Кейс «Влияние развития информационных технологий на жизнеспособность компаний разного размера»

Значение ресурсов компании для ее устойчивости может быть показано на примере смены поколений компьютерной техники и последствий этого события для двух компаний – Itel Inc и IBM Corp., входивших в десятку самых крупных компьютерных компаний США и мира[31]. Для быстро развивающейся отрасли частую смену поколений продуктов следует считать типовым риском, хотя в то время это признавалось далеко не всеми.

Компания Itel была образована в США в 1974 г. для извлечения дохода из лизинговых операций с компьютерами и компьютерным оборудованием. Экономической основой ее бизнеса стали быстрый рост компьютеризации и информатизации бизнеса, с одной стороны, и высокая стоимость компьютерной техники, с другой (стоимость наиболее мощных существовавших тогда компьютеров серии
IBM-360 достигала миллиона долларов и более). Высокие и медленно снижающиеся цены на вычислительную технику делали аренду компьютера для многих организаций, только приступающих к освоению новых информационных технологий, более предпочтительной, чем приобретение собственного компьютера. Поэтому вплоть до начала 80-х годов общие затраты пользователей вычислительной техники на аренду многократно превышали расходы арендодателей на её приобретение[32].

Компания Itel сдавала компьютеры и компьютерное оборудование в лизинг по всему миру, делая особый упор на IBM-совместимые компьютеры. При появлении более эффективных моделей Itel продавала пользователю арендуемую им технику по остаточной стоимости (в 2–3 раза дешевле нового образца) и начинала следующий виток лизинговых операций с новым оборудованием. Лизинг компьютерной техники процветал, и компания была одним из лидеров этого сектора. Важно подчеркнуть, что, несмотря на быстрый рост капитала, она относилась к средним компаниям, поскольку действовала
в одном виде бизнеса.

За четыре года (с 1974 по 1978 г.) валовой доход Itel вырос
в четыре раза и достиг 700 млн долл., а ее оборотные активы превысили 1 млрд долл. В 1978 г. компания достигла восьмого места в списке 100 крупнейших компьютерных фирм США. Поэтому, когда
в июле 1978 г. преуспевающая Itelобратилась к банкам за займом
в 500 млн долл. на расширение бизнеса, после обязательной в таких случаях экспертизы ее состояния самыми квалифицированными аудиторами, она встретила полное понимание и поддержку.

Однако в сентябре 1980 г. компания была объявлена банкротом, а общая сумма ее задолженности достигла к этому моменту
1,2 млрд долл., поставив на тот момент своеобразный рекорд. Причиной этого стало резкое изменение показателя производительность/цена компьютерного оборудования с выходом на рынок компьютеров новой, микропроцессорной архитектуры. Для рентабельности лизинговых операций необходимо, чтобы средний срок аренды окупал значительную часть стоимости оборудования, а перепад потребительских характеристик между последовательными поколениями сдаваемого оборудования был не слишком большим, что позволяло бы лизингодателю реализовать оборудование арендатору по его остаточной стоимости с учетом всех издержек и средней по отрасли прибыли. Поэтому появление в 1979 г. на рынке машин нового, микропроцессорного, поколения вызвало настоящий обвал рынка лизинговых услуг в секторе вычислительной техники. Пионером новой волны микропроцессорных компьютеров явилась модель IBM-4341, цена которой была в 5 раз ниже сопоставимой с ней по потребительским параметрам машины предыдущего поколения IBM-370/158, выпущенной на рынок в 1972 г. Результатом этого стало резкое обесценивание основных активов лизинговых компаний. Например, модель IBM-370/148, которая в 1977 г., во время расцвета компании Itel, стоила 750 тыс. долл., на рубеже 1979—1980 гг. продавалась уже за 35 тыс. долл.

