Почему тренинга по продажам недостаточно?

 

Есть еще одно соображение сугубо практического порядка, почему специалистами, выполняющими ключевую работу, логично считать именно менеджеров по продажам, а не продавцов. В конце 1970‑х годов мы провели исследование тренинга по продажам в компании Xerox Corporation. Надо было найти ответ на вопрос, который уже давно не давал нам покоя. Мы разработали методику оценки улучшения навыков в зависимости от тренинга по продажам. Задача ставилась так: понять, что будет после того, как тренинг окончится и продавцы вернутся к своей повседневной работе. Будут ли навыки улучшаться после того, как у продавцов появилась возможность практиковаться на реальных заказах? Если это произойдет, то совершенствование навыков на работе превзойдет те уровни, которые мы зафиксировали во время тренинга. Но что следует думать, если навыки, полученные в процессе тренинга. не станут использоваться в работе? Возможно ли. чтобы продавцы получили новые навыки в классной комнате, но не перенесли их в реальную жизнь? Этот вопрос был принципиальным и для разработчиков тренинга, и. в частности, для нас. Столь же важным это было и для компании Xerox, которая в то время тратила более 15 миллионов долларов в год на тренинг по продажам, тратила практически без каких‑либо заметных результатов. Установив «коэффициент переноса» навыков из классной комнаты на работу, мы надеялись составить более полное представление о результативности (или

 

Источник: Исследование Huthwaite, опубликованноен журнале «American Society for Training & Development Journal*, ноябрь 1979.

Рис. 5*1. При тренинге по продажам 87 пенсов из вложенного фунта тратится напрасно

бесполезности) тренинга по продажам в компании Xerox. Результаты нас просто ошеломили (Рис. 5.1).

Наше исследование показало, что в течение месяца происходит потеря приобретенных во время тренинга навыков – в среднем на 87%. Мы предположили, что если такая компания. как Xerox Corporation, которая в конце 1970‑х годов была общепризнанным лидером в совершенстве подготовки кадров, теряет 87% навыков продавцов, то другие компании, возможно, теряют еще больше. Именно эта мысль – 87 пенсов из каждого фунта, который идет на обучение, уходит напрасно – убедила нас в том. что тренинг для навыков продаж не самое удачное решение проблемы результативности в продажах. Но очень внимательное изучение данных по компании Xerox Corporation выявило одно интересное исключение. Получалось так: в среднем наблюдается 87‑процснтная потеря навыков, но некоторые продавцы демонстрируют меньший процент потерь, а некоторые – даже возрастание навыков. Мы особо внимательно изучили эти исключения. И нашли, что в большинстве случаев действительного улучшения навыков происходило следующее: сразу после курса тренинга к систематическому обучению навыкам подключались менеджеры. Отсюда вывод: при сравнительно небольшом участии менеджеров в обучении можно значительно сократить потерю навыков, приобретенных на тренинге. И этот вывод подтверждает важность наставничества при повышении результативности в продажах, которым должны заниматься менеджеры – со своими продавцами.

 

Барьеры для наставничества

 

Мы утверждаем: наставничество – действительно жизненно важный инструмент повышения результативности в продажах. Почему же тогда многие компании сталкиваются с большими трудностями при внедрении наставничества в практику? Торговые компании жадно ищут инструменты, которые повысят успешность их работы. Вроде бы само собой разумеется. что наставничество – это первый и естественный кандидат на немедленное и легкое внедрение. Кажется странным. что организаций, которые удачно внедрили в практику обучение продажам, очень немного. Мы выявили несколько причин отсутствия эффективного и систематического наставничества. И это такие причины, которые снова и снова обнаруживаются в торговых организациях, с которыми нам приходится работать. Разберем наиболее распространенные препятствия на пути успешного наставничества: конкурирующие задачи: неадекватные модели: боязнь наставничества: недостаточное вознаграждение.

