружающих вас людей. Мы искренне желаем вам испытать надежду, сопереживание, осознанность и радость, которые приносит забота о людях и умение вдохновлять их на лучшую жизнь. В этом и заключается цель коучинга с сопереживанием.

Сноски

1

Перевод Н. Демуровой. – Прим. пер.

Вернуться

Вернуться

Комментарии

1

D. De La Cruz, “What Kids Wish Their Teachers Knew,” New York Times, August 31, 2016; K. Schwartz, I Wish My Teacher Knew: How One Question Can Change Everything for Our Kids (Boston: Da Capo Lifelong Books, 2016).

Вернуться

2

De La Cruz, “What Kids Wish Their Teachers Knew.”

Вернуться

3

Подробнее о трактовках и эволюции коучинга см.: M. Smith, E. Van Oosten, and R. E. Boyatzis, “Coaching for Sustained Desired Change,” in Research in Organization Development and Change, vol. 17, ed. R. W. Woodman, W. A. Pasmore, and A. B. Shani (Bingley, UK: Emerald Group Publishing, 2009), 145–174. Другие статьи о коучинге и его определении: V. V. Vandaveer et al., “A Practice Analysis of Coaching Psychology: Toward a Foundational Competency Model,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 68 (2016): 118–142; R. R. Kilburg, “The Development of Human Expertise: Toward a Model for the 21 st-Century Practice of Coaching, Consulting, and General Applied Psychology,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 6 (2016): 177–187; R. R. Kilburg, “Toward a Conceptual Understanding and Definition of Executive Coaching,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 48, no. 2 (1996): 134–144; D. B. Peterson, “Executive Coaching: A Critical Review and Recommendations for Advancing the Practice,” in APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 2, Selecting and Developing Members of the Organization (Washington, DC: American Psychological Association, 2010), 527–566.

Вернуться

4

Определение Международной федерации коучинга, 2018, https://coachfederation.org/about.

Вернуться

5

Growth of professional coaching/surveys of coaching см.: A. M. Liljenstrand and D. M. Nebeker, “Coaching Services: A Look at Coaches, Clients and Practices,” Consulting Psychology Journal 60, no. 1 (2008): 57–77; ICF Global Coaching Study: Executive Summary, International Coaching Federation, 2012, http://www.coachfederation.org/coachingstudy2012; 2013 ICF Organizational Coaching Study, 2013, http://coachfederation.org/orgstudy; Sherpa Coaching, The Tenth Annual Executive Coaching Survey (Cincinnati, OH: Sherpa Coaching, 2015).

Контексты коучинга: R. E. Boyatzis, M. L. Smith, and A. J. Beveridge, “Coaching with Compassion: Inspiring Health, Well-Being, and Development in Organizations,” Journal of Applied Behavioral Science 49, no. 2 (2013): 153–178.

Вернуться

6

Результаты исследований коучинга самого по себе – без психоанализа, обучения, консультирования и других форм помощи – показали позитивное влияние на индивидов, в частности, на их здоровье, способность реализовать запланированные изменения и отношения с коучем; см.: A. Athanasopoulou and S. Dopson, “A Systematic Review of Executive Coaching Outcomes: Is It the Journey or the Destination That Matters the Most?” Leadership Quarterly, 29, no. 1 (2018): 70–88; A. M. Grant, “What Can Sydney Tell Us about Coaching? Research with Implications for Practice from Down Under,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 68 (2016): 105–117; E. de Haan et al., “A Large Scale Study of Executive and Workplace Coaching: The Relative Contributions of Relationship, Personality Match, and Self-Efficacy,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 68, no. 3 (2016): 189 –207; T. Bachkirova and S. Borrington, “Old Wine in New Bottles: Exploring Pragmatism as a Philosophical Framework for the Discipline of Coaching,” Academy of Management Learning and Education (2018); W. J. G. Evers, A. Brouwers, and W. Tomic, “A Quasi-Experimental Study on Management Coaching Effectiveness,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 58 (2006): 174 –182; E. de Haan et al., “Executive Coaching Outcome Research: The Contribution of Common Factors Such as Relationship, Personality Match, and Self-Effi cacy,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 65 (2013): 40–57; A. M. Grant, Workplace, Executive and Life Coaching: An Annotated Bibliography from the Behavioural Science and Business Literature (Sydney, Australia: University of Sydney Coaching Psychology Unit, 2011); T. Theeboom, B. Beersma, and E. M. Van Wianen, “Does Coaching Work? A Meta-Analysis on the Effects of Coaching on Individual Level Outcomes in an Organizational Context,” Journal of Positive Psychology 9, no. 1 (September 2013): 1–18; G. A. Sforzo et al., “Compendium of the Health and Wellness Coaching Literature,” Journal of Lifestyle Medicine 12, no. 6 (2018); R. Jones, S. Woods, and Y. Guillaume, “The Effectiveness of Workplace Coaching: A Meta-Analysis of Learning and Performance Outcomes from Coaching,” Journal of Occupational and Organizational Psychology 89 (2015): 249–277.