Следует подчеркнуть, что выпуск IBM-4341 не был спланированной, подготовленной акцией компании IBM по захвату рынка.
В этот период компания теряла клиентов, ее прибыль снижалась, позиции в отрасли ослаблялись. Ей удалось опередить начинаю­щую­ся «микропроцессорную революцию», характеризовавшуюся выпуском большого числа моделей мини- и микромашин разными производителями. После решительной, но болезненной смены номенклатуры своей продукции, сопровождавшейся глубокой перестройкой структуры производства, IBM сумела преодолеть кризис и начать процесс восстановления своих позиций в отрасли. Значительный запас стратегической устойчивости, проявившийся в удачной, хотя и незапланированной связанной диверсификации бизнеса (производитель больших машин проводил исследования и в областях мини- и микрокомпьютерной техники), позволил IBM справиться с кризисом, порожденным резким изменением технологических основ бизнеса. IBM смогла использовать этот благоприятный шанс, эффективно мобилизовав свой персонал – специалистов в науке, технологии, производстве, экономике, и, опираясь на свои весьма значительные финансовые ресурсы, в короткие сроки переориентировать бизнес. Достаточно сказать, что в 1982 г. валовой доход IBM почти в полтора раза превосходил валовой доход остальных восьми крупнейших компаний США в сфере компьютерных технологий. Что касается средних компаний, то многие из них не смогли удержаться на крутом вираже бизнеса.

Кейс «Развитие стратегии взаимодействия
на рынке цинка»

Цель исследования заключается в рассмотрении ситуации на металлургическом, в частности цинковом рынке России и определении особой рыночной политики участников данной олигополистичекой отрасли.

В Челябинске на августовском совещании представителей отрасли было объявлено о создании Ассоциации производителей и потребителей цинка. Инициатором выступил лидер направления Челябинский цинковый завод (ЧЦЗ), также в ассоциацию планируют вступить УГМК-холдинг (второй по объемам производитель цинка) и Русская медная компания (РМК).

Ассоциация создается для «решения отраслевых вопросов». По мнению аналитиков, главным отраслевым вопросом станет поддержание высоких внутренних цен на цинк и защита интересов российских производителей от иностранных конкурентов, поскольку в ближайшие годы ситуация на рынке резко осложнится: цены будут снижаться, а предложение – расти.

По объемам продаж цинк занимает четвертое место, уступая железу, алюминию и меди. Спрос поддерживают потребители оцинкованных изделий, прежде всего строители и автопром. В 2006 году предложение увеличилось, цены начали понемногу снижаться. Но рынок все равно остался «горячим». Спрос на нем поддерживают быстрорастущие экономики азиатских стран. В преддверии Олимпиады в Пекине идет масштабное строительство спортивных объектов, и правительство Китая принуждает строителей использовать преимущественно оцинкованные металлоконструкции. Быстро растет спрос на цинк в Индии, других странах Юго-Восточной Азии.

В Европе ежегодно потребляют 6 кг металла на душу населения, у нас пока – 1,7 кг. Эти цифры показывают потенциал развития экономики. Российские производители уже почувствовали все прелести подъема рынка. Так, чистая прибыль ЧЦЗ в 2006 г. по сравнению с 2005 годом выросла почти в 20 раз, а выручка – втрое. Неудивительно, что компания решила увеличить мощности. При этом завод намерен устранить единственное слабое место в производственной цепочке – недостаточность сырьевой базы, начались разработки новых месторождений. Уральская горно-металлургическая компания (УГМК), занимающая второе место по объемам выпуска цинка на российском рынке, намерена выйти на лидирую­щие позиции. В отличие от ЧЦЗ у компании нет проблем с сырьем, но под её началом будет построен цинковый завод, а входящий в состав УГМК североосетинский «Электроцинк» увеличит выпуск на несколько десятков тонн в год.

Несколько компаний заявили о намерении войти на рынок цинка. Запуск новых производств на фоне растущего рынка – шаг логичный, но неизбежно ведущий к обострению конкурентной борьбы. А российский рынок уже перенасыщен. В дальнейшем дисбаланс увеличится.

Ситуацию может осложнить изменение закупочной политики Китая. Во-первых, Поднебесная сама активно развивает цинковые производства: в 2006 г. объемы выпуска увеличились на 10 %. Во-вторых, после завершения масштабной программы предолимпийского строительства китайским застройщикам уже не понадобятся такие объемы оцинковки.