Конкурирующие задачи

Во многих торговых организациях наставничество выступает любимой темой – бесконечных разговоров. Даже бытовые слова, постоянно вертящиеся на языке, вроде яблочного пирога, вряд ли чаще становятся носителями такого же пустословия. как термин «наставничество». Вспоминается один коммерческий директор, с которым нам однажды пришлось иметь дело. Директор превозносил наставничество в хорошо знакомом нам стиле. Он безостановочно произносил речь приблизительно следующего содержания: «Наставничество – это цемент, который скрепляет нас вместе. Без хорошего наставничества функции торговли развалятся в прах. Ничего я не ценю в моих менеджерах по продажам выше, чем обучение своих подчиненных навыкам». И нельзя заподозрить, что речь этого директора была неискренней. Наоборот: сам он верил в каждое сказанное во славу наставничества слово. Но когда мы стали работать с менеджерами в компании этого директора, то увидели, что обучение в организации либо почти не проводилось. либо не проводилось совсем. Обнаружить причину было нетрудно. «В пятницу проводить обучение нельзя. –сказал нам один из менеджеров. – так что я просто отложил его до следующей недели. К тому же у меня целая стопка отчетов, которые я до ухода с работы должен обязательно написать. Если я не закончу вот этот отчет, мои сотрудники не получат жалованье. А этот вот надо сделать прежде, чем выписать счет заказчику. Если я не сделаю еще и этот отчет, монтаж выйдет из графика. У меня на столе лежат такие документы, что меня уволят, если я не закончу все эти дела на этой неделе. А обучением я займусь на следующей неделе, когда с делами станет немного спокойней». Но наступает следующая неделя, и оказывается, что следующая ничуть не спокойней предыдущей. А в результате – обучение подчиненных откладывается навсегда, потому что «в пятницу проводить обучение нельзя».

Грустная правда: в большинстве торговых компаний краткосрочные конкурирующие задачи (то есть дела, которые «должны быть сделаны к пятнице») неизменно вытесняют наставничество. И сколько бы об обучении ни произносилось слов, оно никогда не станет регулярной практикой, если опыт каждого дня доказывает, что обучение находится внизу списка «настоящих» рабочих приоритетов. Как можно преодолеть барьер каждодневных конкурирующих задач?

Разумеется – не благочестивыми речами и увещеваниями. Руководство высшего звена само должно продемонстрировать всем менеджерам, что наставничество важно. А эта демонстрация предполагает встраивание ответственности за обучение в цели и задачи менеджеров по продажам и определение этой деятельности как элемента системы оценок и вознаграждений. В последние несколько лет несколько крупных торговых организаций уже начали это делать. Например. IBM сейчас ставит специальную задачу управляющим маркетингом (в IBM так именуются менеджеры по продажам низшего звена). И эта задача заключается в том. что управляющие маркетингом должны проводить 70% рабочего времени со своими подчиненными и при этом обучать продавцов.

Но постановки задачи явно недостаточно. Чтобы обучение персонала менеджерами поднялось выше других конкурирующих задач, оно должно стать элементом системы вознаграждения менеджеров. Очень немногие организации платят своим менеджерам за наставничество. Отчасти потому, что эффективность наставничества трудно измерить. Но если торговые компании не потрудятся найти способ вознаграждения менеджеров за проведение обучения, маловероятно, чтобы обучение когда‑нибудь приобрело приоритетность, позволяющую обучению выдержать конкуренцию с делами, кэторые «должны быть сделаны к пятнице».

Один из путей, способных помочь обучению выжить в конкуренции с другими делами. – организация систематического и структурированного процесса обучения. Когда мы помогаем компаниям в улучшении продаж, одним из первых наших шагов является введение систематического наставничества. Но чтобы построить эффективный процесс обучения, вовсе не требуется прибегать к помощи внешних консультантов, и к нашим услугам в том числе. Основные шаги при построении работоспособного процесса наставничества таковы.

– Надо собрать менеджеров по продажам, научить их обучению навыкам и взять с них обязательство проводить обучение на практике.

