Стратегия и организационная структура предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса

Стратегия- это план действий, направленных на достижение выбранных долгосрочных целей, призванных: изменить как положение предприятия во внешней среде, так и параметры его внутреннего потенциала, вывести предприятие на качественно новый уровень.

Для этого в зависимости от характера стратегии предприятия может быть необходимо:

-предпринять ряд действий по выходу на новые рынки, организации систем продвижения и сбыта, собственной торговой сети;

-принять решения по производству новых товаров, степени продуктовой дифференциации, технологии производства, уровню качества, ценовой политике;

-определить оптимальный уровень издержек и необходимый уровень прибыли;

-определить необходимый объем инвестиций, оценить степень риска и эффективности альтернативных проектов, определить источники привлечения инвестиций.

При этом необходимо иметь в виду, что выход на новые рынки, организация системы сбыта предполагают значительное изменение организационной структуры предприятия (открытие филиалов в регионах, создание торговых представительств, оптовых баз, розничной торговой сети как в базовом, так и в новых регионах).

Стратегия, предполагающая переход на выпуск нового товара или на новую технологию также влечет за собой изменение в организации производства (в цеховой структуре, вспомогательных службах и т.д.).

Организационная структура предприятия определяет характер протекающих в нем коммуникационных процессов, нормы, правила, распределение ответственности. Организационная структура может быть в целом сохранена с небольшими усовершенствованиями, а может быть изменена коренным образом. Структура организации оказывает существенное влияние на эффективность функционирования системы стратегического управления в организации. Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии.

1. Функциональная структура предполагает выделение в организации сфер деятельности, таких как управление НИОКР, производством, маркетингом, персоналом, финансами и т. д.

2. Региональная организационная структура используется крупными организациями, ведущими дела на отдаленных друг от друга территориях и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных регионов.

3.Децентрализованная структура предназначена для не слишком крупных и не связанно диверсифицированных организаций.

4. Структура стратегических групп предназначена для особо широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса особенно велико. Впервые эта структура была применена в компании General Electric. 190 сфер бизнеса были разделены на 43 стратегические группы (укрупненные корпоративные формирования, состоящие из связанно диверсифицированных сфер бизнеса).

5.Матричная структура характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Эффективность данной структуры в первую очередь определяется характером деятельности, а не ее размахом. Ее используют такие компании, как Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.

6. Перспективными следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса. Сети разделяются на три группы: внутренние сети, стабильные сети и динамические сети. Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип - взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен.

В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании.

13 Основные фазы жизненного цикла продукта ресторанно-гостиничного бизнеса Жизненный цикл услуги считается одним из важнейших факторов в маркетинге, рассматривающих динамику ее конкурентоспособного пребывания на рынке. Другими словами, тот период времени, в течение которого услуга обладает жизнеспособностью на рынке, считается ее жизненным циклом.

Жизненный цикл услуги – это период, с момента выхода услуги на рынок до момента ее ухода с рынка. В зависимости от услуги и, что немаловажно, от характера ее предоставления, ЖЦУ может равняться нулю, или бесконечности. Принято выделять шесть основных стадий жизненного цикла услуги, для каждой из которых характерно определенное сочетание маркетинговых мероприятий, предоставляющее возможность производителю услуг осуществлять стратегические замыслы и формировать тактику поведения на рынке.

Для характеристики жизненных циклов услуг используются показатели:

-объем реализации;

-прибыль;

-темпы роста потребительского спроса;

-рыночная доля;

-соотношение рыночных долей конкурентов;

-объем инвестиций в производство услуг;

-показатели ценовой политики.

Для описания жизненного цикла услуги используется графическое изображение зависимости объема продаж и прибыли от времени нахождения услуги на рынке. Такая зависимость различна для отдельных интервалов времени, в связи с чем, выделяют соответствующие промежутки, для которых имеются свои специфические особенности.

Жизненный цикл услуги включает следующие стадии:

-зарождение – появление идеи самой услуги, но еще не его самого;

-рождение – непосредственно, появление чего бы то ни было абсолютно нового на рынке;

-утверждение – рожденная новинка «живет» и успешно продается, реализуя свои функции, успешно конкурирует с прежними товарами и услугами;

-стабилизация – продукт полностью созрел и оформился, нечего больше развивать и совершенствовать;

-упрощение – появление первых симптомов том, что продукт начинает стареть;

-падение – уровень продаж и потребительского спроса снижается;

-исход – происходит снижение производства продукта и начинается подготовка к новому переходу;

-деструктуризация – полная отмена выпуска или консервирование продукта с поиском нового.

Понятие жизненного цикла услуги может быть использовано как для ассортиментной группы услуг, так и для ассортиментной позиции.

Жизненный цикл услуг обладает следующими особенностями:

1. Несмотря на разнообразие временных этапов, в течение которых услуги сохраняют свою жизнеспособность, усредненная продолжительность жизненного цикла услуг превышает аналогичные показатели для товаров, имеющих материальную форму существования.

2. Продолжительность стадий, обеспечивающих основной объем прибыли, приносимой услугой за весь период ее существования, выше, чем в условиях товарного рынка.

3. Период, предшествующий получению устойчивой прибыли, относительно не велик в виду меньшей трудоемкости процесса производства новой услуги и меньших инвестиционных затрат.

4. Степени риска от неопределенности реального реагирования потребителей на появление услуги-новинки ниже, чем для товаров, имеющих материально-вещественное выражение. Это вызвано более тесными контактами между производителями и потребителями услуг и возможностью немедленной проверки реакции потребителей на пробные услуги.