Говорите собственным голосом

 

Тем, кто составляет тексты для выступлений высших руководителей, часто приходится слышать от заказчиков: «Я не хочу звучать как по писаному!» Топ-менеджеры хотят, чтобы их речи звучали свежо и естественно. И главное, они хотят выглядеть самими собой. Возможно ли такое, если учесть, что они не являются авторами текстов своих выступлений? Конечно. Хороший спичрайтер знает, как передать в тексте ритм изложения и обороты, свойственные оратору, и как вмонтировать туда его собственные истории и байки.

Главным, естественно, остается смысл: в нем должны найти отражение ценности и взгляды, присущие организации, наряду с текущими стратегическими целями и задачами. На самом деле, и в своих выступлениях, и в графике работы все публичные руководители руководствуются заранее созданными сценариями. При этом подготовленный график является не менее важным, чем сценарии выступлений. Умелые руководители обращают заранее подготовленные сценарии или графики себе на пользу.

 

Оставайтесь собой

 

Лидеры должны уметь придерживаться заранее определенного сценария или графика – и при этом оставаться самими собой в глазах аудитории. Лучше остальных это получалось у Рональда Рейгана: будучи в прошлом актером, он привык к сценариям и знал, как вдохнуть жизнь в свой персонаж. В роли президента он исполнял самого себя – и мало кому эта публичная роль удавалась лучше. Однако Рейган был и успешным сочинителем – автором многих из произнесенных им речей и своих еженедельных выступлений на радио, которые он делал до вступления на президентский пост. Как актер, он понимал, что надо следовать режиссуре, и полагался в этом на своих сотрудников – иногда в ущерб себе, как в случае сделки Иран-Контрас, когда некоторые из работников администрации слишком широко истолковали его намерения и стали заниматься нелегальной торговлей оружием.

Трудность состоит в том, чтобы поддерживать правильный баланс между сценарием, то есть тем, что хотите делать вы, и тем, чего хочет от вас команда. Самый простой совет – «пишите свой сценарий сами». Сильные руководители диктуют желаемое в своем видении и сопровождающих его тематических материалах. Далее нужно собрать вокруг себя коллег – руководителей и подчиненных, которые помогут достичь заявленных целей. Вот несколько рекомендаций:

• Поделитесь своей мечтой. Если вы хотите, чтобы люди пошли за вами, им нужно дать для этого основание. Надо, чтобы они разделили вашу увлеченность задачей. Вы должны сделать так, чтобы вся организация слышала вас и ощущала ваше присутствие. Один из способов раскрутить этот маховик – рассказы об успехах людей, работающих в организации. Подобные истории полезны вдвойне: люди получают заслуженное признание, а вы показываете, что в курсе того, что происходит. Критически важно вовлечь аудиторию, это должно лечь в основу сценария или графика. Удастся ли воплотить намеченное, зависит от силы вашего характера и авторитета.

• Бережно относитесь ко времени. Никому не дано знать, как долго он будет оставаться в своей должности. Планировать долгую работу можно, но в это могут вмешаться самые разные события: переводы, повышения или новые возможности. Поэтому необходимо бережно относиться к своему времени, расценивать его, как драгоценный дар. Чем выше будете подниматься по карьерной лестнице, тем больше люди будут претендовать на ваше время. Придется делиться! Толковые руководители умеют это делать: на своем пути они, пусть и на минуту, но обязательно сосредоточат внимание на людях, прислушаются к тому, о чем говорят. Не всегда нужно реагировать быстро. Бывают случаи, когда нужно взять паузу и подождать развития событий, уточнить ситуацию или просто посмотреть на происходящее со стороны. В этом смысле время – ваш союзник.

• Пересмотрите ваш сценарий. Жизнь не идет в соответствии с жестким планом. Будь то война или природные катаклизмы, появление неожиданного конкурента или обвал рынка, нельзя быть уверенным ни в чем, кроме одного: планы меняются. Придется приспосабливаться к происходящему и разрешать кризисные ситуации и проблемы. Так проявляется ваше мужество в боевых условиях. Бывший губернатор штата Западная Вирджиния (ныне сенатор) Джон Мэнчин показал свое умение понимать избирателей и общаться с внешним миром в 2006 году, когда в результате аварии на шахте Sago тринадцать шахтеров оказались под завалом. Мир узнал об их судьбе только спустя полтора дня после происшедшего – даже после того, как семьи горняков получили неверную информацию о том, что все живы. Выжил, увы, только один. Мэнчин был в центре событий в течение всей спасательной операции, отвлекая на себя нежелательное внимание к семьям жертв и давая публичные разъяснения происходящего. К несчастью, ему пришлось повторить те же действия еще раз, когда авария на шахте Upper Big Branch унесла жизни 23 шахтеров.