– Необходимо предложить каждому менеджеру выбрать ограниченное число сотрудников, с которыми он будет проводить обучение. Так как задача введения регулярного обучения состоит в том. чтобы помочь менеджеру преодолеть конкурирующие приоритеты. Хорошо, если сам менеджер найдет время для полноценного обучения двух или трех человек: хуже, если менеджер возьмется за нереальную задачу обучения всего своего штата.

– Следует помочь менеджерам определить конкретные задачи обучения: число наставнических встреч или частоту дискуссий по наставничеству в стратегии, которые они будут проводить с каждым продавцом. Полезно точно установить, каких навыков менеджеры будут добиваться на каждом занятии.

– Безусловно необходимо ежемесячно встречаться с менеджерами. чтобы контролировать прогресс обучения, чтобы обсуждать трудные проблемы обучения и придавать введенному в систему процессу новые силы.

Все указанные методы противостояния конкурирующим задачам относятся к организационному уровню. Но что может сделать сам менеджер, чтобы осушить болото, где кишат аллигаторы альтернативных приоритетов и отцапывают любую часть управленческой анатомии, до какой эти чудовища могут дотянуться? В схватке с нашествием конкурирующих задач (то есть дел. которые «должны быть сделаны к пятнице») многие менеджеры по продажам чувствуют полное бессилие. Гораздо удобнее держать обучение персонала в списке добрых намерений. Закрепить задачу противостояния конкурирующим приоритетам за менеджерами организационного уровня – это нетрудно. Но все же управлять конкурирующими приоритетами и осуществлять эффективное обучение персонала может и один отдельно взятый менеджер по продажам.

Рассмотрим поучительный случай. Менеджер, о котором пойдет наш рассказ, работает в крупном банке.

«Одна из главных проблем нашего банка – я думаю, что и в других банках так же. – заключается в том. что всегда существует множество очень срочных задач, которыми менеджер обязан заниматься. Например: в моих руках ходатайство о займе. Да такое, что весь бизнес нашего клиента зависит от того, смогу ли я вовремя провести документы через комиссию по займам. У нас. то же и в других банках, всегда – критическая ситуация или гонка. В результате, целый год проработав в должности менеджера, я так и не подобрался к обучению персонала. Когда сейчас я думаю об этом, мне это кажется безумием. Мои сотрудники, как и большинство банковских работников. были не очень сильны в искусстве продаж. А я не находил времени для обучения подчиненных, так что с течением времени они лучшими продавцами не становились. Поэтому большую часть важных сделок, вынужденно. осуществлял я сам. Это еще сильнее усугубляло проблему времени. Я знал, что мне необходимо заняться обучением персонала. Но несмотря на то. что я работал по 60 часов в неделю, на обучение персонала у меня времени просто не было. Тогда я пошел к моему руководителю и попросил дать мне помощника – чтобы я мог часть рабочего времени уделять наставничеству. Руководительница не приняла эту идею. Мы очень хорошо представляли себе расходы, связаннныс с оплатой моего помощника. Моя патронесса понимала, что она не сможет убедить руководителя отделения пойти на дополнительные расходы. Тогда я решил испробовать другой вариант. Выбрал одного из моих молодых сотрудников, человека со средними способностями, но жаждущего учиться. Обучение сотрудника потребовало значительных усилий, но я добросовестно проработал с ним три месяца. Тренировал его. наставлял в вопросах стратегии. В общем, делал все возможное, что мог. чтобы помочь своему подчиненному повысить квалификацию. Сначала дела шли медленно. но приблизительно после трех месяцев он начал работать успешнее, а вскоре стал моим лучшим сотрудником. Тогда я пошел к моему руководителю с цифрами в руках. Это произвело впечатление. «Если бы у меня было время проделать то же самое с другими моими сотрудниками!» – сказал я. Меньше чем через неделю патронесса нашла способ снять с меня часть совершенно рутинной нагрузки. Я не обзавелся помощником, но зато получил достаточно времени для обучения еще двух человек. По мере того как продажи, осуществляемые моими сотрудниками. пошли вполне успешно, часть моей нагрузки по продажам перешла на них. что еще более освободило мое рабочее время. Думаю, сейчас я 25‑30% своей деятельности посвящаю обучению персонала».