Вернуться

7

Подробнее о результатах долгосрочных исследований коучинга см.: R. E. Boyatzis and K. V. Cavanagh, “Leading Change: Developing Emotional, Social, and Cognitive Competencies in Managers during an MBA Program,” in Emotional Intelligence in Education: Integrating Research into Practice, ed. K. V. Keefer, J. D. A. Parker, and D. H. Saklofske (New York: Springer, 2018), 403–426; E. Amdurer et al., “Longitudinal Impact of Emotional, Social and Cognitive Intelligence Competencies on Career and Life Satisfaction and Career Success,” Frontiers in Psychology 5, article 1447 (2014), doi:10.3389/fpsyg.2014.01447; R. E. Boyatzis, A. Passarelli, and H. Wei, “Developing Emotional, Social, and Cognitive Competencies in MBA Programs: A Twenty-Five Year Perspective,” in Leader Interpersonal and Influence Skills: The Soft Skills of Leadership, ed. R. Riggio and S. Tan (London: Routledge, 2013): 311–330; A. Passarelli, R. E. Boyatzis and H. Wei, “Assessing Leader Development: Lessons from a Historical Review of MBA Outcomes,” Journal of Management Education 42, no. 1 (2018): 55–79; R. E. Boyatzis, A. Lingham, and A. Passarelli, “Inspiring the Development of Emotional, Social, and Cognitive Intelligence Competencies in Managers,” in Self-Management and Leadership Development, ed. M. Rothstein and R. Burke (Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishers, 2010), 62–90; R. E. Boyatzis and A. Saatcioglu, “A Twenty-Year View of Trying to Develop Emotional, Social and Cognitive Intelligence Competencies in Graduate Management Education,” Journal of Management Development 27, no. 3 (2008): 92–108; R. E. Boyatzis, E. C. Stubbs, and S. N. Taylor, “Learning Cognitive and Emotional Intelligence Competencies through Graduate Management Education,” Academy of Management Journal on Learning and Education 1, no. 2 (2002): 150–162; R. Ballou et al., “Fellowship in Lifelong Learning: An Executive Development Program for Advanced Professionals,” Journal of Management Education 23, no. 4 (1999): 338–354; R. E. Boyatzis et al., “Competencies Can Be Developed but Not in the Way We Thought,” Capability 2, no. 2 (1996): 25–41; R. E. Boyatzis, “Consequences and Rejuvenation of Competency-Based Human Resource and Organization Development,” in Research in Organizational Change and Development, vol. 9, ed. R. W. Woodman and W. A. Pasmore (Greenwich, CT: JAI Press, 1996), 101–122; R. E. Boyatzis and A. Renio, “The Impact of an MBA Program on Managerial Abilities,” Journal of Management Development 8, no. 5 (1989): 66–77; R. E. Boyatzis et al., “Will It Make a Difference? Assessing a Value-Based, Outcome Oriented, Competency Based Professional Program,” Innovating in Professional Education: Steps on a Journey from Teaching to Learning (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), 167–202; L. Mosteo et al., “Understanding Cognitive-Emotional Processing through a Coaching Process: The Influence of Coaching on Vision, Goal-Directed Energy, and Resilience,” Journal of Applied Behavioral Science 52, no. 1 (2016): 64–96; D. C. Leonard, “The Impact of Learning Goals on Emotional, Social, and Cognitive Intelligence Competency Development,” Journal of Management Development 27, no. 1 (2008): 109–128; K. Rhee, “The Beat and Rhythm of Competency Development over Two Years,” Journal of Management Development 12, no. 1 (2008): 146–160; J. V. Wheeler, “The Impact of Social Environments on Emotional, Social, and Cognitive Competency Development,” Journal of Management Development 27, no. 1 (2008): 129–145.