 

Искренность

 

Умение использовать заготовки – хороший навык, но не надо забывать об искренности. Руководителю нужно говорить от всего сердца, даже когда он использует заранее заготовленный сценарий. Его слова должны быть проникнуты увлеченностью и энтузиазмом. В общественной жизни бывают моменты, когда, подобно Джо Мэнчину, необходимо пересилить себя и действовать осмысленно, несмотря на трагизм происходящего. Это хорошо продемонстрировал мэр Нью-Йорка Руди Джулиани – 11 сентября 2001 года он казался вездесущим. Помогая городу оправиться от чудовищного террористического акта, он служил воплощением стремления к преодолению кризисной ситуации, равно как и воплощением общественной скорби.

Жизнь «по сценарию» может показаться лишенной непосредственности, однако именно так успешным руководителям удается выполнять свою повестку дня. Импровизация бывает уместной, но слишком большое ее количество может ослабить импульс, необходимый для решения приоритетных задач. Идея состоит в том, чтобы каждая минута была на счету и использовалась в полной мере для того, чтобы энергично продвигать организацию по пути прогресса. Руководители должны делать так, как им советовал писатель Э.Б.Уайт: «Сделайте труд интересным – и трудовая дисциплина установится сама по себе»[203].

Истории – способ передачи целеустремленности. В этом качестве они являются связующим звеном между тем, что делается сейчас, и тем, что случится. Чем больше вы связываете настоящее с будущим, тем большую связь со своей работой ощутят люди. Истории – чудесный способ оставаться целеустремленным, – а окружающие будут находить эту целеустремленность и приятной, и полезной.

 

ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ

 

• Ищите истории в собственной организации. Находите в ней людей, которые приносят позитивные изменения, считайте их «героями» вашей компании. Это люди, которые делают вашу организацию успешной.

• Разработайте систему оповещения о трудовом героизме – короткие сообщения о том, что сделали сотрудники, и какую пользу это принесло всем заинтересованным лицам, будь то потребители, поставщики, акционеры или общество.

• Высвечивайте героев организации. Регулярно отмечайте их успехи в труде.

• Приглашайте героев труда выступать перед потребителями и работниками. Считайте их «послами доброй воли» вашей организации.

• Продолжайте поиск новых героев. Когда случается что-то хорошее, позаботьтесь о том, чтобы имена сотрудников, сделавших это возможным, становились широко известными.

 

Приложение. Результаты опроса руководителей в 2010 году

 

Ниже приводятся результаты опроса руководителей, проведенного компанией NFI Research по заказу American Management Association (AMA). Как следует из результатов опроса, представители бизнеса считают своевременное признание заслуг важнейшим показателем того, что руководители действительно считают людей своей первоочередной заботой. Практически все респонденты (98 %) сказали, что главное – своевременное признание.

В части того, каким образом руководители могут помочь своим сотрудникам спокойнее воспринимать неизвестность, 97 % топ-менеджеров, менеджеров и сотрудников отметили, что важно четко формулировать ожидания. Подавляющее большинство (95 %) респондентов согласны, что лучшим способом стимуляции инноваций и творческого отношения к работе является вознаграждение сотрудников за практическое воплощение их идей.

Большинство (94 %) респондентов согласны, что руководители должны поощрять сотрудников к риску и показывать им, что риск является неотъемлемой составной частью успеха, вознаграждая их за это.

97 % респондентов согласились с тем, что для руководителей лучшими способами прививания сотрудникам чувства ответственности за порученное дело является возложение персональной ответственности и соответствие слов и дел. Почти все топ-менеджеры, менеджеры и сотрудники (98 %) согласились с тем, что руководители способны выращивать новое поколение менеджеров, занимаясь наставничеством, воспитанием и профессиональным развитием своих людей. Почти все респонденты (97 %) сказали, что руководители могут прививать целеустремленность, увязывая работу и ее результаты.