Описанный случай раскрывает три важных принципа борьбы одного отдельно взятого менеджера с конкурирующими задачами. Между прочим, почти везде, где мы видели менеджеров, успешно проводивших обучение персонала, работа строилась на одних и тех же трех принципах.

– Не распыляйтесь, когда обучаете персонал. Если ваше время ограничено, целесообразнее хорошо обучить одного человека, чем недоучить двух.

– Создайте успешный пример. Если вы хотите получить больше времени на обучение персонала, вы и ваше руководство должны быть уверены, что направленные на наставничество усилия приведут к положительным результатам. Нет ничего, что убеждало бы лучше, чем успешный практический пример. Такой пример прекрасно убеждает руководство в необходимости управления конкурирующими задачами. Он же подтверждает и укрепляет ваше собственное убеждение в том. что обучение дает результат. Последнее, но не менее важное: успех одного сотрудника делает весь ваш персонал более восприимчивым к обучению.

– Используйте успешный пример. Если вы преуспели в наставничестве, используйте это. Цифры представляют собой мощное средство для демонстрации результатов обучения, но анекдоты и рассказы людей, которых вы обучили. могут быть не менее важными аргументами. Если вы создали успешный пример, не замалчивайте его. используйте его. Пример поможет вам получить нужные ресурсы, создает хорошие предпосылки для дальнейших успехов в деле наставничества.

Неадекватные модели

Конкурирующие задачи, возможно, и являются главным препятствием для проведения обучения персонала, но нет никакой гарантии, что обучение наладится и пойдет успешно, если в какой‑то компании конкурирующие задачи находятся под контролем, или не возникают, или отсутствуют вообще. Мы припоминаем... Идет работа с одним из коммерческих директоров. который был столь решительно настроен на успешное обучение персонала, что разделил деятельность менеджеров по продажам на две части. Одной частью деятельности занимался Административный менеджер по продажам. Он выполнял всю работу с документами, обслуживал заказы, следил за бесперебойностью процесса продаж и т.п. Другой частью деятельности занимался так называемый менеджер по продажам на местах. Эта часть деятельности ориентировалась исключительно на обучение и развитие навыков продавцов. Менеджеры по продажам на местах 90% своего времени должны проводить в разъездах с продавцами, поэтому ни один из таких руководителей не имеет постоянного собственного рабочего места в своей компании. Это была самая решительная попытка управлять конкурирующими задачами из всех подобных попыток, которые нам довелось видеть. Несмотря на эту беспримерную решительность, менеджеры по продажам на местах на обучение времени тратили мало. Они действительно ездили со своими продавцами. Но свое время менеджеры по продажам на местах расходовали на продажи, а не на наставления продавцов. Полагая, что у назначенных в наставники недостаточно преподавательского опыта, коммерческий директор отправил их на курсы повышения квалификации. Но даже после курсов они обучали продавцов как‑то неохотно. Именно на этой стадии компания к нам и обратилась.

Собеседования с менеджерами по продажам на местах вскоре выявили существенную практическую проблему. У них не было четкого представления о том. что вообще нужно делать для того, чтобы обучение подчиненного было успешным. «Что я должен говорить, когда я обучаю? – пожаловался один из них. – Я наблюдаю за сделкой, но и сам часто не понимаю, почему сделка прошла успешно или провалилась. Было ли это из‑за манеры торгового представителя отвечать на возражения клиента? Или результат встречи был связан со знанием продукции? Или просто какая‑то «химия»? Не знаю». Другие менеджеры по продажам на местах сталкивались с подобными же загадками.

Как мы уже видели (в главе 4). невозможно повысить результативность в продажах, если менеджер не знает, как должна проходить (и выглядеть) успешная продажа. В более строгой формулировке: эти неуспешные менеджеры не имели адекватной модели поведения. Они не знали, что ищут и какие формы поведения развивать у продавцов. Нет ничего удивительного в том. что менеджеры по продажам на местах чувствовали себя намного лучше, когда использовали выезды для того, чтобы самим продавать, а не для того, чтобы обучать продавцов.