Вернуться

8

Подробнее о результатах исследований см.: R. E. Boyatzis, “Leadership Development from a Complexity Perspective,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 60, no. 4 (2008): 298–313.

Вернуться

9

Далеко не все поддерживают принцип раскрытия информации личного характера в коучинге. Татьяна Башкирова пишет о том, как важна «личность коуча» (“The Self of the Coach: Conceptualization, Issues, and Opportunities for Practitioner Development,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 68, no. 2 [2016]: 143–156). Многие писали о том, насколько ценно и эффективно грамотно раскрыть информацию личного характера, чтобы помочь развитию индивида; см., к примеру, S. M. Jourard, Self-Disclosure: An Experimental Analysis of the Transparent Self (Ann Arbor, MI: Wiley-Interscience, 1971).

Вернуться

11

Ron Ashkenas, “Change Management Needs to Change,” Harvard Business Review, April 2013.

Вернуться

12

M. T. Brown, MD, and J. K. Bussell, MD, “Medication Adherence: WHO Cares?” Mayo Clinic Proceedings 86, no. 4 (April 2011): 304–314.

Вернуться

13

Коучем Мелвина была Мэг Силбах с Уэзерхедской программы подготовки руководителей.

Вернуться

14

Теория преднамеренных изменений зародилась в конце 1960-х годов, когда Ричард Бояцис стал сотрудничать с Дэвидом Колбом, в то время профессором МТИ, а затем Университета Кейс Вестерн Резерв. Сначала она называлась теорией самонаправленных поведенческих изменений. Был проведен ряд исследований относительно методов помощи и их воздействия (см. D. A. Kolb and R. E. Boyatzis, “On the Dynamics of the Helping Relationship,” Journal of Applied Behavioral Science 6, no. 3 [1970]: 267–290; and D. A. Kolb and R. E. Boyatzis, “Goal Setting and Self-Directed Behavior Change,” Human Relations 23, no. 5 [1970]: 439–457). В конце 1990-х годов был введен термин «преднамеренные изменения», когда стало очевидно, что на многих уровнях продолжительные позитивные изменения человеческого поведения происходят скачкообразно. Исследования показали многочисленные разрывы в процессе, поэтому в теорию были внесены доработки и исправления, а также принцип нелинейной динамики и теории сложности (см. R. E. Boyatzis, “Intentional Change Theory from a Complexity Perspective,” Journal of Management Development 25, no. 7 [2006]: 607–623); R. E. Boyatzis, “Coaching with Intentional Change Theory,” in The Professional Coach’s Desk Reference, ed. P. Brownell, S. English, and J. Sabatine [New York: Springer, 2017]).

Вернуться

15

R. E. Boyatzis and K. Akrivou, “The Ideal Self as the Driver of Intentional Change,” Journal of Management Development 25, no. 7 (2006): 624–642.

Вернуться

16

Dewitt Jones, Celebrate What’s Right with the World (video), Star Thrower Distributions, 2010.

Вернуться

17

S. N. Taylor, “Redefining Leader Self-Awareness by Integrating the Second Component of Self-Awareness,” Journal of Leadership Studies 3, no. 4 (2010): 57–68; S. N. Taylor, “Student Self-Assessment and Multisource Feedback Assessment: Exploring Benefits, Limitations, and Remedies,” Journal of Management Education 38, no. 3 (2014): 359–383.

Вернуться

18

Альтернативный подход: M. Goldsmith, “Try Feedforward Instead of Feedback,” Leader to Leader 25 (Summer 2002): 11–14.

Вернуться

19

M. Maltz, Psycho-Cybernetics (New York: Simon and Schuster, 1960).

Вернуться

20

S. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People (New York: Simon and Schuster, 1989).

Вернуться

21

M. Gladwell, Outliers: The Story of Success (New York: Little, Brown and Company, 2008).

Вернуться

22

P. Lally et al., “How Are Habits Formed: Modelling Habit Formation in the Real World,” European Journal of Social Psychology 40 (2010): 998–1009.