Примечание: в опросе участвовали 205 членов Американской Ассоциации Менеджмента (АМА). Выборка респондентов распределилась следующим образом: 14 % – генеральные директора, президенты, финансовые директора и т. п.; 63 % – вице-президенты, заместители вице-президентов, руководители подразделений и т. п.; 23 % – сотрудники.

 

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ НА НИХ

 

1. Руководители могут наилучшим образом демонстрировать, что люди для них – самое главное, следующим образом  

 

(а) Обеспечивая конкурентоспособный уровень заработной платы

Полностью согласен – 34,3%

В принципе согласен – 41,4%

Нет мнения – 13,6%

Не совсем согласен – 7,1%

Категорически не согласен – 3,5%

 

(б) Предлагая дополнительные вознаграждения (бонусы, оплата переработок и т. п.)

Полностью согласен – 43,9%

В принципе согласен – 41,8%

Нет мнения – 11,3%

Не совсем согласен – 2,5%

Категорически не согласен – 0,5%

 

(в) Предлагая возможности профессионального развития

Полностью согласен – 77,4%

В принципе согласен – 16,4%

Нет мнения – 4,1%

Не совсем согласен – 1,6%

Категорически не согласен – 0,5%

 

(г) Своевременно признавая заслуги

Полностью согласен – 78,9%

В принципе согласен – 19,0%

Нет мнения – 1,1%

Не совсем согласен – 1,1%

Категорически не согласен – 0,0%

 

(д) Обеспечивая внутреннее продвижение

Полностью согласен – 47,8%

В принципе согласен – 33,2%

Нет мнения – 10,2%

Не совсем согласен – 2,9%

Категорически не согласен – 1,0%

 

2. Руководители лучше всего помогают сотрудникам спокойно воспринимать неизвестность, если они:  

 

(а) Обеспечивают видение

Полностью согласен – 68,4%

В принципе согласен – 27%

Нет мнения – 3,1%

Не совсем согласен – 1,1%

Категорически не согласен – 0,5%

 

(б) Четко формулируют свои ожидания

Полностью согласен – 83,3%

В принципе согласен – 13,5%

Нет мнения – 1,6%

Не совсем согласен – 1,6%

Категорически не согласен – 0,0%

 

(в) Вовлечены в планирование

Полностью согласен – 55,6%

В принципе согласен – 32,9%

Нет мнения – 9,3%

Не совсем согласен – 1,6%

Категорически не согласен – 0,5%

 

(г) Предоставляют возможности знакомиться с трендами в бизнесе

Полностью согласен – 21,1%

В принципе согласен – 44,4%

Нет мнения – 27,3%

Не совсем согласен – 4,6%

Категорически не согласен – 2,5%

 

(е) Помогают диалогу сотрудников с главными заинтересованными лицами

Полностью согласен – 35,2%

В принципе согласен – 46,1%

Нет мнения – 13,5%

Не совсем согласен – 4,7%

Категорически не согласен – 0,5%

 

3. Руководители лучше всего стимулируют креативность и творческий подход к делу, если они:  

 

(а) Определяют, что нужно для инноваций

Полностью согласен – 36,0%

В принципе согласен – 38,2%

Нет мнения – 18,1%

Не совсем согласен – 5,2%

Категорически не согласен – 2,5%

 

(б) Создают внутренние творческие лаборатории

Полностью согласен – 27,3%

В принципе согласен – 47,9%

Нет мнения – 17,0%

Не совсем согласен – 5,2%

Категорически не согласен – 2,5%

 

(в) Дают работникам время, необходимое для творческой работы

Полностью согласен – 29,2%

В принципе согласен -34,3%

Нет мнения – 27,2%

Не совсем согласен – 5,7%

Категорически не согласен – 3.6%

 

(г) Перед всеми ставят задачу мыслить творчески

Полностью согласен – 53,1%

В принципе согласен – 31,0%

Нет мнения – 11,3%

Не совсем согласен – 3,6%

Категорически не согласен – 1,1%

 

(д) Вознаграждают сотрудников за практическое воплощение идей

Полностью согласен – 66,8%

В принципе согласен – 22%

Нет мнения – 3,9%

Не совсем согласен – 0,5%

Категорически не согласен – 0,5%

 

4. Руководители могут поощрять сотрудников к риску и показывать им, что риск – неотъемлемая часть успеха, если они:  