В этих условиях иностранные производители могут обратить внимание на другие рынки сбыта, в том числе российский. Казахский «Казцинк» и Алмалыкский ГМК (Узбекистан) уже поставляют цинк, правда, в небольших объемах. Но российский рынок прощупывают и более серьезные игроки. Еще год назад «Северсталь» заключила контракт о поставках металлического цинка с финской Boliden Kokko­la Oy. В то же время в условиях перенасыщенного рынка российским компаниям придется наращивать объемы экспорта. Хотя учредители Ассоциации заявляют, что намерены ориентироваться на внутренний рынок, без увеличения поставок за рубеж им не обойтись. Экспорт может стать неплохим средством давления на внутреннего потребителя. В Россию будет возвращаться оцинкованный металлопрокат и другая цинксодержащая продукция, что сузит рынок сбыта отечественных производителей, в первую очередь металлургов.

В условиях повышения внешней конкуренции на рынке российских производителей актуальным является вопрос организации формы взаимодействия, которая способна отстаивать интересы в формировании цен и распределении рынка на законных основаниях.
Лоббирование российских интересов и введение заградительных барьеров в условиях глобализации представляется возможным не через картельные сговоры отечественных производителей, а на основе формирования крупных альянсов или ассоциаций. В этом случае экономический эффект формируется на основе внешних факторов, связанных с поддержанием необходимого внутрироссийского уровня цен.

 

Задачи по теме

 

1. Вырабатываемая на пяти рудниках N-ского месторождения руда содержит медь, свинец, цинк, олово и кадмий в пропорциях, приведенных в таблице.

 

Выход продукции из 1 тонны добываемой руды, т

Продукция	1-й рудник	2-й рудник	3-й рудник	4-й рудник	5-й рудник
Медь	0,02	0,03	0,04	0,06	0,05
Свинец	0,02	0,01	0,01	–	0,02
Цинк	0,05	0,04	–	0,01	0,03
олово	–	0,01	0,005	–	0,01
кадмий	0,01	–	–	–	0,008
Себестоимость добычи 1 т. руды по рудникам тыс. у.е.	3,7	4,3		6,6	5,7

 

Металлургический завод планирует следующие объемы производства на год (в тыс. т.): меди – 610, свинца – 165, цинка – 345, олова – 80, кадмия – 40.

Определите объемы поставок из рудников, необходимых для обеспечения производственного процесса при минимальной сумме издержек по добыче руды.

 

Кейс «Вертикальная интеграция
фирмы «Белон»

«Белон» была создана в 1990 г., в самый пик экономического кризиса, когда фактически силовым методом были разорваны экономические и технологические связи в ранее едином народно-хозяйственном комплексе Советского Союза. Большинство промышленных предприятий оказались лишенными своих партнеров, которые либо остались за пределами России, в бывших союзных республиках, либо прекратили выполнять свои обязательства и как поставщики сырья и материалов, и как потребители продукции из-за отсутствия оборотных средств. Резкое сокращение товарных потоков породило финансовый кризис, растянувшийся почти на 10 лет. Развал хозяйственных связей и разрушение системы денежных расчетов означали, что хозяйственникам предстояло действовать в совершенно новых экономических условиях. Создание фирмы «Белон» сталоответом на массовый разрыв хозяйственных связей, который в Западной Сибири в наибольшей степени отразился на угольной промышленности, а его последствия приобрели общероссийский масштаб.

Как и угольная промышленность всего мира, сибирская угольная промышленность была убыточной и требовала постоянной государственной поддержки.

Конверсионная программа существовала, но не реализовывалась из-за того, что ее мероприятия не обеспечивались соответствующим финансированием.

Когда дотации в угольную промышленность возобновились, оказалось, что провести восстановление и реконструкцию оборудования сами угольщики не в состоянии. Им на помощь пришли инженеры и рабочие военно-промышленного комплекса, в частности из Новосибирска.

Поначалу речь шла только об оперативной реконструкции, например изготовлении крупногабаритных металлоконструкций для обогатительных фабрик, модернизации конвейеров и т.п. Работы по восстановлению и реконструкции оборудования велись вахтовым методом сразу несколькими новосибирскими предприятиями.

Первым по-настоящему крупным делом было восстановление
и модернизация обогатительной фабрики в объединении «Беловоуголь». Вокруг этой деятельности зарождались и начинали свой рост новые крупные фирмы, фактически исполнявшие функции подрядных организаций. Среди них наиболее крупной стала фирма «Белон».

