И снова – крупные и мелкие продажи

Один из распространенных вопросов снова приводит нас к центральной теме данной книги. Крупные продажи отличаются от мелких продаж. И не удивительно, что обучение персонала крупным продажам отражает эту разницу в нескольких важных аспектах. Мы знали многих менеджеров, которые работали на мелких продажах и хорошо преуспели в повышении эффективности работы подчиненных путем их обучения. Некоторые из них столкнулись с проблемами в обучении пер‑

сонала при более крупных продажах, потому что продолжали использовать методы, которые им хорошо служили при мелких продажах. Какую ловушку это может представлять, мы впервые увидели, выполнив исследование эффективности подготовки кадров, которое мы провели в компании Honeywell. Один менеджер по продажам, с которым нам пришлось работать. прежде руководил коллективом, который продавал сравнительно дешевые системы контроля оборудования жилых помещений – типичная мелкая продажа. Он попал в поле нашего зрения, потому что высшие руководители указали на него как на исключительного наставника. Разговор с его сотрудниками подтвердил эту же репутацию. «Выдающийся преподаватель. – сказал один из них. – я узнал от него больше за те три месяца, что он работает здесь, чем от моего прошлого руководителя за два года». Для подтверждения успехов этого менеджера были еще и объективные критерии. За те три месяца, что он проработал со своим коллективом, подчиненные выросли из исполнителей с репутацией ниже среднего уровня до исполнителей, занимающих второе место во всем подразделении. Учитывая все это. мы очень удивились, когда через два года этот менеджер обратился к нам. «В прошлом году я перешел в другое подразделение. – объяснил он. – и сейчас я продаю крупные системы управления промышленным оборудованием. Думал, что легко справлюсь, так как помнил ваши слова, что обучение навыкам является ключом к тому, чтобы быть менеджером, успешным в крупных продажах. И. как вы знаете, я вроде бы был неплохим наставником. Но теперь все пошло не так. Похоже, мои принципы обучения перестали действовать так. как раньше». В то время мы не смогли дать ему ответ, но его проблема заставила нас задуматься. В течение следующих месяцев мы столкнулись с несколькими аналогичными случаями. Наставник, преуспевавший в мелких продажах, находил свое обучение навыкам менее пригодным при крупных продажах.

Почему так происходит? В чем отличие обучения при крупных продажах? Может быть, обучение при крупных продажах менее важно? Мы думаем, что это не так. Все, что нам известно о больших продажах, указывает на то. что обучение здесь более важно. Почему же упомянутые наставники потерпели неудачу? Мы видим причину неудачи в том. что крупные продажи требуют иного подхода в обучении. Очевидное отличие: при больших продажах эффективны другие формы поведения. Например. Наставник, который обучает персонал с использованием методов завершения сделки и ответов на возражения, наверное, будет успешным в сфере мелких продаж, так как там эти методики работают хорошо. И наоборэт – сложные навыки зондирования, возможно, будут успешными в крупных продажах, но окажутся чрезмерными в мелких продажах, где зондирование имеет меньшее значение. Этим объяснением мы полностью удовлетворились – поначалу. Мы разъясняли клиентам, что единственным существенным отличием обучения персонала, работающего в мелких продажах и в крупных продажах, является то. что наставник в крупных продажах должен делать упор на более сложные навыки продажи. Но много лет плотно проработав в области обучения при больших продажах, мы пришли к выводу, что существуют другие столь же существенные отличия. Из них особенно важны три. Необходимо поглубже рассмотреть каждое из этих трех отличий.

Опыт пли наставничество?

Там. где осуществляются мелкие продажи, продавцам сравнительно легко совершенствовать свою работу, пользуясь просто опытом продаж, не прибегая к обучению. При более крупных продажах научиться успешной работе только на основе практического опыта трудно. Для успешной работы в больших продажах именно обучение становится важным элементом.

Мы уже сказали, что в мелких продажах самостоятельно обучиться легче, чем в крупных. Практика показывает, что в мелких продажах возможно научиться, используя только опыт работы и не прибегая к обучению. Мы провели исследование результатов продаж в подразделении компании Xerox Corporation, которое продает малые копировальные машины. Обнаружили сильную связь между стажем сотрудника и результатами продаж. То есть: по мере приобретения продавцами опыта, они продают все лучше и лучше, независимо от того, обучали их или нет. Нельзя считать, что организованное обучение не помогло самообучению сотрудников. Изучая мелкие продажи на Xerox Corporation, мы обнаружили связь между результатами работы сотрудников и фактом обучения. Однако связь между обучением и результатами была значительно слабее, чем связь между опытом и результатами. Мы сделали вывод: опыт продаж – лучший учитель продавца. Но в другом подразделении той же компании Xerox Corporation, которое продавало крупные копировальные системы, соотношение обыта и обучения было прямо противоположным. Мы обнаружили гораздо меньшую связь между продолжительностью опыта работы и успехом. Успех больше зависел от систематического обучения сотрудников. Почему же при мелких продажах основным условием успеха является опыт, а при крупных – обучение? Потому что при мелких продажах на основании только опыта научиться легче.