 

(а) Ставят сотрудникам задачу мыслить нестандартно

Полностью согласен – 54,4%

В принципе согласен – 32,6%

Нет мнения – 10,4%

Не совсем согласен – 1,6%

Категорически не согласен – 1,1%

 

(б) Создают внутренние творческие лаборатории

Полностью согласен – 50,0%

В принципе согласен – 37,5%

Нет мнения – 8,9%

Не совсем согласен – 3,1%

Категорически не согласен – 0,5%

 

(в) Поощряют сотрудников к риску

Полностью согласен – 66,8%

В принципе согласен – 27,0%

Нет мнения – 4,1%

Не совсем согласен – 2,1%

Категорически не согласен – 0,0%

 

(г) Четко обозначают стратегическое направление

Полностью согласен – 66,4%

В принципе согласен – 26,8%

Нет мнения – 5,2%

Не совсем согласен – 1,6%

Категорически не согласен – 0,0%

 

(д) Признают заслуги людей, преодолевающих трудности в работе

Полностью согласен – 66,2%

В принципе согласен – 21,8%

Нет мнения – 9,3%

Не совсем согласен – 2,1%

Категорически не согласен – 0,5%

 

5. Лучше всего руководителям удается прививать сотрудникам чувство ответственности за порученное дело, когда они:  

 

(а) Учат основам ответственности

Полностью согласен – 37,8%

В принципе согласен – 36,8%

Нет мнения – 17,1%

Не совсем согласен – 5,7%

Категорически не согласен – 2,6%

 

(б) Увязывают бонусные выплаты с результатами

Полностью согласен – 33,6%

В принципе согласен – 27,4%

Нет мнения – 26,8%

Не совсем согласен – 6,4%

Категорически не согласен – 5,8%

 

(в) Их слова не расходятся с делом

Полностью согласен – 74,5%

В принципе согласен – 22,4%

Нет мнения – 2,6%

Не совсем согласен – 0,0%

Категорически не согласен – 0,5%

 

(г) Устанавливают персональную ответственность

Полностью согласен – 76,9%

В принципе согласен – 20,4%

Нет мнения – 2,1%

Не совсем согласен – 0,5%

Категорически не согласен – 0,0%

 

(д) Включают ответственность в число главных ценностей

Полностью согласен – 69,3%

В принципе согласен – 22,9%

Нет мнения – 5,2%

Не совсем согласен – 2,6%

Категорически не согласен – 0,0%

 

6. Лучшим способом растить новое поколение менеджеров для руководителей является:  

 

(а) Выявление наиболее способных сотрудников

Полностью согласен – 54,1%

В принципе согласен – 38,6%

Нет мнения – 6,2%

Не совсем согласен – 0,5%

Категорически не согласен – 0,5%

 

(б) Предложение кросс-функционального обучения

Полностью согласен – 61,1%

В принципе согласен – 30,0%

Нет мнения – 7,7%

Не совсем согласен – 1,1%

Категорически не согласен – 0,0%

 

(в) Поощрение ротации должностей

Полностью согласен – 45,6%

В принципе согласен – 33,3%

Нет мнения – 16,4%

Не совсем согласен – 4,6%

Категорически не согласен – 0,0%

 

(г) Предложение профессионального развития

Полностью согласен – 73,7%

В принципе согласен – 24,7%

Нет мнения – 1,1%

Не совсем согласен – 0,0%

Категорически не согласен – 0,5%

 

(д)Личное наставничество и шефство

Полностью согласен – 85,0%

В принципе согласен – 12,9%

Нет мнения – 2,1%

Не совсем согласен – 0,0%

Категорически не согласен – 0,0%

 

7. Руководители могут прививать целеустремленность в работе, если они:  

 

(а) Передают видение

Полностью согласен – 73,7%

В принципе согласен – 22,7%

Нет мнения – 2,5%

Не совсем согласен – 0,5%

Категорически не согласен – 0,5%

 

(б) Связывают работу с ее результатами

Полностью согласен – 68,5%

В принципе согласен – 28,3%

Нет мнения – 2,1%

Не совсем согласен – 0,5%

Категорически не согласен – 0,5%

 

(в) Вводят систему материального поощрения

Полностью согласен – 26,6%

В принципе согласен – 41,1%

Нет мнения – 26,1%

Не совсем согласен – 3,6%

Категорически не согласен – 2,6%

 

