Роль руководителя-управленца

 

Руководители могут входить в эффективный контакт со своими людьми, оценивая их работу не по ее стоимости, а с точки зрения ее стратегического значения. Самым простым может показаться подход, основанный на месте того или иного сотрудника в организационной структуре, но в этом случае можно будет судить лишь о том, кто за что отвечает, но не о том, кто в действительности выполняет работу. Между одним и другим могут быть существенные различия. Поэтому управленец может задать три вопроса:

 

1. В чем заключается работа? Работа – любые действия сотрудников, направленные на создание стоимости: будь то создание подробного аналитического отчета или брошюровка этого отчета перед рассылкой топ-менеджерам организации. Но не вся работа является одинаково важной, поэтому менеджер должен определить, кто именно и что должен делать.

 

2. Кто выполняет работу? Большая часть работы имеет оперативный характер. Это регулярные задачи по обеспечению бесперебойного функционирования бизнеса или некоммерческой организации. В сферу ответственности менеджера входит определение того, кто именно и что именно должен делать. Важно распределить задачи так, чтобы они в наибольшей степени соответствовали навыкам и умениям сотрудников – и они могли бы успешно их решать. Это выглядит само собой разумеющимся, тем не менее часто люди оказываются не на своем месте. Высококвалифицированным работникам поручают то, с чем может справиться стажер, а рядовым сотрудникам вменяют непосильные для них задачи. Часто менеджерам поручают работу нижнего уровня: они вынуждены заниматься мелочами, вместо того чтобы думать над тем, как наиболее эффективным образом организовать работу подчиненных.

 

3. Как выполняется работа? Мы всегда хотим, чтобы рабочий процесс проходил идеально, не слишком перегружая нас, но при этом и не оставляя людей без дела. Но зачастую, особенно в периоды, когда приходится затягивать пояса, большинство работает на пределе возможностей. Мы стараемся выполнить все, что стоит в личном перечне задач, – и это приводит к пребыванию на работе допоздна. В краткосрочной перспективе это допустимо, но с течением времени начинает изматывать и плохо сказывается на результативности.

 

Когда становится понятно, кто, что и как делает, наступает самое трудное: определение роли менеджера. С моей точки зрения, у менеджеров есть две главные обязанности: предоставлять ресурсы и устранять препятствия. В рамках каждой можно выявить важные особенности рабочего процесса.

Целеустремленность наиболее ярко проявляет себя, если увязана со стратегическими планами. Когда под руководством генерального директора Джима Геста в Consumers Union был создан и запущен первый стратегический план, сотрудники не понимали, каким образом их работа связана с этим планом. Поэтому, когда пришло время создавать новый план, его обсуждали всей компанией на совещаниях и специальных семинарах. И теперь, как говорит Гест, обсуждая новые идеи, сотрудники задаются вопросом: «Каким образом это вписывается в пять целей нашей стратегии?» Подобный подход может показаться примитивным, но с его помощью происходит увязка целей с результатами, и, что более важно, увязка работы сотрудников со стратегией.

Говоря о целях, Гест любит ссылаться на историю Питера Друкера о каменщике. Странник, пришедший в город, видит каменщиков и спрашивает, чем они занимаются. Первый отвечает, что режет камни. Второй сообщает, что кладет стенку. А третий с гордостью говорит: «Я строю собор». Гордость за свое дело приходит с пониманием смысла того, каким образом выполняемая работа способствует решению общей задачи[38].

Распределение ресурсов означает, что насущные задачи вовремя распределены между людьми, которые способны решить их наилучшим образом. Проблема менеджера состоит в том, чтобы вникнуть в суть этого подхода – то есть определить, насколько данная задача подходит именно этим людям, обладают ли они нужными знаниями и навыками. Затем следует убедиться в том, что они обладают ресурсами, необходимыми для своевременного выполнения задания. В теории, они должны ими обладать, но на практике часто бывает иначе. И именно в таких случаях хорошие руководители импровизируют – чтобы получить качественное решение с наименьшими ресурсами. Наряду с грамотным планированием, для этого нужно хорошее понимание людей, которым поручена работа. Выделить ресурсы можно, но намного важнее найти тех людей, которые способны разумно и эффективно их использовать.

Итак, нужно знать, на что способны ваши люди. Это знание приходит из наблюдений за тем, как они работают. Тем, кто пока не готов, можно предоставить необходимое обучение. Но иногда становится ясно, что некоторые просто не годятся для подобных задач. И это приводит менеджера к его второй обязанности: устранению препятствий.

