Осуществление результативности в продажах в действии

Мы начали эту главу с предположения: самая важная функция менеджера при осуществлении больших продаж – повышение результативности торговых агентов. Для того, чтобы этого добиться, необходимо начать с определения – что подразумевается под результативностью в продажах. Мы показали. что опасно и обманчиво полагаться только на собственный практический опыт. Вместо этого мы предложили некоторые более точные и более объективные методы определения результативности в продажах. Анализ исполнителей строится на сравнении лучших исполнителей со средними. Этот метод особенно полезен там. где есть четко идентифицируемые лучшие исполнители и стабильный рынок. Еще один метод. Анализ различий, полезен, когда поставлена цель – определить результативность в продажах на новом рынке или с новым продуктом. Любым из этих методов могут пользоваться и менеджеры по продажам, и группы менеджеров. Эти методы позволят менеджерам определить результативность в продажах.

Но если уж вы определили результативность в продажах, что делать с этим определением? Как вам превратить созданную вами же картину успешной продажи в позитивные результаты? Именно здесь и необходимо обучение. И именно об этом следующие две главы.

Менеджер как наставник по вопросам стратегии

Мы работали с управлением продажами большого объединения. Объединение продавало продукты питания и напитки. Заданная нам цель – помочь компании разработать новую систему оценки деятельности руководителей продаж. Дискуссия свелась к вопросу, должна ли система оценки стимулировать усилия по наставничеству. Мы ожидали, что легко придем к согласию о важности наставничества. Мы думали, что единственным вопросом будет только то. как лучше наставничество стимулировать. Но мы были удивлены. «Одну минуточку. – сказал наш спонсор. – Я не вполне уверен, что мы должны вкладывать все наши усилия в наставничество*. Среди сидящих за столом послышался одобрительный гул. «Наставничество замечательно в теории. – объяснил один из менеджеров. – но я никогда не видел, чтобы оно приносило пользу на практике». «Мне приходилось работать в Citicorp. – сказал другой. – и каждые два года мы пересматривали программы наставничества и переучивали наших менеджеров. Рядом со мной были люди, которые прошли по четыре программы переподготовки. Я бы не сказал, что это принесло пользу им или тем. кто с ними работает». Еще один из менеджеров добавил: «Я думаю, что наставничеству научить нельзя. Некоторые наши руководители никогда никого не смогут обучать. И если они попытаются, они сделают только хуже. Мне не нужна система, которая заставляет людей вкладывать силы туда, где они потерпят неудачу».

Нет нужды говорить, что такие комментарии – плохой признак. Как мы ни старались, все равно не смогли убедить этих менеджеров, опытных в практической работе, приложить хоть сколько‑нибудь значительные усилия для стимулирования обучения ими своего персонала. В конце концов, все наши попытки разбились о безапелляционный аргумент, выдвинутый одним участником группы. «Ведь цель наставничества состоит в том. чтобы заставить персонал продавать лучше, да?» – спросил он. «Да». – согласились мы. «Но тогда. – продолжал он. – почему бы нам не оставить в стороне руководителей и не перейти непосредственно к продавцам? Чтобы обеспечить им тренинг, мы можем привлечь специалистов. Это будет быстрее, дешевле и эффективнее, чем ожидать от наших руководителей, что они вдруг займутся обучением персонала*. Все остальные согласились с этим. Это было простое решение. Мы не смогли убедить руководителей компании в том. что простое решение – неверно.

Наставничество и тренинг

Такие дискуссии в том или ином виде время от времени проходят в большинстве компаний, занимающихся большими продажами. Менеджеры горячо обсуждаюг целесообразность наставничества как практического мероприятия. В основном, доводы менеджеров таковы:

– наставничество трудно организовать:

– наши менеджеры не склонны кого‑либо обучать:

– мы когда‑то пробовали внедрить наставничество, и ничего не получилось:

– тренинг по продажам – это более простой путь улучшения результативности в продажах.

К сожалению, все – так. Наствничество действительно трудно организовать. Менеджеры обычно неохотно прибегают к наставничеству как к систематическому мероприятию, ссылаясь на нехватку времени или на какие‑либо более важные дела. Все попытки ввести наставничество в большинстве организаций потерпели неудачу или – в лучшем случае – имели только частичный и эпизодический успех. И наконец, тренинг по продажам, несомненно, легче и проще систематического наставничества. Почему же мы. несмотря на все эти трудности, продолжаем твердо настаивать на нашем убеждении: именно наставничество является единственным и самым главным управляющим инструментом в повышении результативности продаж!

Ключевой вид деятельности

Консультанты по менеджменту фирмы McKinsey & Со знают. что заставляет организацию работать, как часы. Возможно. никто на земле лучше не знает этого. Среди множества полезных разработок, которые менеджеры этой фирмы выполнили для выяснения того, что нужно для улучшения работы организации, они создали концепцию так называемого «ключевого вида деятельности*. Специалисты McKinsey & Со утверждают: в любой управленческой иерархии существует один особый уровень, или один особый вид деятельности, который оказывает влияние на работу предприятия большее, чем какой‑либо другой. Они называют этот уровень, или вид деятельности, ключевым. Согласно этой концепции, влияя на выполнение ключевого вида деятельности, можно получить реальную отдачу в функционировании всей системы. И наоборот. если нет влияния на работу людей, выполняющих ключевую деятельность, шансы на улучшение работы всей организации невелики. Как мы уже видели (в главе 4). в большинстве торговых организаций, работающих с большим объемом продаж, сотрудниками, выполняющими ключевую работу. являются менеджеры по продажам низшего уровня. Никакой другой управленческий уровень не оказывает такого непосредственного и глубокого влияния на результативность в продажах. И хотя высшее руководство политическими решениями и введением новых систем легко может влиять на результативность в продажах в целом, влияние высших руководителей на непосредственный результат продаж не бывает очень значительным, потому что руководители высшего уровня ежедневно не общаются с клиентами. Поэтому в повышении результативности в продажах ключевую работу выполняют менеджеры по продажам, а главным инструментом управления служит обучение ими своего персонала. Из опыта мы знаем. что торговые организации очень часто игнорируют приоритет ключевой деятельности. Они признают эту концепцию только на низшей иерархической ступени, то есть не экономят ресурсы только на тренинге продавцов. На верхнем уровне – компании отправляют старших руководителей обучаться по специальным программам для руководителей или в школы бизнеса. Исследователям хорошо известно, что именно сотрудникам, выполняющим ключевую работу, выпадает совсем немного тренинга и другой помощи. Но в большинстве торговых организаций, с которыми мы работали, самый большой доход на вложенные суммы приносила деятельность сотрудников ранга менеджеров по продажам и непосредственных руководителей продавцов. Улучшая обучение навыкам менеджеров, мы смогли добиться устойчивого повышения объемов продаж, чего невозможно было бы достичь тренингом только продавцов. Это и есть то главное практическое соображение – почему мы советуем нашим клиентам вкладывать ресурсы прежде всего в обучение менеджеров, а не продавцов.