Возьмем крайний случай очень мелких продаж. Здесь средний продавец проведет около 20 операций в день. А это – 20 практических уроков деятельности – в десять раз большая школа профессионализма, чем при крупных продажах, где мало кто из продавцов проводит более двух встреч с клиентом в день. И что еще важнее – при мелких продажах между действиями продавца и результатом проходит совсем немного времени. Утром я сознательно меняю стиль работы, и к обеду у меня наберется около 10 контактов с клиентами. То есть почти мгновенно срабатывает обратная связь – в виде заказов. Связь, которая покажет, хорошо работает моя новая форма поведения или плохо. При больших продажах – все наоборот: может пройти год и больше, прежде чем я увижу взаимосвязь между моей формой поведения и результатами. Именно эти два фактора – число контактов и быстрота обратной связи – объясняют, почему при крупных продажах научиться хорошо работать на основе опыта трудно. К сожалению, при крупных продажах опыт – это запутанный и распыленный, то есть не лучший, путь к успеху. Поэтому при крупных продажах важно именно обучение. Хорошее обучение помогает продавцам делать выводы из собственного опыта. Обучение обеспечивает обратную связь, которая заменяет определение и оценку ежедневных результатов при мелких продажах.

Даже при мелких продажах мы внушаем менеджерам, что обучение представляет собой важный инструмент повышения результативности в продажах. При крупных продажах обучение буквально вопрос профессиональной жизни и смерти.

Разбор или планирование?

В практике мелких продаж главной задачей наставника является разбор – обсуждение навыков, использованных во время встречи продавца с клиентом. В случае крупных продаж главной задачей является планирование – помощь продавцу в подготовке к встрече с клиентом.

Классическая форма обучения навыкам – эго так называемый «разговор на обочине». То есть обсуждение менеджером и продавцом результатов встречи – определение того, что шло хорошо, что плохо и что и как необходимо сделать продавцу при будущих встречах (рис. 5.2). Этот вид обучения навыкам представляет собой двухэтапный процесс. Вот эти два этапа.

– Действие: наставник непосредственно наблюдает за качеством ведения встречи продавцом во время общения с клиентом.

– Разбор: наставник обеспечивает обратную связь для продавца через обсуждение проведенной встречи и предлагает меры по улучшению эффективности проведения встреч.

Рис. 5.2. «Разговор на обочине*.

В этой простой модели обучения главный упор делается на разбор. На практике многие компании предпочитают использовать такие термины, как «разборы встречи» или «оценки встреч», вместо термина «обучение». Типичная последовательность обучения при мелкой продаже – серия шагов: «Действие» > «Разбор» > «Действие» > «Разбор». Такая схема складывается автоматически, так как наставник сопровождает продавца при его встречах с клиентом. В этой схеме планирование. как правило, не предусматривается. Можно вспомнить наставника, который уверял, что занимается планированием. «Какие моменты вы охватываете при планировании?». – спросили мы. «Мы обсуждаем, как торговый пред‑

Рис. 5.3. Обучение навыкам при больших продажах.

ставитель объяснит клиенту, что я здесь делаю». – ответил наставник. «Что еще?» – уточнили мы. Он немного подумал, затем сказал: «Ну. иногда, когда мы поднимаемся в лифте в офис заказчика, у меня бывает приступ беспокойства – думаю. вы согласитесь, что это тоже можно отнести к планированию».

Приступы беспокойства могут служить ценным заменителем планирования – в стихии мелких продаж, но никак не при больших продажах. В этом огромная разница. При крупных продажах главное внимание наставника переходит с разбора на планирование (Рис. 5.3).

При крупных продажах хороший наставник обращает очень серьезное внимание на процесс планирования. Вместо столь характерного для мелких продаж цикла «Действие» > «Разбор» хороший наставник в крупных продажах использует полный цикл «Планирование* > «Действие» > «Разбор». Этап планирования не только оказывает непосредственное положительное влияние на проведение встречи, но и формирует ясное понимание целей, что облегчает и проведение встречи, и ее разбор. Когда мы работаем с менеджерами, чтобы улучшить качество их работы по обучению навыкам, мы неизменно обнаруживаем: при крупных продажах повышенное внимание к различным аспектам обучения планированию приводит к значительно лучшему качеству всего процесса обучения.

Навыки или стратегия?

При мелких продажах обучение достигает своей цели путем выработки навыков. При крупных продажах обучение должно вырабатывать навыки и стратегию. Поэтому главное отличие между обучением в этих двух видах деятельности и необходимо сделать главным предметом внимания.

При мелких продажах, требующих одной встречи продавца и клиента, в стратегии нужды мало, если стратегией не считать тактику проведения конкретной встречи. При крупных продажах каждую встречу следует рассматривать в достаточно широком контексте долговременной стратегии. И обучение должно учитывать это своеобразие. При мелких продажах можно быть хорошим наставником, обращая мало внимания на стратегию или не обращая вовсе.