(г) Показывают пользу, которую работа сотрудников приносит потребителям

Полностью согласен – 59,0%

В принципе согласен – 35,9%

Нет мнения – 4,1%

Не совсем согласен – 0,5%

Категорически не согласен – 0,5%

 

(д) Делают то, что обещали

Полностью согласен – 81,9%

В принципе согласен – 13,4%

Нет мнения – 4,1%

Не совсем согласен – 0,5%

Категорически не согласен – 0,0%

 

(е) Внушают уверенность

Полностью согласен – 71,6%

В принципе согласен – 21,6%

Нет мнения – 6,2%

Не совсем согласен – 0,5%

Категорически не согласен – 0,0%

 

Книги Джона Бальдони

 

БЫТЬ ЛИДЕРОМ. 50 способов добиться впечатляющих результатов

 

УПРАВЛЯЙ СВОИМ БОССОМ. Как менеджеру среднего звена стать высокоэффективным лидером

 

ЛИДИРОВАТЬ СО СМЫСЛОМ. Как дать вашей компании стимул верить в себя

 

12 ШАГОВ К УКРЕПЛЕНИЮ АВТОРИТЕТА РУКОВОДИТЕЛЯ. Экспресс-курс

 

ЗОЛОТАЯ КНИГА ЛИДЕРА. 101 способ и техники управления в любых ситуациях

 

[1] Питер Капелли, Харбир Сингх, Джитендра Сингх и Майкл Юсим «Индийский путь», (Harvard Business Press, 2010), с. 5.

 

[2] Пэт Уильямс, интервью, 6 августа, 2010.

 

[3] Мишель Ри, интервью, 3 августа, 2010.

 

[4] Там же.

 

[5] Джордж Рид, интервью, 28 сентября, 2010.

 

[6] Виктор Е. Франкл «Человек в поисках смысла», (Boston: Beacon Press, 2006).

 

[7] Мартин Дьюхерст, Мэттью Гатридж и Элизабет Мор ‘‘Motivating People: Getting Beyond Money,’’ McKinsey Quarterly, ноябрь 2009.

 

[8] Там же.

 

[9] Николас Кризакис и Джеймс Фаулер ‘‘Dynamic Spread of Happiness in a Large Social Network,’’ BMJ, 4 декабря, 2008.

 

[10] Джим Гест, интервью, 31 августа, 2010.

 

[11] Роджер Уэбб интервью, 14 августа, 2010.

 

[12] Пол Спигелмэн, интервью, 31 августа, 2010.

 

[13] Дэн Дэнисон, интервью, 3 августа, 2010.

 

[14] См. denisonconsulting.com/advantage/researchModel.aspx.

 

[15] Дэнисон, интервью.

 

[16] Нэнси Шлихтинг, интервью, 8 сентября, 2010.

 

[17] Там же.

 

[18] Спигелмэн, интервью.

 

[19] Там же.

 

[20] Общество Маленьких Гигантов названо по книге Бу Берлингхема (New York: Portfolio Books, 2005).

 

[21] Гест, интервью.

 

[22] Там же.

 

[23] Том Дрод, интервью. 27 августа, 2010.

 

[24] Там же.

 

[25] Там же.

 

[26] Там же.

 

[27] Там же.

 

[28] «Перевяжите ваши раны» – из Геттисбергской речи Авраама Линкольна, ноябрь 1863 года.

 

[29] Джон Карлин (New York: Penguin, 2009), с. 163–64. Встреча Нельсона Манделлы и Франсуа Пиенааром показана в фильме «Непокоренный», снятом Клинтом Иствудом по сценарию Энтони Пеккэма.

 

[30] Маршалл Голдсмит, интервью, 14 августа, 2010.

 

[31] Нэнси Шлихтинг, интервью, 8 сентября, 2010.

 

[32] Там же.

 

[33] Джордж Рид, интервью, 28 сентября, 2010.

 

[34] Там же.

 

[35] Том Монахан, интервью, 7 октября, 2010.

 

[36] Там же.

 

[37] Роджер Уэбб, интервью, 14 августа, 2010.

 

[38] Джим Гест, интервью, 31 августа, 2010.

 

[39] Пэт Уильямс, интервью, 6 августа, 2010.

 

[40] Уильямс, интервью.

 

[41] Уэбб, интервью.