Прежде всего, нужно идентифицировать проблему. Если сотрудник не способен выполнять порученную работу, от менеджера требуются действия. Например, инженеру может быть поручена функция продаж. Некоторым это может понравиться, для других же будет тягостной растратой сил и способностей. Инженеры умеют решать проблемы, и, будучи интровертами, любят заниматься этим самостоятельно. У продавцов лучше получается выявлять проблемы, но, поскольку их функция подразумевает постоянную работу с клиентами, для решения проблем им нужно искать других людей. Это вполне устраивает их как экстравертов. Совмещать обе эти функции может быть слишком сложно, и если инженер чувствует себя некомфортно или не показывает себя продуктивным в роли продавца, его нужно вернуть на исходные позиции, поручив функцию продаж более пригодному для этого сотруднику.

Реагировать на проблемы – одно, предвосхищать их появление – совершенно другое. В соответствии с принципом «кайзен», или непрерывного совершенствования, менеджеры обязаны постоянно искать узкие места или потенциальные помехи производительности и качеству работы. Иногда препятствием может быть нехватка ресурсов или их непригодность. В других случаях помехой может быть сама система управления. Система подчиненности также может являться сдерживающим фактором, поскольку требует от сотрудников согласования каждого шага. Такие согласования являются формой одобрения, однако могут требовать времени и быть излишними. Сокращение (но не полный демонтаж) подобных систем может придать ускорение рабочим процессам.

Кроме того, сами менеджеры могут представлять собой помеху. Менеджер, требующий письменного согласования по любому вопросу, не только замедляет процессы, но и не дает подчиненным возможности самим разобраться в происходящем. Или, предположим, команда работает в соответствии с планом и в рамках установленных сроков. Это хорошо – а если коллектив способен делать намного больше? Для этого от менеджера потребуется определить, на что еще способны его люди, и решить, стоит ли к этому стремиться. В любом случае, нужно принимать решения, которые позволяют сотрудникам оптимизировать рабочий процесс и самостоятельно решать обычные вопросы.

 

Управление результатом

 

Цель представляет собой намерение, и если это намерение состоит в достижении успеха, должна вести к результатам. Одним из способов, которым менеджеры могут воспользоваться в качестве инструмента достижения намерений организации, является привязка целей к исполнению. Другими словами, то, что организация делает (ее миссия), должно быть увязано с тем, как она это делает (ее ценностями и особенностями функционирования).

Знание миссии. Миссия – якорь, фундамент, на котором стоит организация. Говоря проще, миссия – это то, что делает организация, будь то строительство домов, услуги в области здравоохранения или развлечения. Миссия организации отвечает на вопрос «что?» Она может быть очевидной, но, несмотря на это, менеджерам зачастую не удается довести ее до своих сотрудников. В подобных случаях сотрудникам приходится гадать, насколько важно то, чем они занимаются. Напротив – когда миссия понятна, люди имеют возможность принять ее.

Понимание ценностей. Итак, миссия организации призвана отвечать на вопрос «что?» Ценности определяют – «как», являются духовными скрепами организации. Можно рассматривать ценности как набор принципов, лежащих в основе целей, – то есть во что мы верим и почему мы в это верим. У военных ценностями являются долг, служба и честь. Ценности в бизнесе могут быть не настолько четко сформулированными, но тем не менее они очень важны для функционирования организации. Если ценности определены, сотрудники опираются на них, особенно в том, что касается отношений между людьми.

Знание функций и сфер ответственности. Когда люди знают, каким образом их функциональные обязанности связаны с миссией, они могут подходить к работе более целенаправленно. Например, если бухгалтер понимает, что его работа по ведению пассивных счетов влияет на исчисление балансовой прибыли, он знает, как она отражается на результатах деятельности предприятия. Подобным образом и менеджер по персоналу, имеющий четкое понятие о миссии, может с большим успехом разрабатывать и вести программы обучения сотрудников, направленные на повышение их личной эффективности. Следует также добиваться четкости в определении сфер ответственности, с тем чтобы сотрудники понимали, за какую часть миссии отвечают.