Вернуться

23

D. Goleman, Emotional Intelligence (New York: Bantam Books, 1995); D. Goleman, Working with Emotional Intelligence (New York: Bantam Books, 1998); R. Boyatzis and D. Goleman, Emotional and Social Competency Inventory (2007), distributed worldwide by Korn Ferry; D. Goleman, R. E. Boyatzis, and A. McKee, Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence (Boston: Harvard Business School Press, 2002); R. E. Boyatzis, “The Behavioral Level of Emotional Intelligence and Its Measurement,” Frontiers in Psychology 9, article 1438 (August 13, 2018), doi:10.3389/fpsyg.2018.01438; D. Goleman and R. E. Boyatzis, “Social Intelligence and the Biology of Leadership,” Harvard Business Review, September, 2008, pp. 74–81.

Вернуться

24

D. Dunning, “On Identifying Human Capital: Flawed Knowledge Leads to Faulty Judgments of Expertise by Individuals and Groups,” Advances in Group Processes 32 (2015): 149–176; см. также D. Goleman, Vital Lies, Simple Truths: The Psychology of Self-Deception (New York: Simon and Schuster, 1985).

Вернуться

25

Подробнее об исследованиях различных стилей коучинга см.: E. de Haan and V. O. Nilsson, “Evaluating Coaching Behavior in Managers, Consultants, and Coaches: A Model, Questionnaire, and Initial Findings,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 69, no. 4 (2017): 315; C. W. Coultas and E. Salas, “Identity Construction in Coaching: Schemas, Information Processing, and Goal Commitment,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 67, no. 4 (2015): 298; R. T. Y. Hui and C. Sue Chan, “Variations in Coaching Style and Their Impact on Subordinates’ Work Outcomes,” Journal of Organizational Behavior 39, no 5 (2018): 663–679; C. Kauffman and W. H. Hodgetts, “Model Agility: Coaching Effectiveness and Four Perspectives on a Case Study,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 68 (2016): 157–176; G. Bozer and B-K. Joo, “The Effects of Coachee Characteristics and Coaching Relationships on Feedback Receptivity and Self-Awareness in Executive Coaching,” International Leadership Journal 7, no. 3 (2015): 36–58; G. Bozer, B-K. Joo, and J. C. Santora, “Executive Coaching: Does Coach-Coachee Matching Based on Similarity Really Matter?” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 67, no. 3 (2015): 218–233.

Вернуться

26

Kauffman and Hodgetts, “Model Agility.”

Вернуться

27

См. Исследования в кн.: Goleman, Boyatzis, and McKee, Primal Leadership, 105–108.

Вернуться

28

R. E. Boyatzis et al., “Coaching Can Work, but Doesn’t Always,” People Management, March 11, 2004.

Вернуться

29

Смещение приоритетов в области образования настолько бросается в глаза, что хотя Джон Дьюи писал об этом в 1920-х годах (J. Dewey, Experience and Education, Kappa Delta Pi [1938]), акцент на обучении, а не преподавании часто воспринимался как эксперимент людей, которые «слишком много курят» (ошибочный и унизительный намек на то, что они использовали психотропные вещества). На протяжении десятилетий считалось, что метод Монтессори портит и балует детей, хотя на самом деле педагоги Монтессори стремились использовать природную любознательность и энергию каждого ребенка, чтобы помочь его обучению.

Вернуться

30

Оценка результатов образования: R. Albanese et al., “Outcome Measurement and Management Education: An Academy of Management Task Force Report” (presentation at the Annual Academy of Management Meeting, San Francisco, 1990); A. W. Astin, What Matters in College? Four Critical Years (San Francisco: Jossey-Bass, 1993); T. W. Banta, ed., Making a Difference: Outcomes of a Decade of Assessment in Higher Education (San Francisco: Jossey-Bass, 1993); M. Mentkowski et. al, “Understanding Abilities, Learning and Development through College Outcome Studies: What Can We Expect from Higher Education Assessment?” (paper presented at the Annual Meeting of the American Educational Research Association, Chicago, 1991); M. Mentkowski and Associates, Learning That Lasts: Integrating Learning, Development, and Performance in College and Beyond (San Francisco: Jossey-Bass, 2000); E. T. Pascarella and P. T. Terenzini, How College Affects Students: Findings and Insights from Twenty Years of Research (San Francisco: Jossey-Bass, 1991).

