Сущность, виды, значение кейтеринга для ресторанно-гостиничного бизнеса

Ке́йтеринг (англ. catering от cater —«снабжать едой и услугами») — отрасль общественного питания, связанная с оказанием услуг на удалённых точках, включающая все предприятия и службы, оказывающие подрядные услуги по организации питания сотрудников компаний и частных лиц в помещении и на выездном обслуживании, а также осуществляющих обслуживание мероприятий различного назначения и розничную продажу готовой кулинарной продукции. Мировой рынок кейтеринг-индустрии начал активно развиваться в США в начале XX века, во время масштабного строительства небоскрёбов, для организации питания многочисленных рабочих. Одновременно идея получила быстрое распространение как способ обеспечения питания сотрудников крупных промышленных предприятий и офисных работников бизнес-центров США и Европы с целью более эффективной организации рабочего дня.

На практике под кейтерингом подразумевается не только приготовление пищи и доставка, но и обслуживание, сервировка, оформление стола, разлив и подача напитков гостям и тому подобные услуги. По прибытии на место еда помещается в специальные термоконтейнеры, поддерживающие нужную температуру. Виды кейтеринга различают по месту, способу оказания услуг и их стоимости: в помещении; вне помещения; разъездной; событийный кейтеринг (питание гостей на частном празднике или торговая точка на общегородском празднике), питание в транспорте (в том числе авиационный кейтеринг или бортовое питание), социальное питание (образовательные и медицинские учреждения, корпоративное питание, в армии и т. д.), розничная продажа готовой кулинарной продукции; VIP-кейтеринг; кейтеринг напитков и коктейлей (выездной бар); концертный кейтеринг (выполнение требований райдера артистов) и пр. Существует несколько видов выездного ресторанного обслуживания: фуршет, шведский стол, кофе-брейк, коктейль, пикник или барбекю, банкет, доставка обедов, гала-ужин.Организация кейтеринга включает: приготовление блюд; транспортировка еды, посуды, приборов и т.п. до места проведения мероприятия; сервировка столов, выкладка блюд, закусок и т.д. обратная транспортировка остатков еды, грязной посуды и т.п.Для проведения кейтеринга в организационной структуре гостиницы создается отдельная служба - служба кейтеринга. Услуги кейтеринга приносят гостинице существенный доход (до 10-15%% годовой выручки гостиницы. Таким образом, кейтеринг является действенным способом максимального использования внутренних ресурсов персонала обслуживания и кухни. Принимая заказ на выездное обслуживание, предприятие питания как бы получает дополнительное помещение для расширения бизнеса, за аренду которого, как правило, не надо платить.

Сезонность является характерной чертой кейтеринга. Первый активный сезон приходится на декабрь, что связано с празднованием Нового года и Рождества Христова. Самый востребованный формат мероприятий сезона — банкеты и буфеты (фуршеты). В целом на декабрь — начало января приходится около 25—30 % заказов от общегодового количества. Второй сезон (около 50 % заказов от общегодового количества) охватывает май, летние месяцы, особенно июнь и, частично, сентябрь. Преобладают мероприятия, связанные с выпускными вечерами, свадьбами, корпоративными праздниками, мероприятиями «тимбилдинга» проводимыми на открытом воздухе. Формат кейтерингового обслуживания — пикник, барбекю, буфет (фуршет). Третий пик (около 20-25 % от общегодового числа заказов) характеризуется бизнес-активностью и выпадает на вторую половину февраля, март, апрель, сентябрь и октябрь (на презентациях, выставках, бизнес-тренингах, семинарах, пресс-конференциях). Основные форматы мероприятий — кофе-брейк, коктейль, буфет (фуршет).

Самыми непродуктивными месяцами являются январь и ноябрь. В этом сезоне востребованы в основном ужины, коктейли и частные мероприятия. На их долю приходится менее 10 % от общего числа заказов. Исключения составляют масштабные международные форумы, спортивные состязания, которые подразумевают большое количество участников (туристов, болельщиков, делегаций. Несмотря на выгоду в финансовом плане, кейтеринг - довольно сложный вид обслуживания, требующий применения специальных методик и технологий.