Ранее мы описали некоторые методы разработки моделей успешной работы – основу для понимания того, как выглядит квалифицированная работа в плане детализации форм поведения при продажах (глава 4). Из этих методов самыми легкими в применении являются Анализ различий и Анализ исполнителей. Кроме того, появляется все больше сходных с нашей публикаций различных исследователей. Этими публикациями тоже можно воспользоваться. Но в любом случае, чтобы продавать успешно, важно создать четкую и дета1ьную картину поведения сотрудников в процессе продаж. Без такой картины обучение становится почти невозможным. Почему модель результативности столь важна для обучения? Потому что хорошая модель обеспечивает то. что нужно и для продаж, и для обучения.

– Общий язык: хорошая модель дает основу для общего языка, который позволяет менеджеру и продавцу быстро и содержательно обсуждать результативность в продажах. Большинство торговых компаний мирового класса разработали такой общий язык, который понимают все. кто связан с продажами, и который используется для описания того, что происходит при встречах для продаж. Этот корпоративный жаргон предусматривает своего рода стенографию, что значительно облегчает обмен опытом между сотрудниками. Без общего языка обучение становится неразрешимой задачей.

– Диагностика: если менеджер имеет ясную картину эффективных форм поведения, ему легче определять сильные и слабые стороны каждого продавца. Хорошая модель указывает менеджеру те аспекты поведения, которые наиболее важны для успешной продажи. Мы уже говорили. что модель результативности должна описывать особенности и малейшие детали форм поведения людей, преуспевающих в работе (глава 4). Именно внимание не к пространным понятиям деятельности, а к специфике форм поведения и делает модель успешной работы столь полезной для диагностики. Хорошая модель результативности позволяет менеджеру‑наставнику точно определить. какие навыки и формы поведения нужно развивать у продавца. И наоборот – без хорошей модели очень трудно определить, какие формы поведения продавцов нуждаются в совершенствовании и развитии.

Как убедиться, что вы используете адекватную модель? Последние несколько лет мы были свидетелями нескольких существенных этапов продвижения в разработке моделей лучшей результативности. Старые модели, которые с 1920‑х годов были частью процесса продаж и которые использовали такие концепции, как открытые и закрытые вопросы, классические методы завершения сделки и отработанные ответы на возражения клиента. – такие модели уступили путь более сложным современным моделям эффективных форм поведения. Если у вас нет возможностей – или желания – создавать свои собственные модели на основе Анализа различий и Анализа исполнителей, то обязательно прочитайте недавно вышедшие публикации о продажах. Но прежде всего, когда вы работаете со своими продавцами, держите ваши уши и глаза открытыми. Наблюдайте приемы, которые срабатывают и которые не срабатывают. Самый простой формат успешной модели – это список приемов, которые хорошо срабатывают при продажах. Чтобы определить, что получается у ваших людей на вашем рынке, используйте вашу способность к наблюдению. Это первый шаг к тому, чтобы стать хорошим наставником.

Боязнь наставничества

Как это ни странно, одним из наиболее распространенных барьеров для наставничества является страх. Многие менеджеры боятся обучать. Это не тот страх, следствие которого бессонные ночи и потные ладони. Нет. это нечто более коварное. 'Гут своего рода неуверенность, которая может прятаться за спиной даже самого уверенного в себе менеджера по продажам. Мы беседовали с менеджерами одного банка с целью узнать, почему они не обучают свой персонал. Типичные ответы о «фобии» были примерно такими. «Я боялся даже пробовать обучать в тех случаях, когда не мог придумать ничего полезного, что можно было бы сказать подчиненному». «Я не хочу выглядеть идиотом в глазах моих опытных сотрудников». «Не стоило и пробовать, потому что я предполагал, что мои наставления вызовут такое сопротивление обучаемых, с которым я не смогу справиться*.