Первый этап построения этой вертикально-интегрированной структуры, который можно считать стартовым, представлен на рис. 1.

 

Рис. 1. Первый этап вертикальной интеграции

 

В восстановлении хозяйственных связей в современной российской экономике много парадоксального, не вписывающегося в теоретические построения. Например, в восстановлении и модернизации
в начале 90-х годов шахт, разрезов и обогатительных фабрик Кемеровской области большую роль сыграли новосибирские предприятия, относящиеся к атомной промышленности. Атомщики фактически способствовали подъему и укреплению позиций своих конкурентов. Именно эта конкретная ситуацияпослужила толчком к переосмыслению категории «вертикальная интеграция».

В тех стартовых условиях 1990 г. сибирские и уральские машиностроители восстанавливали в первую очередь обогатительные фабрики. Технология добычи угля в Кузбассе такова, что обогащение требуется обязательно, а после обогащения стоимость угля возрастает иногда вдвое.

Однако обогатительные фабрики не располагалив то время денежными средствами и за услуги расплачивались поначалу своей продукцией – обогащенным углем. Организация, получающая за свою работу уголь в больших объемах, обязана была развивать структуру, которая занимается перевозкой и продажей угля. Если упрощенно ставить задачу этой структуре, то она должна превращать уголь в деньги. Впрочем, в первой половине 90-х годов за уголь нельзя было получить «живые» деньги. За него можно было получать металл, а некоторые виды сортового проката были вполне ликвидными. Таким образом, в результате второго этапа вертикальной интеграции технологическая цепочка существенно удлинилась (рис. 2).

 

Рис. 2. Второй этап вертикальной интеграции

Рис. 3. Третий этап вертикальной интеграции

Подведем итоги. В ходе восстановления хозяйственных связей мы встречаемся с двумя ситуациями: ситуацией следования, когда приходится брать на себя последующее или предшествующее звено технологической цепочки, и ситуацией выбора, когда приходится выбирать, какой бизнес следует развивать в первую очередь.

Два главных критерия предопределяют необходимость увеличения технологической цепочки в рамках одной организации: повышение ликвидности производимой продукции и повышение надежностибизнеса.

В общем виде дерево решений, принимаемых при выборе направлений вертикальной интеграции, представлено на рис. 4.

 

 

Рис. 4. Дерево решений, принимаемых при выборе направлений
вертикальной интеграции

 

Это дерево решений, естественно, учитывает российский опыт создания и успешной деятельности фирмы «Белон».

Важнейшим фактором развития вертикально-интегрированных компаний является рациональная организационная структура, то есть тип устройства управления внутри предприятия или объединения предприятий.

Организационная структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, могут понадобиться соответствующие изменения
и в организационных структурах.

Рассмотрим это на примере ГУП «Омский завод транспортного машиностроения».

«Омсктрансмаш» является одним из ведущих предприятий омского ВПК. Его высокий технологический потенциал бесспорен: именно там созданы танки Т-80У, Т-80УК и «Чёрный орёл». Однако из-за отсутствия госзаказа и множества других причин предприятие оказалосьбанкротом. Общий объём задолженности превысил
1 млрд руб. Интерес к предприятию проявила группа «Мегатранскор», подконтрольная Р. Абрамовичу. На «Омсктрансмаше» планировалось развивать производство тракторной техники, вагоностроение (цистерны и запчасти) и сохранить выпуск спецтехники. Однако вот уже полтора года проекты всё ещё находятся в стадии разработки. В частности, никто не хочет брать на себя огромные долги «Омсктрансмаша». Возможно, «Мегатранскор», который интересует прежде всего металлургическое производство завода, т.е. вагоно­строение, не испытывает желания развивать тракторостроение. Одним словом, проект спасения «Омсктрансмаша» слишком политизирован. Но его перспективы весьма туманны и по экономическим причинам. Так, у «Омсктрансмаша» нет клиентской базы по с/х технике; все эти годы завод занимался изготовлением и продажей экскаваторов, причём собственной дилерской сети по последним также создано не было. Единственная ценность предприятия, представляющая интерес для инвесторов, – его материальные активы. Конечно, потенциал спроса на с/х технику, в том числе трактора, в России огромен, однако наблюдается и избыток производственных мощностей. Конкуренция в сельскохозяйственном машиностроении достаточно жёсткая, в том числе и со стороны подержанной импортной техники, поэтому факторыраскрученного бренда, сети станций обслуживания, налаженного производства запчастей приобретают­ боль­шое значение. Всего этого у «Омсктрансмаша» нет. Фактор бренда мог бы быть прёодолён за счёт создания СП с РУП «Минский тракторный завод». Также рассматривался проект кооперации с японс­кими тракторостроителями. Однако ему не было уделено должного
внимания.