13 Мотивация и стимулирование персонала предприятия РГБ Мотивация – это процесс побуждения себя и других лиц к активной трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации. Потребности (нужды) – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в тоже время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раздражений», вызывающих действие определенных мотивов. Стимулирование – процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средства управления людьми применяется стимулирование; воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Различают два основных вида теорий мотивации: 1. Содержательные (1940 – 50-е гг.) – объясняют мотивацию работника стремлением к удовлетворению значимых для него потребностей.

2. Процессные теории мотивации (1960 - 70-е гг.) – объясняют мотивацию работника не только потребностями, но и восприятием возможностей их удовлетворения с учетом осознания и оценки ситуации.

Таким образом, система мотивации персонала в трудовой деятельности должна быть ориентирована на соблюдение следующих требований: применяться с учетом потребностей и мотивационных установок каждого индивида, показатели оценки труда должны быть конкретными, четко сформулированными; система стимулирования должна быть ясной, гласной, объективной; выполнение каждого показателя должно легко учитываться и контролироваться; воздействие должно применяться к тем лицам, которые имеют непосредственное отношение к результатам работы; размер и порядок применения системы стимулирования должны быть увязаны с результатами работы организации.

Виды материального стимулирования, применяемые в системе мотивации трудовой деятельности: заработная плата (различные формы и системы), премии (плановые и неплановые), надбавки (систематические выплаты), доплаты (разовые выплаты), единовременные поощрения, материальная помощь, льготы, кредиты, бонусы (выплаты по итогам работы), участие в прибылях, участие в акционерном капитале, участие в опционах (льготная продажа акций), участие в собственности, социальные выплаты (лечение, питание, транспортные расходы, жилье), скидки на покупку продукции предприятия, оплата обучения, повышения квалификации, штрафы, вычеты.

Нематериальное стимулирование: карьерный рост, участие в принятии решений, гибкий график работы, поддержка инноваций, дополнительные полномочия и информация, Доска почета, грамоты, похвала, благодарность, знаки отличия, профессиональное развитие, обучение; дополнительные выходные, отпуск; корпоративный спорт, поездки; подарки, сувениры; организация питания, отдыха, лечения; страхование здоровья и жизни; ритуалы и традиции фирмы (торжества, праздники); улучшение условий труда, расположение и оборудование кабинета; служебный автомобиль; услуги связи; место на автостоянке; смена отдельных работников; обеспечение рабочей одеждой и обувью. Прогрессивным является применение вознаграждения по принципу «кафетерия» («буфет», «комплексный обед») - работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

Формирование эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала в современной организации предполагает выявление демотиваторов - факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала с целью их нейтрализации.

В целом, мотивация является одной из ключевых функциональных сфер деятельности современного менеджера, которая позволяет эффективно управлять главным ресурсом организации – персоналом.

14Основные виды и процесс контроля на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса, особые методы анализа и контроля процессов обслуживания Контроль - это функция управления, при помощи которой гостинич­ное предприятие обеспечивает достижение своих целей. Объекты контроля внутри гостиницы: оценка достигнутых результатов деятельности; оценка персонала и система его поощрения и информирования; соблюдение стандартов технологии обслуживания, внешнего вида персонала и стандартов поведения; инженерно-технические системы и оснащение и пр.

Процесс контроля: 1. выработка стандартов и критериев (норм, отражающих представление о результатах работы, и параметров оценки); 2. сопоставление фактически достигнутых результатов с установленными стандартами и выявление отклонений; 3. принятие необходимых корректирующих действий (в зависимости от масштаба отклонений варианты действий могут быть различны: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт);4. установление обратной связи.

По периодичности выделяют три основных вида контроля: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль. По уровню управления фирмы - финансовый, административный (управленческий), производственный, технологический, технический. Кроме основных видов контроля выделяют поведенческо-ориентированный контроль и контроль процесса.

Поведенческо-ориентированный контроль концентрируется на служебном поведении персонала отеля. Объектами поведенческого контроля являются также гости отеля. Наблюдение за ними ведется через персонал, что необходимо для предотвращения нанесения ущерба гостинице (ее персоналу) или другим гостям. Осуществляется на основе предписаний в отношении порядка действий или с использованием точных указаний.Перепроверка способствует рационализации трудовых процессов отеля.