Если наставничество не стало частью деятельности менеджера с первого дня. начинать будет очень трудно. Продавцы не будут знать, чего ожидать от наставника. И хотя хорошо налаженное обучение обычно приветствуется, справедливо и то. что на первых порах наставничество может вызвать некоторое сопротивление подопечных. Более того, обучение навыкам включает в себя наблюдение за тем. как продавец ведет продажу. Все должно происходить в присутствии клиента, а это может выбивать из колеи и менеджера, и продавца. Нетрудно заметить, как «неохотное» постепенно превращается в «страшное*.

К счастью, барьер страха наставничества преодолевается легче всего. В этом может помочь тренинг по наставничеству. Но здесь мы должны сделать особую оговорку. Когда мы тренируем наставников, то всегда стараемся использовать такие схемы тренинга, при которых подчиненные обучаемого нами менеджера присутствуют при проведении программы тренинга. То есть во время тренинга продавцы интенсивно обучаются своим менеджером, проходящим тренинг. В результате к концу курса между менеджером и продавцами появляется взаимопонимание, и теперь уже обе стороны знают, чего ожидать от обучения. Это значительно облегчает перенос обучения в реальную жизнь. Почему же. почему так много программ подготовки наставников предусматривают тренинг только менеджеров в отрыве от их продавцов? Обучение – это взаимодействие. сотрудничество двух людей. Не надо быть Эйнштейном в области тренинга, чтобы представить: взаимодействие более эффективно, если обе стороны тренируются вместе. Ошибочно давать менеджерам курс тренинга по наставничеству в одной комнате, а их сотрудникам – курс тренинга по продажам в другой комнате. Наивно при такой раздельной тренировке надеяться на то. что каким‑то чудодейственным образом менеджеры и продавцы соединят свои тренинги – для достижения успешной работы в реальной жизни. Мы добились немалых успехов в разработке программ, в которых объединяются тренинг по продажам и тренинг по наставничеству. Разработка таких программ значительно труднее, чем разработка традиционных программ, но значительно лучшие результаты объединенных тренингов, несомненно. оправдывают усилия, затраченные разработчиками.

Если вы. будучи менеджером, чувствуете нервозность или неуверенность в роли наставника, существует несколько простых и эффективных приемов, которые вы можете применить, чтобы облегчить свою задачу.

– Начинайте с обучения одного человека и при этом выберите наиболее восприимчивого.

– Прежде чем приступать к обучению в реальных ситуациях. попрактикуйтесь в обучении на ролевых играх.

– При обучении не считайте себя судьей. Наоборот, рассматривайте себя персоной, которая должна помогать обучаемому. Помогите подчиненному спланировать встречу с заказчиком, а затем помогите проанализировать результаты этой встречи.

Такие, в общем‑то простые, меры могут освободить менеджеров от неловкости и неуверенности в себе.

Недостаточное вознаграждение

С барьером «недостаточного вознаграждения», который встречается во многих организациях, один отдельно взятый менеджер ничего поделать не может. Одна из причин плохой постановки или полного отсутствия обучения во многих организациях заключается в том, что за обучение менеджеры получают очень малое вознаграждение со стороны высшего руководства или не получают вознаграждения совсем. Положение. когда обучение сводится только к разговорам об обучении. обусловливается разнообразными причинами. Одна из них. которую мы обсуждали выше. – давление конкурирующих задач. Другая – неверная система вознаграждения деятельности в компании. Фирмы, которые по‑настоящему стимулируют обучение менеджерами своего персонала оплатой или продвижением по службе, встречаются очень редко. Отсутствие специального стимулирования работы по наставничеству не обязательно означает, что организация считает обучение второстепенной задачей. Часто недостаточное финансовое или служебное вознаграждение за наставничество отражает неуверенность высшего руководства в ответе на вопрос: как измерить качество каждого цикла проводимого обучения. Однажды коммерческий директор одной из телекоммуникационных компаний объяснил нам: «Конечно же. я хотел бы. чтобы мои менеджеры лучше выполняли работу по обучению кадров. И мне понятно, что нужно для этого сделать. Очевидно: надо оплачивать менеджерам наставнические функции. Но легко сказать. А как я могу определить, хорошую работу по обучению провел менеджер или плохую? Есть один путь – проконтролировать работу продавцов. Но за это я своим менеджерам уже плачу. А платить только за объем наставнической работы я не хочу, потому что это бесполезно. Представьте, я выплачиваю премию в 50 долларов всякий раз. когда менеджер наставлял нашего торгового представителя. Знаете, что бы случилось? У меня появилась бы уйма отчетов о проведенном обучении. По крайней мере три четверти из этих отчетов были бы сплошным надувательством. И того хуже: я не имел бы ни малейшего понятия и о том. насколько хорошо была выполнена четвертая четверть наставнической деятельности». Подобная озабоченность преследует многих руководителей высшего звена, когда они обдумывают – предлагать или не предлагать финансовое вознаграждение за наставничество.