Создание возможностей. Миссия и ценности имеют фундаментальный характер, но они не динамичны. Движение появляется с началом практического воплощения целей. Творческий акт организации – перевод целей в сферу функциональных обязанностей и ответственности, то есть четкое обозначение того, кто и что будет делать. Наряду с этим, творческая часть включает обдумывание возможностей. Даже если миссия является абсолютно четкой, может существовать множество способов ее практического воплощения. Руководители должны избирать наилучший маршрут поступательного движения, для чего важно иметь творческий подход к делу.

Поощрение сотрудничества. Четкость целей в разрезе миссии, ценностей и творческого духа позволяет сотрудникам получать общее понимание того, что от них требуется. У них есть все необходимое для совместной работы – и они получают импульс к сотрудничеству. Подлинное сотрудничество возможно лишь тогда, когда люди стремятся к нему и могут доверять друг другу. Компонентом его может выступать и совместная жертва, то есть отказ от чего-либо в пользу более целесообразного решения, позволяющего ожидать более высокой результативности. Истинное сотрудничество представляет собой совокупность идей и действий разных людей, направленных на достижение результата, которого они не могут достичь, действуя самостоятельно.

Исполнительность. Исполнительность – непременное условие успеха. Целеполагание определяет, что необходимо сделать, но будет ли это сделано в действительности – зависит от сотрудников. Помимо своих способностей и компетенций, они должны иметь необходимые ресурсы и инструментарий для решения задачи. Результативность зависит от талантливого выполнения своей работы сотрудниками, которые увлечены своим делом.

 

Повышение результативности

 

Целенаправленность в работе может быть мощным катализатором результативности. Но она должна направляться таким образом, чтобы дать возможность каждому сотруднику понимать планы организации в целом и ожидания от его собственной деятельности.

Старший вице-президент Кудесников Орландо Пэт Уильямс говорит, что придание первостепенного значения людям означает, что их надо любить. Он цитирует слова Эдди Робинсона, легендарного футбольного тренера из университета Грэмблинга: «Нельзя тренировать людей, не любя их». Такие же взгляды разделял и баскетбольный тренер Джон Вуден. Уильямс написал книгу «Старший тренер Вуден: 7 принципов, изменивших его жизнь и способных изменить вашу». Там он цитирует Вудена: «Вы не можете одинаково нравиться мне как игроки, но я постараюсь относиться к каждому из вас с одинаковой любовью». Сравните это с поведением экс-президента США Ричарда Никсона, который не вызывал симпатий окружающих и не любил людей. По мнению Уильямса: «Многие из нас озабочены в основном самими собой, но без задушевного отношения и сердечной любви к народу быть лидером мирового уровня очень трудно»[39].

Игроки будут упорно сражаться на площадке ради своего тренера, который, как они знают, любит и заботится о них. Очень важно выражать подобное отношение. Как объясняет Уильямс: «Не надо быть со всеми вась-вась, надо просто интересоваться, как у людей дела, что происходит в семьях и чем они увлекаются в свободное время. Надо знать, что ими движет. Это сердце и душа руководства»[40].

«Вы сильны ровно настолько, насколько вас делают сильным окружающие люди», – говорит президент университета Центральной Оклахомы Роджер Уэбб. «Надо, чтобы к вам примыкали». Для руководителя важно демонстрировать сотрудникам, что их работа является важным вкладом «в общий успех мероприятия». Уэбб делает это лично. Прогулка с ним по кампусу университета требует терпения. Куда бы он ни направлялся, люди хотят поговорить с ним – и Уэбб уделяет время каждому студенту, сотруднику или преподавателю. Многие годы Уэбб читает первокурсникам курс лидерства, получая от этого не только удовольствие, но и пользу с точки зрения возможности непосредственного общения со студентами.

«Надо находить способы показать людям, что они вам далеко не безразличны, – говорит Уэбб. – Поэтому спрашивайте, как у них дела и как поживают их семьи. Для установления контакта с людьми очень важны мелочи». Уэбб придумал способы проявления такой заботы официально. Так, например, поздней весной в Оклахоме часто случается штормовая погода, и в случае такого прогноза факультеты закрываются, чтобы дать сотрудникам возможность забрать своих детей домой[41].

Можно показать свою заботу о сотрудниках и с помощью материального поощрения. В 2010 году университет аккумулировал значительные финансовые средства за счет увеличения числа поступивших на обучение, и Уэбб принял решение о выделении одного миллиона долларов на выплату премий всему профессорско-преподавательскому составу, включая почасовиков. Это был скромный жест, но он послужил признанием заслуг преподавателей[42].