 

[42] Там же.

 

[43] Голдсмит, интервью.

 

[44] Там же.

 

[45] Джон Иаксвелл, интервью, 10 августа, 2010.

 

[46] Голдсмит, интервью.

 

[47] Там же.

 

[48] Тэмми Эриксон, интервью, 30 августа, 2010.

 

[49] Рид, интервью.

 

[50] Там же.

 

[51] Винит Наяр, интервью, 21 сентября, 2010.

 

[52] Там же.

 

[53] Там же.

 

[54] Терри Гросс, радиопередача радиосети National Public Radio 8 июля 1988 г., повторение от 12 марта 2009 г.

 

[55] Дэн Дэнисон, интервью, 3 августа, 2010.

 

[56] К.К. Прахалад, родился в Индии, получил степень кандидата наук в Гарвардском университете. Был популярным автором и профессором стратегии в бизнес-школе университета Мичигана. Помогал компаниям сосредотачиваться на ключевых компетенциях и призывал компании изыскивать пути работы с потребителями «у основания пирамиды».

 

[57] Дэнисон, интервью.

 

[58] Джон Максвелл, интервью, 10 августа, 2010.

 

[59] Там же.

 

[60] Том Дрод, интервью, 27 августа, 2010.

 

[61] Там же.

 

[62] Майкл Юсим, интервью, 13 августа, 2010.

 

[63] Винит Наяр, интервью, 21 сентября, 2010.

 

[64] Там же.

 

[65] Там же.

 

[66] Там же.

 

[67] Там же.

 

[68] Юсим, интервью.

 

[69] Там же.

 

[70] Джордж Рид, интервью, 28 сентября, 2010.

 

[71] Там же.

 

[72] Мишель Ри, интервью, 3 августа, 2010.

 

[73] Там же.

 

[74] Тэмми Эриксон, интервью, 30 августа, 2010.

 

[75] Там же.

 

[76] Том Монахан, интервью, 7 октября, 2010.

 

[77] Там же.

 

[78] Там же.

 

[79] Наяр, интервью.

 

[80] Джим Гест, интервью, 31 августа, 2010.

 

[81] Маршалл Голдсмит, интервью, 14 августа, 2010.

 

[82] Роджер Уэбб, интервью, 14 августа, 2010.

 

[83] Голдсмит, интервью.

 

[84] Речь Франклина Рузвельта по случаю дня Джефферсона 13 апреля 1945, радиопередача.

 

[85] Выступление Франклина Рузвельта в университете Оглторпа, 22 мая, 1932.

 

[86] Пэт Уильямс, интервью, 6 августа, 2010.

 

[87] Сэм Хилл и Гленн Рифкин Radical Marketing (New York: Harper Business, 1999), сс. 225–47; Дэвид Кесмодел, ‘‘Revolutionizing American Beer,’’ Wall Street Journal, 19 апреля, 2010; Джеми Аллен ‘‘Sam Adams Brewer: Джим Кук: Beer Career,’’ CNN.com, 16 марта, 2001.

 

[88] Кесмодел, ‘‘Revolutionizing.’’

 

[89] Джон Максвелл, интервью, 10 августа, 2010.

 

[90] Джеймс К. Коллинс и Джерри Поррас «Построенные навечно» (New York: Harper-Business, 1994), с. 78.

 

[91] Джон Бальдони «Как великие руководители получают великие результаты» (New York: McGraw-Hill, 2006).

 

[92] Максвелл, интервью.

 

[93] Дэн Дэнисон, интервью, 3 августа, 2010.

 

[94] Там же.

 

[95] Тамми Эриксон, интервью, 30 августа, 2010.

 

[96] Исследование 209 фирмы Right Management, цитируется по журналу Training magazin e.

 

[97] Маршалл Голдсмит, интервью, 14 августа, 2010.

 

[98] Голдсмит, интервью; Маршалл Голдсмит при участии Марка Райтера (NewYork: Hyperion, 2010).

 

[99] Пол Спигелмэн, интервью, 31 августа, 2010.

 

[100] Там же.

