Основы методологии менеджмента в молодежной организации

Понятие и сущность организации. (Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Организации могут быть неформальными и формальными.) Синергический эффект как основа функционирования организации. (Синергия (в переводе с гр.) - взаимодействие, сотрудничество. Сущность синергии: конечные результаты функционирования системы не равны сумме результатов индивидуального функционирования отдельных составных структурных элементов. Общие (совокупные) результаты функционирования системы, как правило, выше или ниже суммы индивидуальных действий функционирования, т.е. как правило, в процессе функционирования любой системы возникает синергетический эффект, он может быть положительным или отрицательным. Пример синергетического эффекта - очень наглядно на примере функционирования какого-нибудь коллектива. Если сравнить результат деятельности (объём работы) с суммарным объёмом работы который мог выполнить каждый работник в отдельности, то работа коллектива в суммарном соотношении гораздо выше.) Основные признаки организации. Стадии жизненного цикла организации. Классификация организаций. (Признаки организации: - количественная определённость;

- наличие общих целей и средств их достижения; - обособленность;

- наличие управляющего, руководящего и координирующего центра.

У жизненного цикла организации существует 5 фаз развития:

1. “Рождение” (создание, возникновение).

2. “Детство и юность” (развитие и рост).

3. “Зрелость”.

4. “Старение”.

5. “Возрождение”.)

 

? По юридическому признанию:– официальные

– неофициальные (не зарегистрированные государством в установленном порядке)

 

? По формам собственности:

– частные– государственные– муниципальные– иные

 

? По организационно-правовым формам:

– Коммерческие организации:

а) хозяйственные товариществаб) хозяйственное общество в форме акционерного: ЗАО и ОАО; в) производственный кооператив

– Некоммерческие организации

а) потребительский кооператив в) фонды

По размерам:– крупные – средние – малые).

Формирование цели деятельности молодежной организации. Миссия, стратегия и тактика молодежной организации. Этапы разработки стратегии молодежной организации. Виды целей (общие/ специфические; краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Требования, предъявляемые к целям управления молодежной организации. ( Цели должны быть: конкретными, реальными, гибкими и проверяемыми). Общие правила постановки целей организации.

Организационно-правовые формы управления организациями: потребительские кооперативы; общественные или религиозные организации (объединения); фонды; учреждения; некоммерческое партнерство, ассоциация (союз). Роль общественных объединений в процессе социального обслуживания молодежи

Понятие общественного объединения. (В соответствии с Федеральным законом «Об общественных объединениях» под общественным объединением понимается добровольное, самоуправляемое, некоммерческое формирование, созданное по инициативе граждан, объединившихся на основе общности интересов для реализации общих целей, указанных в уставе общественного объединения.) Организационно-правовые формы общественных объединений. Специфика и классификация молодежных общественных объединений по направлениям деятельности.( направления молодежных объединений: 1. Политическое (революционная, либерально-демократическая, монархическая).2. Корпоративное (академическое). 3. Националистическое. 4. Религиозное (в основном разновидности христианских сект). 5. Культурно-просветительская (вне политики). 6. Спортивно-патриотическое (в основном скауты). ) Виды деятельности общественных объединений, направленных на социальную поддержку населения. («Российская молодежная информационная сеть "Новый взгляд"»; «Доброволец России»;«Карьера»;«Молодая семья России».)

Законодательная база, регламентирующая существование, деятельность и поддержку (государственную и муниципальную) общественных объединений: Конституция РФ (ст. 30). ФЗ «Об общественных объединениях» (1995); ФЗ «О некоммерческих организациях» (1996); Федеральный закон «О государственной поддержке молодежных и детских общественных объединений» (1995) с последующими изменениями. Особенности взаимодействия молодежных общественных объединений, органов социальной защиты населения и органов работы с молодежью.

19. Технология менеджмента. Разработка и принятие управ­ленческого решения

Функции управления – это направление или виды управленческой деятельности, основанный на разделении и кооперации в управлении, и характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.

Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей. По виду и направлению деятельности функции различают общие, конкретные

К общим принято относить: планирование, организацию, или правильнее организованные, мотивацию и контроль..