Что касается вагоностроения, этот проект имел свои недостатки.

Ориентация на одного клиента – МПС, причём модернизация производства планировалась исключительно на основе аффилированности с министром путей сообщения, а также под правительственную программу модернизации ж/д парка. Но политика ориентации на одного клиента, тем более государственную структуру – большой риск.

Требовалась реконструкция производственных мощностей.

Тем не менее данный проект является очень перспективным, поскольку неудовлетворённый спрос на цистерны в России и СНГ огромен; производство цистерн не является монополизированным; необходимым объёмом финансовых средств, думается, «Мегатранскор» располагал. Те изделия, которые на заводе не изготавливались, планировалось поставлять по кооперации, в будущем часть комплектующих планировалось производить на «Омсктрансмаше».

Таким образом, проект по созданию ж/д производства можно было бы назвать вполне реальным. Указанные выше недостатки являются вполне преодолимыми: Р. Абрамович смог бы обеспечить сбыт вагонов благодаря своим связям в российском бизнесе. Иначе говоря, построение вертикально интегрированной структуры по производству цистерн с «Мегатранскором» во главе как сбытовым подразделением, на наш взгляд, имеет высокий потенциал. К тракторному бизнесу Р. Абрамович, насколько известно, отношения не имеет,
а значит, создать эффективную производственно-сбытовую цепочку его структурам будет сложно.

Однако «вагонный» проект не реализуется, по нашему мнению, вследствие противодействия региональных властей: ж/д производство оставляет не у дел ряд цехов завода, что чревато увольнением нескольких тысяч человек. Свой вклад вносит и то, что ФГУП «Омсктрансмаш» имеет значение для поддержания обороноспособности страны, а значит, обязано содержать мобилизационные мощности. Поэтому в настоящий момент планируется разделение завода на три акционерных общества: вагоностроительное, тракторостроительное
и по производству спецтехники.

Вертикально интегрированная структура на примере

ЗАО «Трансмашхолдинг»

Целью создания ЗАО «Трансмашхолдинг» явилось привлечение инвестиций в железнодорожное машиностроение России на безе интеграции отечественных предприятий, занимающихся производством тягового и подвижного железнодорожного состава и комплектующих к ним.

За три года существования холдинг превратился в крупную многопрофильную структуру, координирующую и инвестирующую деятельность ряда крупнейших предприятий машиностроения России.

В настоящее время в структуру холдинга входят 14 предприятий, специализирующихся на выпуске маневровых и магистральных тепловозов, промышленных и магистральных электровозов, грузовых и пассажирских вагонов, вагонов метро, стрелочных переводов и др.

Итоги 2005 г. свидетельствуют о том, что холдинг в настоящее время является не только одной из крупнейших машиностроительных компаний России, но по многим параметрам приближается
к европейским лидерам.

Компания активно сотрудничает с ОАО «Российские железные дороги», Министерством транспорта РФ, отраслевыми институтами и организациями, принимая участие в ряде долгосрочных программ по разработке и производству железнодорожной техники нового поколения. Одной из составляющей холдинга является Новочеркасский электровозостроительный завод, занимающийся производством электровозов. Это предприятие является многоотраслевым и включает 11 видов самостоятельных производств, в числе которых литейное, кузнечно-прессовое, механообрабатывающее, холодно-штам­по­вочное, гальваническое и другие. Новочеркасский электровозостроительный завод активно сотрудничает с рядом зарубежных фирм. Ведутся совместные разработки с международным консорциумом Bombardier Transportation, прорабатываются возможности сотрудничества с фирмами Hitachi (Япония) и Siemens (Германия).

