Совокупность методов принятия управленческих решений: виды и порядок применения

Методы принятия решений – это приемы и способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей. Выбор конкретного метода зависит от цели, характера принимаемых решений, наличия информации о состоянии и степени рискованности принимающего решение. Различают:

1экономико-математические методы,

2методы моделирования,

3количественные и качественные экспертные методы,

4алгоритмические методы,

5статистические методы;

6эвристические методы,

7методы сценариев;

8метод «дерева решения»,

9топологические методы.

Экономико-математические методы основаны на математическом описании экономического объекта (организации) или процесса (процесса продаж или закупок товаров) с целью их исследования и управления ими. Их можно разделить на несколько групп: методы оптимизации, вероятностно-статистические, методы построения и анализа имитационных моделей, методы анализа конфликтных ситуаций (теории игр).

Моделирование – это один из важнейших методов научного познания, с помощью которого создается модель (условный образ) объекта исследования. Экспертные методы — методы получения экспертных оценок, играющих определяющую роль при принятии важных управленческих решений. Различают количественные и качественные.

Алгоритмические методы устанавливают связи между входными и выходными параметрами описываемого компонента, объектаСтатистические методы применяются практически во всех областях принятия решений. Их используют всегда, когда необходимо получить и обосновать какие-либо суждения о группе (объектов или субъектов) с некоторой внутренней неоднородностью. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний (метод Монте-Карло).

Эвристические методы представляют собой процедуру получения описаний, пригодных для дальнейшего построения моделей. Они, в свою очередь, делятся на методы исследования операций и методы экономической кибернетики.Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям.

Метод «дерева решений» используется для разрешения сложных проблем, характеризующихся большой неопределенностью. Каждое решение может иметь несколько возможных исходов, а каждый исход имеет свою вероятность наступления.

«Дерево решений» представляет собой схематичное изображение процесса принятия последовательных решений и состоит из «ветвей» – вариантов решений и «узлов» – соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления и величина выигрыша (дохода), которая может быть получена с учетом этой вероятности. Расходы, связанные с каждым решением, проставляются на соответствующей «ветви». Эти расходы вычитаются из ожидаемого дохода для определения величины чистого дохода.

Расчеты основаны на данных, характеризующих проблемную ситуацию (решаемую задачу) и условия, в которых она возникла. Расчет ведется по каждому вектору решений от начального узла принятия решений к конечному узлу соответствующего исхода с отбором «ветви», приводящей к максимальному выигрышу и возвратом к предыдущему узлу принятия решений, которому присваивается это значение выигрыша. Альтернативные «ветви» (с меньшими значениями выигрыша) перечеркиваются.После последовательного расчета всех векторов решений выбирается оптимальный вектор решений, ведущий к максимальной величине чистого выигрыша при условии, что события пойдут так, как предполагается.

Топологические методы используются для планирования и управления разработкой крупных хозяйственных комплексов.

4Типология управленческих решений Процесс управления связан с большим объемом решений, всю совокупность которых можно классифицировать:по уровню управления – высшие, средние, низшие;

1по уровню новизны – рутинные, селективные, адаптивные, инновационные;

по содержанию - экономические, социальные, кадровые, инновационные, финансовые, технические, технологические;

1по масштабу воздействия – общие и частные;

1по источнику воздействия – централизованные и децентрализованные;

2по глубине воздействия – одноуровневые и многоуровневые;

1по целям управления - оперативные, тактические, стратегические;

2по форме подготовки – единоличные, коллегиальные, коллективные;

1по сложности - стандартные, бинарные, многовариантные, креативные;

2по вероятности реализации – детерминированные и стохастические;

2по способу принятия – уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные;

1) по степени определенности ситуации – принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности;

9по процессу принятия – запрограммированные, незапрограммированные, компромиссные.

В частности, организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, регламентированные занимаемой им должностью. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения – есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, осуществляемых по заданному алгоритму. Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Интуитивное решение – это выбор, сделанный на основе ощущений, интуиции без рациональной аргументации. Определяющими в данном случае являются озарение, эмоции, «инсайт».

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. В их основе лежат суждения, здравый смысл, логические умозаключения, которые используются для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в будущем.