Одним из людей, которые могут служить иллюстрацией тезиса Маршалла Голдсмита о необходимости найти собственное предназначение в жизни, был кровельщик из его родного города Вэлли Стейшн в штате Кентукки. Подростком Голдсмит помогал этому человеку, которого звали Деннис Мадд, ставить крышу их семейного дома. Когда работа была закончена, Мадд сказал отцу Маршалла: «Билл, проверь, пожалуйста, крышу. Если все сделано как надо, ты мне заплатишь. Если нет – работа бесплатная». Голдсмит отмечает, что кровельщик был небогатым человеком, однако в его словах было нечто, заставившее его подумать: «Хочу быть таким же, когда вырасту»[43].

Мадд видел цель своей работы, и это привело Голдсмита к созданию его собственной модели консультативно-психологической помощи руководителям высшего звена: если результат очевиден, услуги оплачиваются, если нет – не подлежат оплате. Кроме того, Мадд подрабатывал водителем школьного автобуса и всегда находил несколько минут, чтобы поговорить «за жизнь» со школьниками. Голдсмит восхищается тем, что Мадду «удавалось привнести ощущение призвания в оба своих дела». Голдсмит резюмирует: «Думаю, что лучшее, что могут делать лидеры с точки зрения обеспечения целеустремленности в работе, – предложить окружающим разобраться с собственным призванием, а не указывать им, в чем состоит их предназначение»[44].

 

Важность ответственности

 

Стремление иметь лидера основано на целеустремленности. Предприниматель и автор книг на темы лидерства Джон Максвелл считает, что оно сводится к наличию у лидера трех качеств: неравнодушия, готовности помочь и твердости характера. Люди пойдут за тем, кто проявляет участие, готов помогать окружающим и достоин доверия.

Для Максвелла наличие сторонников неразрывно связано с ответственностью. «Никогда не выпадайте из картинки», – говорит он. «Другими словами, не представляйте себе ситуацию, где не видите места себе. Я не буду просить моих людей делать то, что не готов делать сам. Я не буду просить их пожертвовать чем-то, чем не готов пожертвовать лично. Я не буду просить их отправиться туда, куда мне не хочется идти». Когда окружающие видят серьезность собственного подхода руководителя к делу, то, согласно Максвеллу, становятся готовы «встать с ним на одну платформу» и разделить с ним ответственность[45].

Маршалл Голдсмит, воспитавший более 300 высших руководителей бизнеса, говорит об ответственности так: «Лидеры должны служить живым примером приверженности ценностям корпорации. Они должны иметь постоянную обратную связь относительно соответствия своих действий корпоративным идеалам». В этой связи «руководители должны публично отчитываться в том, что они предпринимают для улучшения своей работы с точки зрения ее соответствия ценностям компании», – добавляет он. «Проповедовать среди сотрудников» недостаточно[46].

Голдсмит считает, что «у всех компаний ценности выглядят примерно одинаково». Чтобы проиллюстрировать свою точку зрения, он рассказывает, как наблюдал вдохновенную речь генерального директора об этике, сознательности и ценностях. Речь дополнял духоподъемный видеоролик, производство которого обошлось компании примерно в полмиллиона долларов. «Компания называлась Enron». (В 2001 году энергетический гигант – компания Enron – оказалась в центре шумного скандала в связи с обвинениями в фальсификации финансовой отчетности и применении нечистоплотных финансовых схем. Скандал закончился крахом самой компании, тюремными сроками для ряда топ-менеджеров, выбытием из бизнеса аудиторской фирмы Arthur Andersen и принятием законодательства Сарбейнса-Оксли. – Прим. пер.) Как рассказывает репортер New York Times Курт Айхенуолд в своем бестселлере «Заговор глупцов», именно на этом выездном корпоративном мероприятии зародилась первая незаконная финансовая схема из применявшихся впоследствии компанией. «Я понял, что ценности – это не то, о чем говорят, а то, что делают»[47].

Тамми Эриксон, консультант и лауреат литературной премии, считает, что ответственные лидеры должны быть честными по отношению к своим последователям. «Нам хотелось бы, чтобы друзья были откровенны с нами, честно рассказывая о том, что изменилось. Того же мы хотим и от супругов. И мы хотели бы, чтобы аналогичными стандартами руководствовались в работе наши корпоративные лидеры». Как поясняет Эриксон, которая специализируется на возрастных аспектах трудовой деятельности: «Не так важно то, что вы делаете – но то, каким образом вы это делаете»[48].