На производстве вагонов специализируется Тверской вагоностроительный завод, являющийся также составной частью холдинга. Предприятие активно использует новые технологии, позволяющие сократить технологический цикл изготовления серийного вагона. Техническая оснащенность собственных производств (штамповочное, дерево- и металлообрабатывающее, механосборочное, сварочное и литейное) обеспечивает изготовление и монтаж 75 % всех деталей и узлов.

ЗАО «Трансмашхолдинг» ставит своей основной стратегической задачей к 2010 г. войти в пятерку крупнейших мировых производителей железнодорожной техники, на равных конкурировать с зарубежными компаниями на международном рынке. На предприятиях холдинга поэтапно реализуются мероприятия, направленные на финансовое оздоровление, повышение эффективности управления, создание единых систем снабжения и сбыта, формирование портфелей заказов и их увеличение. Развитие холдинга идет по пути создания многопрофильной компании, включающей в себя основные направления железнодорожного машиностроения пассажирского и грузового вагоностроения, локомотивостроения, дизелестроения, верхнего строения пути. Многопрофильность позволяет холдингу учитывать специфику производства каждого вида продукции железнодорожного машиностроения, осуществлять единую инвестиционную, управленческую, технологическую и сбытовую политику.

Примером рассмотрения вертикально интегрированной структуры будет УГМК-холдинг, занимающий одну из лидирующих позиций в цветной металлургии России.

УГМК-холдинг – это непубличное предприятие «Уральская горно-металлургическая компания», которая была создана в период 90-х на основе крупного металлургического предприятия структурами Искандера Махмудова. Он скупил акции большинства медных предприятий в России – от ГОКов до заводов, выпускающих продукцию конечного передела меди (всего более 20 предприятий в России),
а также литовского «Литкабель».

Головным предприятием холдинга является металлургическая компания ОАО «Уралэлектромедь», расположенная в г. Верхняя Пышма Свердловской области.

В 2002 г. была создана управляющая компания ООО «УГМГ-холдинг», которая в рейтинге Эксперт-400 [6, 5] в 2004 г. заняла общую 26 позицию среди 400 крупнейших компаний России по всем отраслям промышленности и четвертое место среди компаний цветной металлургии. Тем более, что более 92 % выручки цветной металлургии генерируется лишь четырьмя предприятиями – «Норильским никелем», «Русалом», СУАЛом и УГМК, а весь суммарный объем продаж отрасли – это результат деятельности всего 11 предприятий.

Для того чтобы рассмотреть факторы и методы вертикальной интеграции, в данном случае необходимо рассмотреть общую ситуацию 90-х годов в период формирования УГМК.

Одномоментный переход к открытому рынку начала 90-х годов поставил перед металлургическими предприятиями России множество вопросов, требующих срочного решения. На карту было поставлено не только производство, но и благополучие, судьба тысяч людей и многих городов. Сложившиеся производственные, снабженческо-сбытовые связи распались. Внутренний рынок металлов сократился в разы. Новых правил игры или не было выработано совсем, или же они были слишком размыты. Быстрее всего вышли из кризиса наиболее крупные и успешные предприятия, как правило, имеющие в своем составе полный технологический цикл производства – до получения готовой продукции. В медной подотрасли только Норильск имел полный цикл производства и наибольший его объем. Другие предприятия, в большинстве своем расположенные на Урале, оказались в значительно более сложной ситуации. Они изначально работали на принципах дробной технологической цепочки, когда каждое предприятие имело в технологии один, максимум два передела, а все они, вместе взятые, создавали полный цикл – от добычи руды до получения рафинированной меди. Ситуация усугублялась их небольшими размерами (от 2 до 5 тыс. работников), разбросанностью по Уральскому региону с севера на юг более чем на тысячу километров.

С переходом на рыночные отношения каждое предприятие стало работать самостоятельно, появились экспортные поставки, широко применялись схемы бартера, толлинга, переработки. У каждого
в процессе приватизации сформировались свои собственники, в том числе зарубежные.