Обучение как результат образовательного процесса. В процессе образования обучение – конечный результат. Однако поскольку образование строится по экспертной системе, которая утверждает, что преподаватели (или администраторы) знают больше о процессе обучения, чем учащиеся и их родители, акцент чаще всего ставится на том, что преподают, а не на том, чему дети учатся.

Оценка результатов высшего образования была впервые проведена в начале 1970-х годов, чтобы помочь колледжам и университетам переосмыслить и скорректировать свои процессы, подстроив их под так называемых «нетрадиционных студентов» (ссылки на соответствующие работы см. выше). Именно так называли студентов колледжей старше двадцати одного года – женщин или представителей различных меньшинств. В 1989 году президент Джордж Г. Буш подписал указ о том, что все аккредитованные учреждения, нуждающиеся в федеральном финансировании, обязаны проводить оценку результатов обучения в колледжах и учебных программах, чтобы показать, чему на самом деле учатся их студенты. Ранее Американская ассоциация университетских школ бизнеса (AACSB, которая позже стала называться Ассоциацией академических и университетских школ бизнеса), где получают аккредитацию все бизнес-программы, стала исследовать, чем следует руководствоваться в выдаче аккредитации: официальной программой конкретного учреждения или количеством книг в его библиотеке, количеством докторов наук среди преподавателей и т. д. Последние два критерия считались основными в то время и назывались входными характеристиками. От них зависел процесс обучения. Вопросы относительно того, чему на самом деле учатся студенты, называли ориентацией на результат.

Это был важнейший перелом в системе обучения, заставивший преподавателей и администрацию больше внимания уделять студентам, а не преподавателям. Нельзя опираться лишь на то, что преподаватели заявляли в своих учебных планах; нужно выяснить, чему студенты учатся на занятиях и какие знания у них остаются через месяцы после обучения. Эти вопросы поставили во главу угла студентов.

Вернуться

31

Самоконтроль – компетенция эмоционального интеллекта: D. Goleman, R. E. Boyatzis, and A. McKee in Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence (Boston: Harvard Business School Press, 2002). Многочисленные исследования показывают, что самоконтроль – верный признак плодотворного коучинга; см.: R. E. Boyatzis, “Core Competencies in Coaching Others to Overcome Dysfunctional Behavior,” in Emotional Intelligence and Work Performance, ed. V. Druskat, G. Mount, and F. Sala (Mahwah, NJ: Erlbaum, 2005), 81–95; and R. E. Boyatzis, “Emotional Intelligence,” in Sage Encyclopedia of Educational Research, Measurement, and Evaluation, ed. Bruce Frey (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2018), 579–580.

Вернуться

32

Edgar H. Schein, Helping: How to Offer, Give, and Receive Help (San Francisco: Berrett-Koehler, 2009).

Вернуться

33

D. De La Cruz, “What Kids Wish Their Teachers Knew,” New York Times, August 31, 2016; K. Schwartz, I Wish My Teacher Knew: How One Question Can Change Everything for Our Kids (Boston: Da Capo Lifelong Books, 2016).

Вернуться

34

D. Goleman, Focus: The Hidden Driver of Excellence (New York: Harper Books, 2015).

Вернуться

35

R. E. Boyatzis, K. Rochford, and K. Cavanagh, “The Role of Emotional and Social Intelligence Competencies in Engineer’s Effectiveness and Engagement,” Career Development International 22, no. 1 (2017): 70–86.

Вернуться

36

Когда вы помогаете человеку и стараетесь выразить эмпатию, это может вызвать у вас тревогу и страх (НЭА). Представлять чувства другого человека (то есть ставить себя на его место) – болезненный процесс. A. E. K. Buffone et al., “Don’t Walkin Her Shoes! Different Forms of Perspective Taking Effect Stress Physiology,” Journal of Experimental Social Psychology 72 (September 2017): 161–168.