Частные: реализация потенциала внешних связей, реализация государственной молодежной политики, координация сотрудничества в сфере молодежной политики и пр

1. Планирование – это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?

2. Организация – это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.

3. Мотивация – это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.

4. Контроль – это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный — осуществляется до фактического нача­ла работ. Основное средство проведения предварительного конт­роля — реализация определенных правил, процедур и линий по­ведения.

2. Текущий — проводится в ходе работ. Чаще всего его объект — сотрудники, а сам он — прерогатива непосредственного начальника. Контроль позволяет исключить отклонения от наме­ченных планов и инструкций.

3. Заключительный — нацелен на предотвращение ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь ис­пользуется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуще­ствляется слишком поздно, чтобы отреагировать на возникшие проблемы, он, во-первых, дает руководству информацию для пла­нирования, в случае если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

Координирование заключается в согласовании различных про­цессов управления, действий исполнителей во времени и в про­странстве. Его цель — найти баланс в работе отдельных служб, ру­ководителей и специалистов предприятия, попытаться подчинить различные, иногда противоречивые интересы главной цели. Необ­ходимость в координации существует всегда. Следует отметить, что при качественном планировании и хорошей организации большая часть работ по координации осуществляется как бы авто­матически.

Под управленческим решением понимается творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению назревшей проблемы. Он основан на выборе одного из многих путей действия, который должен обеспечить переход организации от фактического состояния к желаемому.Существенный признак управленческого решения состоит в том, что оно принимается при наличии назревшей проблемы, т.е. ситуации, когда возникает различие между фактическим и желаемым состоянием системы.

Виды управленческих решений

1.по методам переработки информации

- Алгоритмические решения основаны на применении математических методов. При этом ситуация рассматривается как выбор того или иного варианта из многих возможных. Однако в условиях управления сложной производственной системой этого недостаточно.

- Эвристические решения широко рассмотрены среди опытных руководителей, которые оценивают обстановку и вырабатывают вариант решения, основываясь на интуиции, знаниях, опыте, навыках, полученных в процессе длительной практической работы.

2. по возможностям прогнозировать решение:известные / предполагаемые / неизвестные

3. по содержанию решаемых задач (технологические, технические, экономические, организационные, социальные)

4.по длительности действия и характеру целей (стратегические / тактические / оперативные)

Стадия 1.

Признание необходимости решения.

Она включает следующие этапы:

— Признание проблемы;

— Формулирование проблемы;

— Определение критериев успешного решения проблемы.

Главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

— Что действительно происходит в организации?

— Каковы причины происходящего?

— Что за всем этим стоит?

Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.

 

Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка

Это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено. Выполнение решения – это устранение породившей его проблемы, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.

Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям лица. принимающего решения (ЛПР), что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

Индивидуальные и коллективные управленческие решения: достоинства и недостатки.

Субъектом управленческого решения может быть как руководитель предприятия или отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. Субъект управленческого решения может быть индивидуальным или групповым.
Среди положительных сторон группового (коллективного) принятия решения выделяют:
• коллективное обсуждение обычно уменьшает вероятность ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества, взаимодействие между членами группы);
• коллективное обсуждение усиливает интерес к проблеме. Разумный человек сознает, что во многих случаях привлечение других людей может стать ключом к решению проблемы. Кроме того, люди сами подключаются с большим энтузиазмом, если видят, что требуются их знания и опыт;
• коллективное обсуждение создает более доверительные отношения, повышает мотивацию и ответственность каждого члена группы, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями.

• коллективное обсуждение обеспечивает соблюдение различных этических норм. В присутствии других людей каждый человек стремится вести себя честнее, ответственнее, соответствовать нормам этики и морали.
К отрицательным моментам при коллективном принятии решения относят:
• высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а, следовательно, увеличивается время выработки решения;
• существует риск возникновения иллюзии единомыслия. Люди во время проведения подобных дебатов нередко подчиняют свое мнение мнению большинства или мнению организатора дискуссии, тем более, если это их руководитель;
• качественный уровень решения нестабилен, зависит от профессиональной квалификации участников обсуждения;
• в группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.