Контроль, ориентированный на процесс, необходим для соблюдения формальных правил, в том числе, обеспечивающих исправность технических устройств, он должен защищать предприятие от человеческих ошибок, возможных при нарушении соответствующих инструкций. В частности, регулярно проверяется ведение автоматизированного управления при предоставлении услуг, что позволяет исключить ошибки управления.

Методами контроля могут выступать: наблюдение; индивидуальная беседа; собрания; обсуждения; измерения, экономический анализ, бухгалтерский учет, технический и дисциплинарный контроль, ревизии, оперативные сводки. аудит, и т.д. Метод диаграммного проектирования предполагает представление производства и оказания услуг, а также последовательных задач, непосредственно связанных с ним, в визуальном изображении. Технология диаграммного проектирования включает «полосу видимости» - т.е. степень визуальной доступности для потребителя процесса оказания услуг. На видимой части диаграммы размещаются и анализируются этапы процесса оказания услуги и решаемые при этом задачи; на невидимой - задачи, решаемые в процессе производства услуги.

Метод точек соприкосновения - момент непосредственного контакта персонала и потребителей (клиентов), в который и проявляется реакция последних на услуги. Менеджер берет под контроль все точки соприкосновения в гостинице или ресторане. Метод точек соприкосновения позволяет смоделировать процесс обслуживания, он удобен в применении при разработке концепций производства и реализации новых услуг.Метод потребительского сценария (или «портфельный протокол»). По просьбе менеджера потребители (индивидуальные или в составе небольших групп) описывают, каким, по их мнению, должен быть процесс обслуживания (составляют его сценарий). Менеджер может документировать описание в форме «протокола». Затем потребителей просят дать оценку действительному процессу обслуживания, высказать рекомендации по его совершенствованию. Составление «протокола» помогает выявить сильные и слабые стороны обслуживания, служит источником идей при разработке новых сценариев обслуживания или услуг. Контроль выступает как элемент обратной связи, т. к. по результатам контроля осуществляется корректировка ранее принятых решений, обеспечивается рациональная организация работы, осуществляется обоснованное вознаграждение исполнителей.

15Сущность, классификация, механизм воздействия и способы реализации методов управления предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса Метод управления – это путь, способ, прием воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия управляющей системы на управляемую. Направленность методов управления означает их ориентацию на определенный объект управления (фирму, отдел, подразде­ление, компанию и т.д.). Методы управления характеризуют как способы создания мотивов к труду. Через методы реализуются основные функции менеджмента: планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Содержание методов управления — это совокупность специ­фических приемов и способов воздействия. Организационная форма методов управления — способы воздей­ствия на конкретно сложившуюся ситуацию. Воздействие может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий). Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов. Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лиц, на которых направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:

1) Организационно-распорядительные методы – это методы, в основе которых лежит авторитет и власть, то есть указы, законы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, устав и так далее. Эту группу методов часто называют административными методами, они пронизывают все отношения управления и являются методами прямого воздействия, так как носят директивный, обязательный характер. В состав организационно-распорядительных методов входят: методы организационного (регламентирование, нормирование, методическое инструкти-рование, организационное стимулирование), распорядительного (приказ, распоряжение, постановка целей и задач, установление ответственности, координация работы и контроль исполнения, совет, разъяснение, предложение) и правового воздействия. Правовые методы основаны на регулирующей роли норм права, установленных для определенных видов деятельности. Они являются важным средством формирования у персонала правосознания, правовой ответственности и культуры.

2) Экономические методы – это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей (экономическое планирование, анализ, экономический расчет, ценообразование и финансирование, налогообложение, заработная плата; вознаграждение; премия). Экономические методы реализуются на трех уровнях управления: макроуровень – государство, экономика в целом; мезоуровень – система, предприятие; микроуровень – коллектив, группа, индивидуум.