Вернуться

37

Оценка 360 градусов предполагает информацию от вашего босса, коллег, подчиненных и, при необходимости, клиентов или даже супруга/супруги. Подробнее об этом подходе и опроснике ESCI (Emotional and Social Competency Inventory) см.: R. E. Boyatzis, “The Behavioral Level of Emotional Intelligence and Its Measurement,” Frontiers in Psychology 9, article 1438 (2018): doi.org/10.3389/fpsyg.2018.01438; J. M. Batista-Foguet et al., “Why Multisource Assessment and Feedback Has Been Erroneously Analyzed and How It Should Be,” Frontiers in Psychology 9, article 2646 (2019): https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.02646; R. E. Boyatzis, “Commentary of Ackley (2016): Updates on the ESCI as the Behavioral Level of Emotional Intelligence,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 68, no. 4 (2017): 287–293; R. E. Boyatzis, J. Gaskin, and H. Wei, “Emotional and Social Intelligence and Behavior,” in Handbook of Intelligence: Evolutionary, Theory, Historical Perspective, and Current Concepts, ed. D. Princiotta, S. Goldstein, and J. Naglieri (New York: Spring Press, 2014), 243–262. Контактная информация относительно проведения ESCI: http://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/ourproducts/item_details.aspx?itemid=58&type=2; Priscilla De San Juan Olle ([email protected], at 617-927-5018).

Вернуться

38

R. F. Baumeister et al., “Bad Is Stronger Than Good,” Review of General Psychology 5, no. 4 (2001): 323–370.

Вернуться

39

M. Khawaja, “The Mediating Role of Positive and Negative Emotional Attractors between Psychosocial Correlates of Doctor-Patient Relationship and Treatment of Type II Diabetes” (doctoral dissertation, Case Western Reserve University, 2011).

Вернуться

40

J. Groopman, The Anatomy of Hope (New York: Random House, 2000); Atul Gawande, Being Mortal (London: Picador, 2016).

Вернуться

41

Лучшее резюме исследований стресса: R. Sapolsky, Why Zebras Don’t Get Ulcers, 3rd ed. (New York: Harper Collins, 2004); другие актуальные взгляды и обсуждения: S. C. Segerstrom and G. E. Miller, “Psychological Stress and the Human Immune System: A Meta-Analytic Study of 30 Years of Inquiry,” Psychological Bulletin 130, no. 4 (2004): 601–630; S. S Dickerson and M. E. Kemeny, “Acute Stressors and Cortisol Responses: A Theoretical Integration and Synthesis of Laboratory Research,” Psychological Bulletin 130 (2004): 355–391; R. E. Boyatzis, M. L. Smith, and N. Blaize, “Sustaining Leadership Effectiveness through Coaching and Compassion: It’s Not What You Think,” Academy of Management Learning and Education 5 (2006): 8–24.

Вернуться

42

Мы провели два фМРТ-исследования относительно коучинга с ПЭА и НЭА, которые показывают действие конкретных нейронных механизмов: A. I. Jack et al., “Visioning in the Brain: An fMRI Study of Inspirational Coaching and Mentoring,” Social Neuroscience 8, no. 4 (2013): 369–384 (reviewed in A. Passarelli, “The Neuro-Emotional Basis of Developing Leaders through Personal Vision,” Frontiers in Psychology 6, article 1335 [2015]: doi:10.3389/fpsyg.2014.01335); and A. Passarelli et al., “Neuroimaging Reveals Link Between Vision and Coaching for Intentional Change,” (in review) (also presented at the Annual Meeting of the Academy of Management, Vancouver, British Columbia, Canada, 2015).

Вернуться

43

E. Friedmann et al., “Animal Companions and One-Year Survival of Patients after Discharge from a Coronary Care Unit,” Public Health Reports 95, no. 4 (1980): 307; and J. P. Polheber and R. L. Matchock, “The Presence of a Dog Attenuates Cortisol and Heart Rate in the Trier Social Stress Test Compared to Human Friends,” Journal of Behavioral Medicine 37, no. 5 (2014): 860–867.

Вернуться

44

R. Boyatzis and A. McKee, Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others through Mindfulness, Hope, and Compassion (Boston: Harvard Business School Press, 2005).

Вернуться

45

J. LeDoux, The Emotional Brain: The Mysterious Underpinnings of Emotional Life (New York: Touchstone Books, Simon & Shuster, 1996); J. LeDoux, Synaptic Self: How Our Brains Become Who We Are (New York: Viking, 2002).

Вернуться

46

B. Libet et al., “Subjective Referral of the Timing for a Conscious Sensory Experience,” Brain 102, no. 1 (1979): 193–224.

Вернуться

47

American Psychologist 58, no. 1 (2003) – сборник статей по религиозности и духовности и их влиянию на здоровье.