Хорошим примером служит наш менеджер из компании Honeywell. Когда он продавал сравнительно дешевую продукцию на рынке жилищного оборудования, его наставничество ограничивалось помощью своим продавцам в квалифицированном проведении отдельных встреч. Как показывает статистика мелких продаж, такой подход очень эффективен. Но когда менеджер стал руководителем, ответственным за продажу многомиллионных систем управления промышленным оборудованием, квалифицированного проведения отдельных встреч стало категорически недостаточно. Менеджеру потребовалось помогать своим сотрудникам реализовывать навыки продаж в более широкой системе долговременной стратегии. Как сам менеджер совершенно правильно определил, простого обучения подчиненных навыкам продаж стало недостаточно.

Однако было бы большим упрощением утверждать, что обучение навыкам очень важно при мелких продажах, а обучение стратегии – при крупных сделках. Как всякая полуправда, такая мысль проста и привлекательна. Мы были свидетелями того, как фирмы, принявшие полуправду за основу, совершали дорогостоящие ошибки.

К нам обратилась очень крупная многонациональная корпорация – которая, без сомнения, пожелала бы остаться неизвестной – с просьбой разработать перспективную программу стратегии для некоторых своих сотрудников. Руководство корпорации объяснило, как стратегия должна вписаться в общую схему работы. «Мы выполняем тренинг навыков наших продавцов и их менеджеров. – объяснили руководители. – Но наши сотрудники, связанные с выполнением крупных национальных сделок, слишком квалифицированны для тренинга навыков, поэтому мы тренируем их в стратегии. Мы считаем. что в самом низу служебной лестницы большое значение имеют навыки, но на уровне национальных сделок навыки не имеют особого значения. Здесь – все стратегия». «Что вы хотите получить от этой перспективной программы?» – спросили мы. «Мы не удовлетворены имеющейся у нас программой стратегии. – признались они. – Наша стратегия способствует продажам как‑то не так. как мы рассчитывали. Поэтому мы решили, что стратегия, возможно, немного устарела. И мы подумали. что следующий шаг – поиск чего‑нибудь более перспективного».

На первый взгляд кажется, что подход компании довольно разумен. Менеджеры, работающие со стратегическими клиентами. действительно связаны с многомиллионными долларовыми сделками. В том. что стратегия сделок решительно необходима для успеха, нет никаких сомнений. А процессы продаж этой компании очень сложны, поэтому и возник весомый повод заказать программу стратегического уровня. Но если подход был так хорошо продуман, почему мы решили не называть эту корпорацию? Потому, что корпорация допустила фатальную ошибку. Когда мы посмотрели, как действуют менеджеры, работающие с крупными клиентами, мы были шокированы. Эти руководители якобы высокого класса и кандидаты на самую перспективную программу стратегии не имели ни малейшего понятия об элементарных навыках продаж. Они не задавали клиентам вопросов. Все. что произносилось на встречах, вещали только менеджеры торгующей корпорации. К тому же они использовали технологию продаж, которая, по нашим воззрениям, вышла из моды, и слава Богу, еще в 1950‑е годы. Более того, «суперменеджеры» считали ниже своего достоинства беспокоиться о таких низких и пошлых вещах, как навыки продаж. «Мы очень квалифицированны. – уверяли они. – Все. что нам нужно, так это перспективная, высочайшего уровня стратегия продаж». Увы. на самом деле «асам мирового рынка» не хватало элементарных навыков продаж. У некоторых из этих менеджеров даже и в помине не было навыка осуществления хотя бы крохи серьезной стратегии. Наш анонимный клиент допускал серьезную ошибку. Честно говоря, мы вынуждены были сказать, что заказ на перспективную программу стратегии будет для них пустой тратой денег.

Из этого случая и из ему подобных, можно сделать несколько практических выводов.

– Ошибочно рассматривать стратегию в отрыве от навыков. Навыки продаж являются средством осуществления стратегий. Даже самая лучшая стратегия провалится, если не будет подкреплена квалифицированно проводимыми непосредственными продажами. Причина того, что консервативная программа стратегии нашего незадачливого клиента была неэффективной, заключалась вовсе не в том. что клиенту требовалось что‑нибудь более перспективное. Причина была в том. что менеджеры, работающие с крупными клиентами, не имели элементарных навыков, необходимых для осуществления любой стратегии.

– При общении с продавцами, работающими с крупными клиентами, очень хочется обращать внимание исключительно на стратегию и считать, что с фундаментальными навыками продаж у них все в порядке. В случае с нашим клиентом такой подход стал бы опасным допущением. Еще больше ухудшило ситуацию громадной корпорации то. что менеджеры, работающие со стратегическими клиентами, поверили в миф. что они не нуждаются в навыках продаж. – это сделало их невосприимчивыми к тренингу и к обучению по развитию отсутствующих навыков.

– В качестве общего принципа – лучше сначала браться за навыки продаж, а затем за стратегии, будь то обучение или тренинг. Для развития навыков продаж требуется много времени. Начинать с этого надо раньше, чтобы к тому времени, когда возникнет необходимость обучать персонал новым и лучшим стратегиям продаж, навыки продаж уже хорошо усвоились.