 

[101] Эмили Лэнджер и Т.Рис Шапиро ‘‘Former Rep. Charlie Wilson Dies; Led U.S. Support of Afghans Against Soviets,’’ Washington Post, 11 февраля, 2010; ‘‘Charlie Wilson,’’ The Economist, 20 февраля, 2010; Дуглас Уолсон ‘‘Charlie Wilson, Texas Congressman Linked to Foreign Intrigue, Dies at 76,’’ New York Times, 11 февраля, 2010. См. также фильм «Война Чарли Уилсона» режиссера Майка Николса по сценарию Аарона Соркина на основе книги Джорджа Крайла (New York: Grove Press, 2007).

 

[102] Цитата Дуайта Эйзенхауэра приводится по книге Ричарда Никсона Шесть кризисо в (New York: Doubleday, 1962).

 

[103] Дэн Дэнисон, интервью, 3 августа, 2010; К.е.н. Дэвид Робертсон преподает инновации и управление в информационных технологиях в бизнес-школе Wharton университета Пенсильвании.

 

[104] Денисон, интервью.

 

[105] Майкл Юсим, интервью, 13 августа, 2010.

 

[106] Том Монахан, интервью, 7 октября, 2010.

 

[107] Там же.

 

[108] Там же.

 

[109] Нэнси Шлихтинг, интервью, 8 сентября, 2010.

 

[110] Там же.

 

[111] Юсим, интервью.

 

[112] Там же.

 

[113] Там же.

 

[114] Джим Гест, интервью, 31 августа, 2010.

 

[115] Дэнисон, интервью.

 

[116] Маршалл Голдсмит, интервью, 14 августа, 2010.

 

[117] Том Дрод, интервью, 27 августа, 2010.

 

[118] Там же.

 

[119] Джон Максвелл, интервью, 10 августа, 2010.

 

[120] Там же.

 

[121] Там же.

 

[122] Джордж Рид, интервью, 28 сентября, 2010.

 

[123] Шлихтинг, интервью.

 

[124] Там же.

 

[125] Там же.

 

[126] Пол Спигелмэн, интервью, 31 августа, 2010.

 

[127] Там же.

 

[128] Там же.

 

[129] Там же.

 

[130] Рид, интервью.

 

[131] Тамми Эриксон, интервью, 30 августа, 2010.

 

[132] Там же.

 

[133] Там же.

 

[134] Роджер Уэбб, интервью, 14 августа, 2010.

 

[135] Там же.

 

[136] Нэнси Остин – популярный приглашенный оратор и соавтор книг A Passion for Excellence (с Томом Питерсом) и The Assertive Woman (со Стенли Фелпс). (New York: Random House, 1985) and (with Stanlee Phelps) The Assertive Woman (New York: Impact, 2002).

 

[137] Алекс Осборн, автор термина «мозговой штурм».

 

[138] Фрэнк Литски и Джон Бранч ‘‘John Wooden, Who Built Incomparable Dynasty at UCLA, Dies at 99,’’ New York Times, 5 июня, 2010; Джим Мюррей, ‘‘Wooden: The Greatest at Modesty, Too,’’ Los Angeles Times, 10 августа, 1972.

 

[139] Маршалл Голдсмит, Succession: Are You Ready? (Boston: Harvard Business Press, 2009.)

 

[140] Маршалл Голдсмит, интервью, 14 августа, 2010.

 

[141] Там же.

 

[142] См. patwilliamsmotivate.com

 

[143] Пат Уильямс, интервью, 6 августа, 2010.

 

[144] Там же.

 

[145] Там же.

 

[146] Там же.

 

[147] Джон Максвелл, интервью, 10 августа, 2010.

 

[148] Майкл Юсим, интервью, 13 августа, 2010.

 

[149] Там же.

 

[150] Там же.

 

[151] Мишелль Ри, интервью, 3 августа, 2010.

 

[152] Там же.

 

[153] «Топ-20 компаний по развитию руководящих навыков» (Bloomberg/BusinessWee k, 16 февраля, 2010).

 

[154] Джим Гест, интервью, 31 августа, 2010.

 

[155] Том Монахан, интервью, 7 октября, 2010.

 

[156] Там же.

 

[157] Там же.

 

[158] Там же.

 

[159] Пол Спигелмэн, интервью, 31 августа, 2010.

 

[160] Джордж Рид, интервью, 28 сентября, 2010.

 

[161] Рэи Чаран, Стивен Дроттер и Джеймс, The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company (Нью-Йорк: Jossey-Bass, 2000).

 

[162] Рид, интервью.

 

[163] Там же.