Профессор университета Сан-Диего Джордж Рид полагает, что для создания атмосферы ответственности руководитель «должен воспитывать людей, которые не боятся говорить правду власть имущим; воспитывать в окружающих способность говорить вам правду в глаза». Ценной идеей является «управление в движении» – это позволяет людям видеть вас, слышать вас и поддерживать взаимный контакт. Кроме этого, Рид советует проводить совещания «уровнем ниже», на которых топ-менеджер встречается с сотрудниками, находящимися на один-два организационных уровня ниже. Их цель состоит не в том, чтобы проконтролировать работу подчиненных, а в обеспечении непосредственного взаимодействия с высшим руководством. Если такие совещания проводятся регулярно, сотрудники привыкают к откровенному разговору с руководителями организации[49].

Очень важен прямой контакт с сотрудниками на всех организационных уровнях. Это не только демонстрирует небезразличие руководителя к своим людям, но дает возможность получить не искаженную информацию с мест. «Люди модифицируют информацию не с целью обмана, – говорит Рид. – Они делают так из горячего желания порадовать босса». По мнению Рида, на каждой ступени иерархии организации присутствует возможность искажения информации. «Я обычно объясняю топ-менеджерам, что если на слайдах, подготовленных к совещанию, все выглядит безупречно, очень возможно, что эта информация была чрезмерно отфильтрована». Для того чтобы бороться с этим, по словам Рида, «надо чаще выходить из кабинета или найти доверенных советников, способных выяснить, как на самом деле обстоят дела на том или ином участке»[50].

Попытки избегать убаюкивающей информации и искажения данных лежат в основе телевизионного реалити-шоу «Босс-подпольщик». В каждом из эпизодов генеральный директор выходит на работу на самом нижнем организационном уровне руководимой им организации. Это похоже на сюжет повести Марка Твена «Принц и нищий», в которой королевский отпрыск переодевается в простолюдина. Высшим руководителям, конечно, не стоит пускаться в крайности, чтобы получать информацию, но необходимо изыскивать способы встречаться и запросто общаться сотрудниками, чтобы быть в курсе того, как обстоят дела в их организациях. В противном случае они руководят вслепую.

Генеральный директор глобальной компании по предоставлению информационно-технологических услуг HCL Technologies, штаб-квартира которой находится в Индии, Винит Наяр предостерегает топ-менеджеров от того, что называет «условным руководством». Он поясняет: «Вы полагаете, что люди уважают вас только потому, что вы занимаете отдельный кабинет, и доверяют вам только потому, что вы работаете по четырнадцать часов в сутки семь дней в неделю». Руководители ошибочно полагают, что если их непосредственное окружение понимает стратегию компании, это же относится ко всем ее работникам[51].

Чтобы исключить подобный образ мыслей, Наяр предлагает три средства. Во-первых, следует внимательно относиться к своим контактам и общению с людьми. Это прямая сфера ответственности руководителя. Во-вторых, прекратить считать, что у вас должны быть ответы на любые вопросы. «Это возводит руководителя на пьедестал, с которого ему остается только упасть». В-третьих, надо строго следовать своим обязательствам. «Люди уверены: то, чего вы ждете от них, вы, в первую очередь, должны делать сами». Если лидер хочет, чтобы действия его сотрудников были открытыми и понятными, сам он должен действовать именно так. Похожим образом, настаивая на социальной ответственности или устойчивости, он должен строго следовать эти принципам сам[52].

Хорошие руководители, которых Наяру приходилось знать лично, не «приходят на работу за определенной целью. Она у них уже есть». Поскольку такие руководители находятся в ладу с самими собой, они могут «прививать чувство целенаправленности в работе, поскольку сами умеют работать только так». Наяр говорит: «Сотрудники – основа вашего будущего… Мое дело – воодушевлять, поощрять и предоставлять возможности людям. Я не представляю ценности для потребителя. Я отвечаю лишь за работу моих сотрудников, создающих для него эту ценность». Как считает Наяр, стоимость создается сотрудниками, поэтому именно они являются двигателями роста организации. Следовательно, топ-менеджеры и сотрудники несут взаимную ответственность друг перед другом[53].

Ответственность укрепляет целеустремленность. Знание того, что миссия представляет собой нечто целенаправленное, сообщает организации сильнейший импульс к достижению выдающихся результатов.