Типы организационных структур управления в торговле

Организационная структура характеризует внутреннее строение организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закреплённые за ними функции.

Между уровнями управления организации существуют управленческие отношения и связи: по вертикали – отношения подчинения и руководства, по горизонтали – отношения равноправного кооперирования с целью совместной реализации общих задач и функций. Характер отношений определяет тип организационной структуры. Различают два наиболее общих подхода к построению организационной структуры: механистический (бюрократический) и адаптивный (органический). В основе механистической модели организационной структуры лежит концепция рациональной бюрократии.

Наиболее важными её положениями являются:

¾ чёткое разделение труда;

¾ иерархичность управления;

¾ однородность выполнения обязанностей и скоординированные действия персонала, обеспечиваемые наличием единых формальных правил, процедур и норм.

Способность механистических структур обеспечивать чёткое взаимодействие больших групп людей в условиях относительной стабильности обусловило их широкое распространение. Однако ряд недостатков, присущих данному подходу, ограничивает их использование в практике современного управления. К ним относят:

¾ неспособность широкого вовлечения менеджеров всех уровней в процесс стратегического управления;

¾ ограничение инициативы работников;

¾ относительно низкие адаптационные возможности.

Адаптивный тип организации формируется в условиях насыщенных товарных рынков. Основными его особенностями являются следующие:

¾ использование стратегии организации в качестве интегрирующего фактора работы персонала;

¾ постоянная готовность персонала к осуществлению перемен;

¾ гибкость в распределении работ в соответствии с характером решаемых проблем;

¾ отсутствие чёткого распределения обязанностей в рамках отдельных направлений деятельности в соответствии с занимаемой должностью в иерархической структуре;

¾ значительная часть полномочий и ответственности персонала чётко неопределенна, так как в процессе взаимодействия задачи могут меняться;

¾ взаимодействие по вертикали носит скорее характер консультации, а не подчинения;

¾ интенсивное взаимодействие работников по горизонтали;

¾ ответственность не за выполнение процедур, а за решение проблем.

Небольшие предприятия торговли со стандартным, неглубоким ассортиментом имеют простые структуры, не предусматривающие специализации управленческого труда. Возглавляет торговое предприятие директор, отвечающий за решение комплекса административных и оперативных задач. Как правило, он является владельцем или совладельцем предприятия. По мере увеличения размера организации возрастает потребность в функциональной специализации. Прежде всего, выделяются функции по управлению товаром, учётно-финансовому контролю, администрированию. Наиболее полный перечень структурных подразделений представлен на крупных пространственно распределённых предприятиях торговли, осуществляющих дифференцированные виды деятельности.

Наиболее распространенными являются линейные и линейно-функциональные организационные структуры.

Усложнение условий сбыта товаров обусловило формирование нового принципа построения организационной структуры – дивизионального. Дивизиональные структуры предусматривают деление организации на организационные единицы (отделения), сформированные в соответствии с каким-либо признаком – товарным ассортиментом, территориальным размещением, целевым рынком, формой организации торгового обслуживания.

Это проектные, матричные, бригадные формы организационных структур.

Ещё одна форма организационной структуры торговой организации, получившая распространение в нашей стране относительно недавно, - сетевые структуры. В торговле сетевой принцип организационного дизайна начинает внедряться в первой половине XX века. В настоящее время торговые сети занимают ведущее положение в торговом бизнесе. На их долю приходится 60 – 90 % объёма розничного товарооборота развитых стран. Новое поколение розничных сетей представлено такими сетевыми гигантами, как Target, Woolco, Wal-Mart, Carrefour. Сетевые структуры представляют собой совокупность организаций или центров прибыли, взаимодействующих на основе единого координационного механизма, определяемого спецификой внешней среды.

Розничные сетевые организационные структуры обладают множеством конкурентн6ых преимуществ.

Многие сети имеют вес на переговорах с поставщиками, поскольку они делают закупки товаров большими объёмами. Эти сети получают новые товары сразу же после их появления, их повторные заказы выполняются немедленно, поставщики предоставляют им должный уровень сервиса и обеспечивают поддержку продаж; кроме того, они получают товары по самым выгодным ценам. Крупные сети могут также получить исключительные права на продажу определённых товаров и сделать так, чтобы поставщики производили товары под их (сетей) собственными торговыми марками.

Сети могут добиться экономической эффективности, если будут самостоятельно выполнять функции оптовой торговли. Непосредственная закупка у фирмы-производителя товара большими партиями, транспортировка и хранение товаров, а также посещение коммерческих выставок, устраиваемых поставщиками, для того, чтобы узнать о новых товарах, – вот только несколько функций оптовой торговли, которые могут выполнять сети. Таким образом, в некоторых случаях они обойдутся без оптовиков, результатом чего станут более низкие закупочные цены на товары.

Чтобы добиться эффективной работы нескольких магазинов, можно использовать общие склады; закупать крупные партии стандартизованного оборудования магазинов, форменной одежды работников, централизованно делать закупки и принимать решения. Обычно сети делегируют руководителям главного управления фирмы широкие полномочия по выработке и проведению общей политики фирмы, касающейся закупки товаров, ценообразования и рекламной деятельности.

Поскольку сети обладают большими ресурсами, они могут использовать компьютеризованные процедуры при заказе и приёме товара, прогнозировании, расчёте за покупки (при выбивании чеков) и ведении бухгалтерии. Это позволяет повысить эффективность и снизить общие расходы.

Сети, особенно общенационального или регионального масштаба, могут пользоваться преимуществами рекламы в различных средствах массовой информации – начиная от телевидения и заканчивая газетами и журналами. Большие доходы и охват больших географических территорий позволяют сетям пользоваться всеми формами средств массовой информации.

У большинства сетей есть своя философия менеджмента. Как правило, стратегии у них детально проработаны, а обязанности работников чётко определены. В сетях обеспечивается преемственность власти на случай, если управленцы отсутствуют, уходят в отпуск или увольняются, поскольку есть квалифицированные люди, которые могут занять эти посты, а также существуют планы передачи полномочий.

Очень часто сети тратят много времени и ресурсов на долгосрочное планирование. Во многих случаях для постоянного проведения планирования нанимается специальный персонал. Эти плановики тщательно отслеживают и изучают благоприятные возможности и угрозы.

Однако, в управлении розничными торговыми сетями имеют место ряд недостатков.

После создания сети её гибкость может оказаться ограниченной. Иногда трудно найти места для расположения магазинов таким образом, чтобы они не мешали один другому (т.е. чтобы их торговые зоны не перекрывались). Во всех филиалах (магазинах) должны применяться согласованные стратегии в отношении цен, продвижения товаров на рынке и их ассортимента. В сети, в которой решения принимаются централизованно, возникают трудности с приспособлением к местным потребностям. Например, в таких случаях трудно принять во внимание различия в образе жизни жителей городов, пригородов и сельской местности.

Иногда необходимы большие капиталовложения. Нужно платить за аренду нескольких помещений, вкладывать средства в закупку оборудования, ассортимента товаров и оплату труда работников. Закупка товара тоже может обходиться дорого из-за того, что нужно делать запасы товаров сразу для нескольких магазинов.

Трудно контролировать все работы; особенно это касается сетей, магазины которых разбросаны по широкой территории и находятся на достаточно большом удалении один от другого. Высшее руководство (топ-менеджеры) сети не может непосредственно контролировать каждый магазин, в отличие от руководителя независимой розничной фирмы, имеющей только один магазин. В результате возникают такие проблемы, как недостаток непосредственного общения и промедление в принятии решений и воплощении их в жизнь.

Независимость персонала крупных сетей имеет ограниченные рамки.