 

[164] Там же.

 

[165] Спигелмэн, интервью.

 

[166] Том Дрод, интервью, 27 августа, 2010.

 

[167] Там же.

 

[168] Нэнси Шлихтинг, интервью, 8 сентября, 2010.

 

[169] Тэмми Эриксон, интервью, 30 августа, 2010.

 

[170] Дрод, интервью.

 

[171] Там же.

 

[172] Там же.

 

[173] Дэвид Хаккетт Фишер, Washington’s Crossing (New York: Oxford University Press, 2004); а также в American Heritage 50, № 4 (зима 2010).

 

[174] Там же.

 

[175] Радиопередача Дэйва Дэвиса по радиосети NPR от 10 августа 2009 года. Д-р Сондерс также пишет о здоровье в New York Times.

 

[176] Дуглас Бринкли, Wheels for the World: Henry Ford, His Company, and a Century of Progress (New York: Viking, 2003), с. 36, 69

 

[177] Определение «негативной способности» из письма Джорджу и Томасу Китсам от 22 декабря 1817.

 

[178] Майкл Юсим, The Go Point (New York: Crown Business/Random House, 2006).

 

[179] Роберт Гад, ‘‘In a Secret Hideaway, Bill Gates Ponders Microsoft’s Future,’’ Wall Street Journal, March 28, 2005.

 

[180] Гордон Р. Салливен и Майкл В. Харпер, «Надежда не метод» (New York: Broadway Books, 1996).

 

[181] Джон Бальдони «Когда звонят по красному телефону – три вопроса, которыми нужно задаться в момент кризиса» (Harvard Business Revie w, 10 марта 2008).

 

[182] Джон Бальдони «Гибель Детройта и как не надо относиться к сотрудникам» (Harvard Business Review, 12 декабря, 2008).

 

[183] Радиопередача Дэйва Дэвиса по радиосети NPR от 22 февраля 2010.

 

[184] Геральд Имбер, Genius on the Edge: The Bizzare Double Life of Dr. William Stewart Halsted (New York: Kaplan, 2010).

 

[185] Приводится по фильму «Непокоренный» и книге, лежащей в его основе (см. прим. 2 к гл. 2).

 

[186] Первая инаугурационная речь Авраама Линкольна 4 марта 1861 г.

 

[187] Виктор Дэвис Хэнсон, The Soul of Battle: From Ancient Times to the Present Day, How Three Great Liberators Vanquished Tyranny (Ne w York: Free Press, 1999).

 

[188] Джон Бальдони, ‘‘A Better Kind of Leadership,’’ 19 декабря, 2007.

 

[189] Американская версия «Конторы», выпущенная Reveille Productions/NBC Universal Productions, была адаптирована Гредом Дэниелсом из одноименного сериала ВВС, созданного Рикки Джервезом и Стивеном Мерчантом. Показ на NBC начался в 2005 году.

 

[190] Терри Гросс, интервью со Стивом Карреллом в радиопрограмме NPR 24 октября 2007.

 

[191] Там же

 

[192] Джон Бальдони, ‘‘Tune In or Forget It,’’ 31 октября, 2007.

 

[193] Джон Бальдони, ‘‘Tune In or Forget It,’’ 31 октября, 2007.

 

[194] Патон, ‘‘U.S. Suffering.’’

 

[195] Джон Бальдони, ‘‘Watch for the Reaction,’’ 7 ноября, 2007.

 

[196] Аарон ДеСмет, Моника МакГерт и Марк Винсон, ‘‘Unlocking the Potential of Front-Line Managers,’’ McKinsey Quarterly, август 2009.

 

[197] Там же.

 

[198] «Физиогномика и успех: за чистую монету» («The Economist», 26 января 2008).

 

[199] Алан Бринкли, The Publisher: Henry Luce and the American Century (New York: Knopf, 2010), с. 267–71, 417–21.

 

[200] «Век Америки», Life magazine, 7 февраля 1941.

 

[201] Дэвид Брукс, ‘‘Rush to Therapy,’’ New York Times, 9 ноября, 2009.

 

[202] Джон Бальдони, ‘‘Craft a Narrative to Instill Optimism,’’ Harvard Business Revie w, 17 декабря, 2009.

 

[203] Э.Б. Уайт E. B. White, «Стюарт Литл» (New York: Harper Trophy, 1945).