3) Социально-психологические методы – это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, известны как методы убеждения: планирование социального развития коллектива; повышение активности и инициативы членов коллектива; создание благоприятного психологического климата; использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения; воспитание группового самосознания коллектива, планирование социального раз­вития трудового коллектива, убеждение как метод воспитания и формирования личности, соревнование, кри­тика и самокритика, постоянно действующие производствен­ные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия персонала в управлении, различного рода ритуа­лы и обряды. 4) Морально-этические методы — это способы нравственного регулирования действий человека во всех сферах жизнедеятельности - опора на нравственные ценности членов организации, их соответствие понятиям добра. Морально-этические методы формируют у персонала моральное сознание, нравственные убеждения. Все группы методов взаимосвязаны, поэтому в практике управления гостиничными предприятиями применяются од­новременно различные методы и их сочетания.

16 Повышение культуры обслуживания на предприятии РГБ Культура обслуживания — это система ценностей и убеждений, поддерживаемых предприятием сферы обслуживания, реализующая идею, что его главной целью является оказание потребителю качественных услуг на основе определённых правил, процедур, системы поощрений и действий. Культура обслуживания представляет собой «практичес­кую реализацию общечеловеческих и духовных ценностей», поддерживаемых предприятием с целью оказания гостю качест­венных, запоминающихся услуг.Система ценностей и убеждений в гостиничном предпри­ятии может выражаться в безупречном внешнем виде сотруд­ников, доброжелательном отношении к гостям, следовании стандартам обслуживания, внешнем виде гостиницы, т.е. во всем том, что привлекает и заинтересовывает каждого гостя. В связи с этим одна из главных задач руководства гостиницы состоит в раз­витии обслуживающей стороны бизнеса, развитии культуры обслуживания, усвоении норм этикета каждым работником (от горничной до директора).Культура обслуживания диктуется политикой предприя­тия, поддерживается системой поощрений персонала обслужи­вания и рядом других мероприятий. Проявление высокой культу­ры обслуживания определяется через поведение персонала, ко­торый четко знает, как действовать в любой ситуации и что от него ожидают клиенты и руководство, а также тем, что высокая культура делает всех работников целеустремленными и застав­ляет с уважением относиться к своему предприятию. В узком смысле культура обслуживания понимается как совокупность правил вежливости (этики поведения). В широком - культура обслуживания — это сложное комплексное поня­тие, слагаемыми которого являются:

-безопасность при обслуживании (обеспечение безопасности жизни, здоровья и имущества гостей, как в обычных условиях, так и в экстремальных ситуациях, беспрекословное соблю­дение санитарно-гигиенических норм и правил, периодическое медицинское освидетельствование персонала); экологичность - предприятия РГБ должны располагаться в благоприят­ных экологических условиях, материалы интерьера и сырье ресторанного продукта должны быть экологически чистыми;

-безупречность внешнего вида персонала (прическа, макияж, маникюр, парфюм, униформа, в соответствии с дресс-кодом); грамотность и культура речи персонала, наличие коммуникативных способностей у обслуживающего персонала;

-эстетика интерьера, создание комфортных условий проживания и обслу­живания; наличие достаточного количества столовой посуды, при­боров и столового белья;

-знание и соблюдение персоналом этических норм обслу­живания; знание и соблюдение правил, устанавливающих порядок и очередность обслуживания гостей;

-знание и соблюдение правил процесса обслуживания гостей в гостинице;

-знание специальных правил предложения и отпуска раз­личных блюд и напитков, а также технических навыков и при­емов их подачи; знание основных правил сервировки стола;

-неукоснительное исполнение персоналом своих функций и обязанностей по предоставлению услуг гостям.

Таким образом, культура обслуживания— это умелое удовлетворение потребностей клиентов и сотрудников, это стиль работы руководства. Наиболее действенный и эффек­тивный способ создания культуры обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания, обучить персонал, контролировать постоянное и неукоснительное выполнение стандартов обслуживания. Конкурентоспособность гостиницы во многом зависит от компетенции менеджеров, от уровня подготовки сотрудни­ков, что является основой качества обслуживания. Качество обслуживания нестабильно, так как зависит от тех работников, которые производят гостиничный продукт и доставляют его потребителю. Но именно культура обслуживания позволяет поддерживать качество на должном уровне. Только коллек­тивные усилия всех сотрудников обеспечат высокое качество обслуживания, соответствующее стандартам. 17Кадровая политика в гостиничном и ресторанном менеджменте: сущность, виды, направления

Кадровая политика - главное направление в работе с персоналом, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

Цель кадровой политики - создание системы управления персоналом, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов, обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Основные характеристики кадровой политики организации: связь со стратегией развития организации; ориентация на долгосрочное планирование; значимость роли персонала. Основные направления кадровой политики: 1) Учёт персонала и трудовые отношения; 2) Управление составом персонала;

3) Обучение персонала; 4) Система мотивации; 5) Оценка персонала; 6) Организационное развитие; 7) Корпоративная культура.