Вернуться

48

Как юмор влияет на эффективность менеджеров: F. Sala, “Relationship between Executives’ Spontaneous Use of Humor and Effective Leadership” (unpublished PhD thesis, Boston University, 1996); F. Sala, “Laughing All the Way to the Bank,” Harvard Business Review (September 2003).

Целительный юмор: C. M. Greene et al., “Evaluation of a Laughter-Based Exercise Program on Health and Self-efficacy for Exercise,” The Gerontologist 57, no. 6 (2016): 1051–1061; J. H. Han, K. M Park, and H. Park, “Effects of Laughter Therapy on Depression and Sleep among Patients at Long-Term Care Hospitals,” Korean Journal of Adult Nursing 29, no. 5 (2017): 560–568; H. Ko and C. Youn, “Effects of Laughter Therapy on Depression, Cognition and Sleep among the Community-Dwelling Elderly,” Geriatrics and Gerontology International 11 (2011): 267–274.

Вернуться

49

G. N. Bratman et al., “Nature Experience Reduces Rumination and Subgenual Prefrontal Cortex Activation,” Proceedings of the National Academy of Sciences, 112, no. 28 (2015): 8567–8572; and G. N. Bratman et al., “The Benefi ts of Nature Experience: Improved Affect and Cognition,” Landscape and Urban Planning 138 (2015): 41–50.

Вернуться

50

K. C. Rochford, “Relational Climate in the Work Place: Dimensions, Measurement and Validation” (unpublished qualifying paper, Case Western Reserve University, 2016); K. C. Rochford, “Intentionality in Workplace Relationships: The Role of Relational Self-Efficacy (unpublished doctoral dissertation, Case Western Reserve University, 2016); R. E. Boyatzis, “Measuring the Impact of Quality of Relationships through the Positive Emotional Attractor,” in Positive Psychology of Relationships, ed. S. Donaldson and M. Rao (Santa Barbara, CA: Praeger Publishers, 2018), 193–209; R. E. Boyatzis, K. Rochford, and S. N. Taylor, “The Role of the Positive Emotional Attractor as Vision and Shared Vision: Toward Effective Leadership, Relationships and Engagement,” Frontiers in Psychology 6, article 670 (May 21, 2015), http://dx.doi.org/10.3389/fpsyg.2015.00670.

Вернуться

51

Приносим извинения всем любителям змей и тем, кто держит их в качестве домашних питомцев. Мы ни в коей мере не умаляем их ценности, но просто отмечаем, что нам не известны научные данные о том, что змеи стремятся к новизне и эмоциональному удовольствию. В отличие от млекопитающих – от слонов до собак, кошек и дельфинов, а также приматов (от шимпанзе до человека).

Вернуться

52

R. E. Boyatzis, M. Smith, and N. Blaize, “Developing Sustainable Leaders through Coaching and Compassion,” Academy of Management Journal on Learning and Education 5, no. 1 (2006): 8–24; R. E. Boyatzis, M. L. Smith, and A. J. Beveridge, “Coaching with Compassion: Inspiring Health, Well-Being, and Development in Organizations,” Journal of Applied Behavioral Science 49, no. 2 (2012): 153–178.

Вернуться

53

R. E. Boyatzis, “When Pulling to the Negative Emotional Attractor Is Too Much or Not Enough to Inspire and Sustain Outstanding Leadership,” in The Fulfilling Workplace: The Organization’s Role in Achieving Individual and Organizational Health, ed. R. Burke, C. Cooper, and G. Woods (London: Gower Publishing, 2013), 139–150.

Вернуться

54

Краткое описание этих случаев было представлено на ежегодном собрании Института коучинга в Бостоне в 2012 году, а также в статье R. E. Boyatzis et al., “Developing Resonant Leaders through Emotional Intelligence, Vision and Coaching,” Organizational Dynamics 42 (2013): 17–24.

