Диагностирование проблем производительности и результативности в продажах

 

В главе 2 мы описывали две составные части продуктивности в торговле – производительность и результативность в продажах.

– Производительность – это знание того, как выйти на нужных клиентов за нужное время при наименьших затратах.

– Результативность – это знание того, как обеспечить максимальный потенциал продаж после выхода на потенциальных клиентов.

Действия менеджеров по повышению и производительности. и результативности играют важную роль в повышении продуктивности коллектива продавцов. Однако, как указывалось в главе 2. тщетно надеяться на значительное увеличение продуктивности продавцов за счет использования методов повышения результативности, если ваша проблема – в производительности. Но верно и обратное: многие менеджеры по продажам попадали в трудное положение, когда пытались применить решения, влияющие на производительность, к проблемам результативности в продажах.

Но как узнать, с какого рода проблемой продуктивности столкнулся ваш коллектив продавцов? Мы предложили ряд методов, чтобы помочь вам решить именно эту проблему. Некоторые из предложенных нами методов дают только приближенный ответ на поставленный вопрос. Для более точного анализа вы можете использовать метод, показанный на рис. 2.5. Прежде всего, исключите из своих данных по встречам все те встречи, которые не имеют прямой связи с продажами. – например, встречи по вопросам ремонта или текущего обслуживания заказчика. Вам нужно оставить только «настоящие» встречи для осуществления продаж. Затем укажите на горизонтальной оси диаграммы число встреч для продаж, проведенных каждым продавцом. На вертикальной оси укажите объем продаж или какой‑то эквивалентный общий показатель качества работы продавца. Заметьте: чем продолжительнее цикл продаж, тем больше тот период времени. за который вам нужно собрать информацию. Это особенно важно для показателя качества работы по вертикальной оси. Специфика крупных продаж состоит в том. что результаты, зарегистрированные за короткий период работы, имеют очень небольшое значение. Проделав необходимые операции, можно проанализировать полученные данные. Если же вы хотите проявить настоящую искушенность, проведите несколько регрессивных анализов. В этом примере, взятом из показателей группы продавцов в составе 30 человек, занимающихся продажами продуктов производственного назначения высокой стоимости, у пяти лучших исполнителей было по 7‑14 встреч в месяц для новых сделок при среднем показателе группы – 22 встречи в месяц. Полученная картина свиде

Рис. 2.5. Взаимосвязь между количеством посещений клиентов и результатами крупных продаж

тельствует о том. что большой зависимости между числом встреч и успехом продаж нет. Если анализ в вашей компании дает подобные результаты, это явный признак того, что ваши проблемы продуктивности – в результативности, а не в производительности.

Когда увеличение числа встреч приводит к увеличению объема продаж

В отличие от этого, рассмотрим некоторые эквивалентные данные классической мелкой продажи, представленные на рис. 2.6. Сначала отметим два методологических момента.

– Показатели по товарам высокой стоимости (рис.2.5). отмеченные по вертикальной оси. ограничивались измерениями продаж по новым сделкам, потому что включение существующих и повторных сделок исказило бы результат анализа. Например, приблизительно 60% сделок среднего продавца получались в форме повторных заказов от существующих сделок, где уровни заказов определялись не производительностью или результативностью в продажах. а другими факторами. Но из показателей продаж товаров низкой стоимости, представленным на рис. 2.6. следует, что свыше 90% всех заказов поступало от новых сделок. При повторных заказах, составляющих менее 10%. мы не нашли нужным выделять новые заказы из общего объема заказов.

Рис. 2.6. Взаимосвязь между количеством посещений клиентов и результатами простых продаж

– По горизонтальной оси число встреч в месяц, как и можно было ожидать в отношении мелких продаж, намного выше, чем в указанном ранее примере.

В отличие от приведенного примера продаж продуктов производственного назначения высокой стоимости, можно сделать два вывода.

– В целом, лучшие исполнители проводили больше встреч, чем в среднем в группе продавцов.

– Пять работников с наилучшими показателями продаж из группы продавцов в 28 человек в среднем проводили по 70 встреч в месяц. Остальные работники этой группы в среднем провели по 55 встреч в месяц.

При таких обстоятельствах налицо множество оснований в пользу важности действий по повышению общего уровня деятельности коллектива продавцов. В данном случае применима формула «чем больше встреч, тем больше продаж».

Если, как в этом примере, вы находите, что ваши лучшие исполнители – это именно те люди, которые проводят больше всех встреч, у вас появляется хороший довод в пользу усиления мер по повышению производительности, указанных в главе 2. Однако, даже если ваш анализ показывает, что можно добиться увеличения объема продаж увеличением числа встреч, постарайтесь не преуменьшать значения побочных эффектов, о которых мы тоже писали в главе 2. Упор на малые продажи, увеличение бумаготворчества и тому подобное – «эффект» таких эффектов тоже надо учитывать.