Виды кадровой политики.

1. По масштабам кадровых мероприятий.

Пассивная кадровая политика, для которой характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика, в рамках которой руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Превентивная кадровая политика, в рамках которой кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика, при которой руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

2.По степени открытости традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Актуально для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

18Управление доходностью предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса Упрощенно метод управления доходностью предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса (ПРГБ) можно представить в виде последовательных этапов: сбор данных о функционировании рынка услуг, данных о клиентах гостиницы и бронированиях; анализ данных и оценка текущего спроса; прогнозирование наличия номеров на конкретную дату; формирование предложения о стоимости номеров и возможности их бронирования; мониторинг расходов; оценка результатов.Прогнозный бюджет доходов и расходов есть результат выполнения всех перечисленных мероприятий. Методы повышения доходности:

1.Оценка зоны доходности предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса (ПРГБ) и изучение событийного календаря местности. Событийный календарь местности составляется на год с учетом событий, происходящих в месте расположения отеля (проведение выставок, ежегодных конференций, праздников и т. п.), и влияет на его загрузку. На основе событийного календаря создается календарь ежедневной загрузки номерного фонда, в котором учитываются различия в загрузке отдельных категорий номеров гостиницы. На его основе вычисляется среднемесячный (годовой) процент загрузки номерного фонда и плановый средний тариф.

2. Выделение зон доходности (т.е. основных источников доходов ПРГБ) позволяет оценить структуру доходов отеля в целом и величину доходов от дополнительных услуг. Зоны доходности: номерной фонд; рестораны, бары, кафе (F&B); оздоровительные центры (SPA/ салон красоты/ парикмахерская/ бани, сауны/ бассейн); торговые помещения, конференц-залы, переговорные — сдаваемые в аренду; бизнес-услуги (услуги переводчика, ксерокс, факс и т. п.); телекоммуникационные услуги (телефон, Интернет, платное ТВ); химчистка/прачечная; прокат; прочие услуги.

3. Экономия затрат на обслуживание, содержание зданий и сооружений ПРГБ, транспортировку, оплату труда и пр. К центрам затрат относятся: администрация отеля; департамент продаж и маркетинга; технический департамент; служба по управлению персоналом; финансовый отдел; служба безопасности. 4. Ценообразование. Дифференцированное ценообразование гостиницы предусматривает использование различных тарифов для разных сегментов потребителей. Как правило, максимальная базовая цена устанавливается для клиентов, осуществляющих покупку услуг «от стойки» без предарительного бронирования, остальные тарифы зависят от складывающегося соотношения «спрос — предложение». 5. Контроль расходования средств персоналом и предотвращение злоупотреблений и краж.

6. Выбор оптимальной системы налогообложения. 7. Капиталовложения. Мебель и оборудование (FF&E) отеля изнашиваются больше всего и требуют наиболее частого обновления. Своевременное обновление фонда FF&E важно для поддержания имиджа, уровня качества и доходов отеля. Для данной цели создан специальный резервный фонд, который содержит средства для периодической замены мебели и оборудования. В среднем отчисления составляют около 5% от валовой прибыли. 8. Использование штрафов за поздние отмены бронирований и не приезд туристов. Размер подобных штрафов определяется исходя из остроты ситуации, но во многих случаях он тем больше, чем ниже была стоимость номера, установленная для этой категории клиентов. 9. Избыточное бронирование или Овербукинг (overbooking). Для предотвращения возможных убытков, возникающих при не продаже номеров в связи с поздней отменой бронирования или не приездом гостей, отель может осуществлять бронирование сверх того количества номеров, которым он располагает. 10. Предложение номеров повышенной ценовой категории. Персонал отеля может предлагать гостю, осуществляющему покупку услуг «от стойки», занять номер более высокой категории, чем он запрашивает. Подобная продажа требует от сотрудников отеля специальных навыков, позволяющих действовать предельно деликатно, чтобы избежать негативной реакции гостя.