В связи с отсутствием опыта работы в таких условиях повседневной практикой стали срывы графиков поставок сырья и продукции, платежей. По различным, в том числе субъективным, причинам большинство предприятий шли к банкротству или стали банкротами.

В данной ситуации назрела необходимость восстановления
разрушенной технологической цепочки получения меди, начиная от добычи руды. Такая ситуация была преодолена в результате консолидации предприятий медной промышленности Урала вокруг ОАО «Уралэлектромедь» на основе вертикальной интеграции. Интеграционные процессы в медном секторе цветной металлургии охватили товарные рынки Красноярского края, Свердловской и Оренбургской областей (предприятия-поставщики медной руды, черновой и рафинированной меди, медного проката и изделий из меди), а также иные региональные рынки и отрасли российской экономики и ряд рынков и отраслей зарубежных стран – потребители медной продукции на конечных и промежуточных рынках медной отрасли.

Произошло объединение более 20 предприятий горно-обогати­тель­ного комплекса, черной и цветной металлургии, кабельных заводов и заводов по обработке цветных металлов.

В данном случае, как видно, основными стимулами вертикальной интеграции стали:

– необходимость восстановления товарных потоков, существовавших между предприятиями;

– необходимость снижения неопределенности ситуации на рынке и уменьшения вероятности риска в результате возникновения проблем платежей, проблем перевозки и хранения;

– необходимость выхода на мировые рынки с качественной
и недорогой медью для сохранности производства в условиях
четырехкратного сокращения потребления меди в России;

– проблема использования специфических активов;

– аккумуляция средств на проведение модернизации.

Необходимо отметить, что вертикальная интеграция приводит
к тому, что повышаются барьеры входа, уменьшается свободная конкуренция (сужение пространства действия ценового механизма
и усиление иерархического контроля) и развивается дискриминация цен. Поэтому МАП России на некоторых этапах формирования этой структуры не разрешал некоторые сделки с участием ОАО «УГМК», так как эти сделки приводили к ограничению конкуренции на рынках меди в медном концентрате и рафинированной меди (федеральном, региональном, межрегиональном).

В состав холдинга входят предприятия, связанные единой технологической цепочкой: добыча, обогащение, металлургический передел, обработка, готовое изделие.

Приведем в качестве примера несколько предприятий холдинга.

Качканарский ГОК «Ванадий» – производство и реализация: железо-ванадиевого концентрата, агломерата (в общероссийском объеме его производство превышает 53 %) и окатышей, строительных материалов (щебень);

Гайский ГОК – руда;

Среднеуральский медеплавильный завод (СУМЗ) – выпуск черновой меди, медного концентрата, серной кислоты;

«Электроцинк» – производство товарного цинка, товарного свинца, кадмия, серной кислоты;

Кировоградский завод по обработке цветных металлов – переработка цветных металлов;

Кировоградский медеплавильный комбинат – выплавка меди;

Металлургический завод им. Серова – переработка руды;

«Уралэлектромедь» – выпуск катодной меди (40 % в общем производстве в России);

Муромский стрелочный завод (МСЗ) – крупнейший в России производитель путевых железнодорожных стрелок;

Шадринский автоагрегатный завод – специализируется на выпуске водяных и масляных радиаторов для автомобильныхдвигателей, отопителей радиаторного типа, предпусковых подогревателях, гидравлических и рычажно-винтовых домкратах, бензиновых насосах автомобильных двигателей;

«Оренбургский радиатор» – выпуск водяных и масляных радиаторов;

Ревдинский кирпичный завод – производство строительных материалов;

«Сибкабель» – изготовление кабельной продукции;

«Метмаш» – оборудование.

В настоящее время Уральская горно-металлургическая компания объединяет активы около 30 предприятий, расположенных в десяти регионах России. Управление предприятиями УГМК осуществляет управляющая компания ООО «УГМК-холдинг» [5, 1]. УГМК контролирует выпуск около 40 % российской катодной меди, четверть отечественного рынка проката цветных металлов, а также более половины европейского рынка медных порошков.

Процесс вертикальной интеграции на базе УГМК проходил различные ступени и был вызван разнообразными предпосылками.