Алфавитный указатель

АЛЛЕН Билл 190‑191

Анализ исполнителей 128‑135

Анализ различий 135‑146. 295‑296

Анализ уязвимости 205‑207. 266. 292‑293

Боязнь наставничества 168‑169

и роль менеджера 51 ‑54. 85‑86

и усиление новизны вознаграждения 150‑153

Искренность и поведение 119‑120

Календарный план 194‑199

Клиенты

деловые встречи с К. для обучения навыкам 214‑215

и роли менеджеров, обеспечивающие продажи 80‑86. 102‑113 и партнерство с ними 37

надоедливость чрезмерными встречами 48‑49

процесс покупки 194‑97. 201‑202. 203‑208. 290‑293

Климат достижения успеха 239‑240

Ключевой вид деятельности 157‑158

Ключевые моменты вмешательства (КМВ) 196‑197. 202‑208

Команды торговых представителей 37‑38. 261 ‑262

и мотивация продавцов 23. 241 ‑243. 258‑259. 263‑264

постановка цели 187‑184

результативность и производительность

в продажах 60‑63. 70‑73. 76. 113‑115

роль в процессе продаж 77‑78. 210‑212

принципы успеха в продажах 28‑30. 77. 87‑101

успешные стратегии продаж 53.  101‑112. 284. 291

безуспешные стратегии продаж 47‑52. 77‑86. 285

и обучение навыкам 23‑25. 209‑212. 217‑230. 288‑290

и стратегический план действий 194‑208. 291 ‑294

стили 17‑26.97‑98

Методы, базирующиеся на изучении мнений 118

Методы, базирующиеся на изучении поведения ‑ см. Поведение и результативность продаж Методы формулирования вопросов 12. 30‑33. 223‑224

Модели

постановки целей 192

результативности в продажах 30‑33

обучения 229‑230

Мотивация 23.231‑234.267‑268

и демотивация 54‑56. 254‑257

в стратегических продажах 36. 262‑267. 271 ‑282. 283

деньги как средство М. 252‑262

цели при продаже как средство М. 248‑252. 262‑265

теории М. 234‑247. 251 ‑252. 256‑257

Навыки ведения переговоров 153‑154

Навыки преодоления возражений 12

Направляющие вопросы 31 ‑ 32

Наставничество 19

барьеры 160‑172

и тренинг продавцов 156‑160

как роль менеджера, обеспечивающая продажи 94. 106‑108

стили 173‑180

см. также Обучение навыкам. Обучение стратегии Нематериальные побудительные мотивы 258‑262

Обратная связь для улучшения качества своей работы 237. 240

Обучение навыкам 30‑34. 218‑219

методы 23‑25. 107‑108. 179‑182. 209‑212. 288‑290

ошибки 219‑230

модель 229‑230

Обучение стратегии 34.177‑182.283

план действий по О.С. 182. 194‑208

методы 23‑25.35.173‑185

цели 185‑193

Оперативное управление 21 ‑22. 26‑27

учебные бизнес‑ситуации 39‑46.47.52.54.63‑66.274‑276.269‑300 Опыт, учёба на основе практического опыта 174‑175

Проведение последующей работы

по результатам визитов 224‑226

при обучении навыкам 226‑229

Продавцы

поведение 115‑127.151‑153

анализ встреч 146‑149

анализ различий 135‑146. 295‑296

анализ исполнителей 128‑135

и "вмешательство" со стороны менеджеров 77‑86. 209‑212. 284‑285 и совместные продажи с менеджерами 87‑112

обучение навыкам 209‑215.219‑230

см. также Мотивация Продвижения при мотивации в крупных продажах 263‑264. 280‑282 Продолжение при мотивации в крупных продажах 263‑264. 280‑282 Продуктивность 26‑27

см. также результативность в продажах, производительность в продажах Производительность в продажах 27. 59‑61. 73‑74. 106

устранение проблем П.. Ы ‑64

учебные бизнес‑ситуации 63‑66

мотивация и П. 233‑234

диагностика проблемы П. 66‑68. 303‑306

см. также Оперативное управление Процесс принятия решения о покупке 194‑196. 199‑203. 207. 292‑293

Разбор встреч 175‑177

Разговор на обочине 176

Результативность в продажах 27. 59‑61, 106. 233‑234

устранение проблемы Р. 67‑70, 153‑154. 269‑300

учебные бизнес‑ситуации 63‑66. 269‑300

определения 27. 73, 114‑115

диагностика проблемы Р. 67‑69. 127‑149. 166. 303‑306

модели 30‑33. 114‑115. 166‑168. 217

поведенческие примеры при продажах. 115‑127

Теория N‑Ach ‑ см. Теория потребности успеха Теории мотивации

теория атрибуции 241. 244‑247

теория ожидания 241, 243‑244

теория потребностей 241‑242

теория справедливости 241. 242‑244

теория экспектации ‑ см. теория ожидания Теория потребности успеха 235‑240

Тренинг 13. 156‑159.213

см. также Обучение навыкам

Уверенность как форма поведения 121 ‑122

Умение слушать 109‑110.117‑118

Управление голосом 125‑127

Содержание