11.Остановка продаж номеров (stop-sale) Данный инструмент применяется в случае, когда гостиница располагает номерами различной ценовой категории. Для стимулирования продаж более дорогих номеров, менеджмент отеля может остановить продажи номеров базовой категории.

19Управление рисками: виды рисков предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса, разработка программы антирисковых мероприятий Гостиничный бизнес, как и любая иная деятельность коммерческих структур подвержена различного рода рискам. Риск – это: а) уровень неопределенности в предсказании результата; б) вероятность того, что произойдет какое-нибудь неблагоприятное событие или группа родственных случайных событий, наносящих ущерб хозяйствующему субъекту, обладающему данным риском. Вероятность риска зависит от географического расположения объекта гостиничного бизнеса, от состава и эффективности мероприятий, направленных на его минимизацию. Возможные риски в сфере гостиничного бизнеса: технические, природные, экологические, транспортные, финансовые, политические, предпринимательские, инвестиционные, профессиональные, производственные, организационные, имущественные, экономические, законодательно-юридические, риски связанные с жизнью и здоровьем; риски конкуренции; колебания объемов туристских потоков; риск невостребованности гостиничных услуг и пр. Риск-менеджмент определяет пути и возможности обеспечения устойчивости предприятия индустрии гостеприимства, его способности противостоять неблагоприятным ситуациям. Цель риск-менеджмента в сфере РГБ — повышение конкурентоспособности предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса с помощью защиты от реализации чистых рисков. Ключевые этапы: выявление риска и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий; определение максимально-возможного убытка; выбор методов и инструментов управления выявленным риском; разработка риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий; реализация риск-стратегии; оценка достигнутых результатов и корректировка риск-стратегии.

Страхование, как инструмент риск-менеджмента, предполагает передачу ответственности за возмещение предполагаемого ущерба сторонней организации (страховой компании). Риск-инструментарий также включает: политические, организационные, правовые, экономические, социальные инструменты. Риск-менеджмент как система допускает возможность одновременного применения нескольких методов и инструментов риск-управления: прогнозирование; соблюдение экологического законодательства, применение процедур административной ответственности за нарушение требований и нормативов, своевременное техническое обслуживание оборудования; прогнозирование стихийных бедствий, соблюдение правил проведения строительных и ремонтных работ;бизнес-планирование, анализ финансовой отчетности, выполнение договорных обязательств; формирование достоверной отчетности, достоверная оценка активов и экономической ситуации на предприятии; соблюдение правил техники безопасности, должностных инструкций, рекомендаций; соблюдение правил противопожарной безопасности; проведение санитарных и противоэпидемиологических процедур; работа с проверенными поставщиками продукции, правильная технологическая обработка продукции, соблюдение сроков хранения, проведение экспертизы продукции и пр. Примерами других инструментов управления рисками могут быть согласно ГОСТ Р ИСО 31000-2010. «Менеджмент риска. Принципы и руководство»: отказ от чрезмерно рисковой деятельности (метод отказа), профилактика или диверсификация (метод снижения), аутсорсинг затратных рисковых функций (метод передачи), формирование резервов или запасов (метод принятия). Наиболее распространённые инструменты и методики (техники) оценки риска приводятся в международном стандарте ИСО/МЭК 31010:2009 «Менеджмент риска. Методы оценки риска»В стандарте кратко описывается 31 метод оценки риска: мозговой штурм, FMEA, HAZOP, HACCP, диаграмма «галстук-бабочка», анализ «Что если…», анализ дерева отказов, Байесовы сети, FN-кривые и др. Программа антирисковых мероприятий гостиничного предприятия включает следующие документы: стратегия экономической безопасности предприятия; план оперативного реагирования на превышение допустимого уровня риска; перечень ревалентных факторов хозяйственного риска; локальный план мероприятий по нейтрализации риска реализации управленческого решения.