Но если руководству трудно стимулировать обучение финансовым путем, то существуют другие способы организации обучения. Даже если трудно оплатить обучение непосредственно. наставничеству можно содействовать. Формы содействия могут быть различными.

– Можно включить наставничество в оценку работы. Включая обучение в систему оценки работы, руководство может составить отчет, отражающий значение обучения.

И установить так. чтобы отчет обсуждался при анализе работы. Честно говоря, мы хотели бы большего, чем просто обсуждение. Когда речь идет об обучении, мы за введение жесткой оценки работы. Поэтому мы относимся одобрительно к тем компаниям, в которых при определении жалованья на каждое рабочее место устанавливается определенная схема. Например: 20‑процентная надбавка к жалованью менеджера зависит от того, насколько хорошо он обучал подчиненный ему персонал. Пусть даже качество обучения трудно оценить объективно, все же и несовершенная оценка полезна, если она стимулирует наставничество менеджеров.

– В группах обучаемых все должны быть равны. Этому равенству должны соответствовать программы обучения. Нам удалось содействовать проведению обучения: мы собрали группу менеджеров и разработали учебные планы. Это наше правило – работать с группой менеджеров, помогая им составить учебные планы и определить цели обучения. Потом мы периодически встречаемся с нашими подопечными и следим за их успехами. На таких встречах мы просим менеджеров поделиться своими успешными примерами и проблемами. В такой методике нет ничего сверхъестественного, большинство компаний могли бы создавать свои планы обучения без помощи извне, в том числе и без нашей. Есть еще одно преимущество составления своих планов обучения. Менеджеры, поработав над Анализом различий и Анализом исполнителей. после такой практики могут играть свою роль при создании моделей результативности. Таким образом, компания разрабатывает лучшие модели результативности в продажах, а менеджеры приобретают реальное право собственников при использовании моделей, которые они сами же и помогли разработать.

– Содействие наставничеству – это поощрение наставничества. Существует множество способов, с помощью которых руководство может активно и действенно поощрять развитие наставничества. Например, однажды мы работали с одной авиалинией, которая организовала соревнование на звание «Наставник месяца». Чтобы выбрать «Наставника месяца», продавцов просили представить примеры того, как тот или иной менеджер помог им научиться продавать лучше. Жюри, составленное из продавцов, под председательством регионального менеджера по продажам, просматривало записи и выявляло победителя. Каждые три месяца выплачивали денежную премию за титул «Наставник квартала», а в конце года выплачивали вознаграждение за титул «Наставник года». При этом как победивший менеджер, так и его сотрудники получали значительные премии.

♦ * *

Мы рассказали о нескольких организационных барьерах с целью помочь понять, почему обучение персонала на практике так часто терпит неудачу. Однако совершенно ясно, что преодолеть большую часть этих барьеров и создать условия, при которых наставничество, возможно, станет значительным вкладом в повышение результативности в продажах, может только руководство, настроенное на это. или даже настроенный на это отдельный менеджер. Мы говорим «возможно», потому что даже после устранения всех организационных барьеров все равно остаются проблемы, с которыми придется столкнуться, прежде чем эффективное наставничество станет обычной повседневной деятельностью менеджеров.