Вернуться

55

Обновлению и восстановлению способствуют внутренняя последовательность и гармоничность. Это состояние осознанности, которое мы подробно обсуждали в статьях и книгах. В R. E. Boyatzis and A. McKee, Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others through Mindfulness, Hope, and Compassion (Boston: Harvard Business School Press, 2005) and A. McKee, R. E. Boyatzis, and F. Johnston, Becoming a Resonant Leader (Boston: Harvard Business School Press, 2008). Мы утверждаем, что интеграция и гармония должны произойти на уровне сознания, тела, физического и духовного здоровья. Именно на эти аспекты мы просим обратить внимание людей, которые хотят сформулировать личное видение. Комплексно все аспекты человеческой личности действуют ради достижения общей цели. Когда один из них идет вразрез с остальными, то отбирает у человека энергию и внимание. Люди ведут более плодотворный образ жизни, когда все аспекты личности действуют синхронно. Подробнее см.: Boyatzis, Smith, and Blaize, “Developing Sustainable Leaders”; and Boyatzis and McKee, Resonant Leadership.

Вернуться

56

R. F. Baumeister, “The Nature and Structure of the Self: An Overview,” in The Self in Social Psychology, ed. R. F. Baumeister (Philadelphia: Psychology Press, 1999), 1–20; R. F. Baumeister et al., “Bad Is Stronger Than Good,” Review of General Psychology 5, no. 4 (2001): 323–370.

Вернуться

57

A. Howard, “Coaching to Vision Versus Coaching to Improvement Needs: A Preliminary Investigation on the Differential Impacts of Fostering Positive and Negative Emotion during Real-Time Executive Coaching Sessions,” Frontiers in Psychology 6, article 455 (2015): https://doi.org/10.3389/fpsyg.2015.00455; and R. E. Boyatzis and A. Howard, “When Goal Setting Helps and Hinders Sustained, Desired Change,” in Goal Setting and Goal Management in Coaching and Mentoring, ed. S. David, D. Clutterbuck, and D. Megginson (Abington, UK: Taylor and Francis, 2013), 211–228.

Вернуться

58

A. I. Jack et al., “fMRI Reveals Reciprocal Inhibition between Social and Physical Cognitive Domains,” NeuroImage, 66C (2012): 385–401; A. I. Jack, A. J. Dawson, and M. Norr, “Seeing Human: Distinct and Overlapping Neural Signatures Associated with Two Forms of Dehumanization,” NeuroImage 79, no. 1 (2013): 313–328; A. I. Jack et al., “Why Do You Believe in God? Relationships between Religious Belief, Analytic Thinking, Mentalizing and Moral Concern,” PLOSONE (2016); M. E. Raichle, “Two Views of Brain Function” Trends in Cognitive Sciences 14 (2010): 180–190; F. Van Overwalle, “A Dissociation between Social Mentalizing and General Reasoning,” NeuroImage 54 (2010): 1589–1599; M. D. Fox et al., “The Human Brain Is Intrinsically Organized into Dynamic, Anti-Correlated Functional Networks,” Proceedings of the National Academy of Sciences of the USA 102, no. 27 (2005): 9673–9678; R. L. Buckner, J. R. Andrews-Hanna, and D. L. Schacter, “The Brain’s Default Network,” Annals of the New York Academy of Sciences 124, no. 1 (2008): 1–38. Энтони Джек сомневается в целесообразности упоминания традиционных названий этих сетей, поскольку они вводят в заблуждение. К примеру, сеть пассивного режима работы изначально указывала на то, что мы пользуемся этой сетью чаще в состоянии покоя, чем активной работы. Эта сеть намного активнее, когда люди намеренно проявляют эмпатию, чтобы понять окружающих. Термин сеть активного режима работы также обманчив, как говорит Энтони Джек. Эта сеть на самом деле подавляется, когда люди намеренно проявляют эмпатию. Термин аналитическая сеть больше ассоциируется с практическим мышлением.

Вернуться

59

Подробная дискуссия в контексте коучинга: R. E. Boyatzis and A. I. Jack, “The Neuroscience of Coaching,” Consulting Psychology Journal 70, no. 1 (2018): 11–27.

Вернуться

60

R. Boyatzis, A. McKee, and D. Goleman, “Reawakening Your Passion for Work,” Harvard Business Review, April 2002, 86–94.

Вернуться

61

Подробнее о последних неврологических исследованиях и их актуальности для коучинга см.: Boyatzis and Jack, “The Neuroscience of Coaching.”

Вернуться

62

J. E. Zull, The Art of Changing the Brain: Enriching Teaching by Exploring the Biology of Learning (Sterling, VA: Stylus, 2002).

Вернуться

63

Несколько тысяч исследований об экспериментальном обучении: D. A. Kolb, Exper