Центром формирования вертикально интегрированной структуры стало предприятие «Уралэлектромедь», располагающее 40 % российскихмощностей по выпуску катодной меди.

Для сбалансированности сырьевой базы и организации стабильного производства с более глубокой первоначальной переработкой на первом этапе был осуществлен контроль над уральскими горнодобывающими предприятиями прежде всего Гайским ГОКом
в Оренбургской области и «Сафьяновской медью» в Свердловской, медеплавильными комбинатами – Кировградским, Красноуральским
и Среднеуральским. С перебоями шла организация переработки
медного лома. Вначале было заключеносоглашение с «Уралэлектромедь-вторцветмет», Екатеринбургской торгово-промышленной компанией и другими предприятиями, но впоследствии от их услуг пришлось отказаться, так как «Уралэлектромедь-вторцветмет», Екатеринбургская торгово-промышленная компания приняли решение
о самостоятельном выходе на рынок, вне холдинга. В результате свои обязательства по поставкам этипредприятия не выполнили. Таким образом, холдинг был вынужден заняться формированием нового пула поставщиков отходов цветных металлов. Для этого пришлось провести работу по привлечению оборотных средств и ряд переговоров с крупнейшими российскими трейдерами, которые занимаются поставкой лома цветных металлов на основе меди.

В результате интеграции на этом этапе потоки сырья стали прогнозируемыми, что позволило наладить качественное планирование объемов выпуска готовой продукции. Повысилась комплексность использования сырья, появилась возможность переработки техногенных отходов, специализации и кооперации производств. Результат: 1996 г. – выпущено 146 тыс. т рафинированной меди, 1999 г. – выпущено более 270 тыс. т.

Следующим этапом стало строительство цеха медной катанки на площадке ОАО «Уралэлектромедь» мощностью 235 тыс. т в год в 1999 г.

Передовой технологический уровень цеха позволил обеспечить высокое качество продукции и организовать поставку продукцию на рынки не только России, но и стран Европы и Азии.

Цех стал дополнительным переделом в вертикальной структуре, придал ей гибкость в сбытовой политике, увеличил устойчивость
к колебаниям спроса. Примером может служить тот факт, что при экспорте медной катанки нет экспортной пошлины, тогда как на катодную медь пошлина составляет 10 %.

Следующий шаг вперед – это более глубокая переработка продукции на новом предприятии холдинга. Катанку стали перерабатывать до кабельной продукции на предприятии «Сибкабель» в Томске, следующем технологическом переделе структуры.

Для осуществления той же цели – повышения гибкости и конъюнктурной устойчивости – в структуру УГМКбыл включен Кировский завод по обработке цветных металлов, выпускающий прокат на основе меди. Это благоприятно сказалось на объемах ее потребления, которые еще больше возрастут при осуществлении модернизации этого завода.

Аналогичный эффект имело включение в структуру УГМК радиаторных заводов – Шадринского и Оренбургского. Как и в случаях с катанкой, медным прокатом, был получен гарантированный сбыт
и расширение потребления катодной меди через плоский прокат,
а также расширение номенклатуры медной продукции, притом на мировом технологическом уровне.

Включение в состав холдинга других предприятий позволило развивать новые направления: производство медных порошков, производство медных труб и другой продукции для использования в жилищно-коммунальном хозяйстве.

Основа вертикальной интеграции в УГМК – это включение в состав вертикально интегрированной структуры высоких переделов для повышения эффективности и расширения рынка потребления основной продукции.

В стратегии УГМК главное место занимает основа любого материального производства – сырьевая база. Происходит развитиепо двум направлениям. Первое – максимальное использование сырьевого потенциала основного производственного региона компании, Уральского, в том числе разработка глубоких горизонтов, освоение новых небольших месторождений, спутников более крупных, повышение комплексности использования сырья. К примеру, организация собственной переработки цинковых концентратов медно-цинковых руд на вошедшем в УГМК производстве по электролизу цинка – ОАО «Электроцинк» во Владикавказе, организация полиметаллического производства в Кировграде и т.д.

Второе направление работы – развитие сырьевой базы. Единственным российским резервом, обладающим достаточными запасами для восполнения и тем более для расширения сырьевой базы, являетсяУ