Рациональное решение – принимается на основе объективного аналитического процесса, научных подходов к обработке и анализу информации, объективных критериев оценки альтернатив,экономико-математического обоснования. Оно предполагает экономико-математическое моделирование, использование современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Такой подход позволяет принимать наиболее эффективные управленческие решения.Решение в условиях определенности предполагает, что менеджеру известен заранее результат каждой альтернативы. Доля таких ситуаций в современной практике крайне низка.Решения в условиях риска означают, что результаты решения не являются определенными, но известна вероятность каждого события. Риск выражает степень определенности, с которой прогнозируется результат.Решения в условиях неопределенности характеризуются отсутствием возможности определить вероятность будущих событий. Обычно это связано с новыми и неожиданными вызовами со стороны факторов окружающей среды: действиями конкурентов, поведением потребителей, технологическими инновациями. В современных условиях такие ситуации широко распространены.

Различные виды управленческих решений не исключают, а дополняют друг друга. В практической деятельности их следует сочетать и выбирать наиболее оптимальный вариант на основе анализа и оценки конкретной ситуации.Принятие каждого вида решения требует соответствующих навыков и способностей руководителя и исполнителей, которые усложняются при увеличении уровня управления. Важно, чтобы умения и способности были адекватны решаемому уровню и обеспечивали надлежащее исполнение поставленных задач.

5 Целевая ориентация и факторы качества управленческих решений Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений должен иметь четкую целевую ориентацию. Цель управления – это желаемое состояние объекта управления в будущем, некое идеальное представление результатов деятельности. Целеполагание является центральным звеном процесса принятия решений и организации управления в целом.Целевая направленность решений должна обеспечивать достижение миссии и стратегии организации. При этом учитываются состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения и др. Важно обеспечить согласование целей отдельных исполнителей, групп, структур и организации в целом на основе координации их интересов и взаимодействия.

Постановка целей должна соответствовать SMART-требованиям: конкретность (Specific), измеримость (Measurable), достижимость (Achievable), реалистичность (Realistic), определенность во времени (Time bound). Также важны мотивирующая сила, обоснованность, логичность, последовательность, ясность выражения, принятие целей исполнителями решения и др.Таким образом, цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов в установленные сроки, на достижение которых будет направлена деятельность конкретных исполнителей и организации в целом. При этом чем больше работник привержен целям, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия в реализации решений.

Качество управленческих решений формируется рядом объективных и субъективных факторов. В целом оно означает соответствие совокупности следующих требований:

1научная обоснованность - использование научных подходов, экономико-математического обоснования для аргументации решения;

2объективность - отражение достоверной информации, характеризующей реально сложившуюся ситуацию, соблюдение требований объективных экономических законов и закономерностей;

3непротиворечивость - согласованность всех решений между собой;

4правомерность - соответствие решения правовым нормам и регламентам;

5полномочность - соответствие решения полномочиям принимающего его должностного лица;

6оперативность - своевременность разработки и реализации решения;

7стабильность - отсутствие частых корректировок;

8гибкость – корректировка решений в соответствии с изменениями ситуации;

9реалистичность – соответствие решения реальным возможностям и ресурсам организации;

10форма изложения - четкость, конкретность, точность изложения, необходимая и достаточная полнота содержания;

11экономичность – достижение поставленной цели с наименьшими затратами (превышение полученного от реализации решения дохода над расходами по его разработке и принятию);

1результативность - обобщающий показатель качества управленческого решения, который отражает эффективность достижения поставленной цели в целом.

Качество управленческих решений зависит от множества параметров: методические и методологические основы разработки решения, его информационное, техническое, программно-лингвистическое, финансовое, кадровое, организационно-правовое обеспечение, временные, субъективные факторы и др.

Оценка качества управленческих решений может осуществляться на основе различных методик, связанных с расчетом коэффициента результативности, коэффициента качества управленческих решений и др. Однако данные расчеты носят условный характер, поскольку при оценке качества управленческих решений необходимо также учитывать факторы, которые не могут быть формализованы (организационные, социальные, психологические и др.). Кроме того, существенными являются временн ы е ограничения: показатели качества решений закладываются в процессе подготовки решения, а оцениваются – после его реализации.

6 Методология и организация процесса разработки управленческих решений Методология – совокупность методов, применяемых в какой-либо науке. Процесс – ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития, совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.Методология процесса разработки управленческих решений – это совокупность методов, приемов исследования, применяемых в ходе всестороннего исследования проблемной ситуации, нахождения способов ее разрешения, выбора оптимального способа и формирования решения.Методология процесса разработки управленческих решений имеет конкретную функцию – разработку управленческого решения; определяется спецификой конкретной организации и структурируется по этапам процесса; методы (как элементы методологии) взаимосвязаны как по этапам процесса разработки управленческих решений, так и по технологии их применения, что позволяет говорить о методологии процесса разработки управленческих решений как о системе методов.

Каждому этапу разработки управленческих решений соответствуют общенаучные методы исследования и специальные методы разработки управленческих решений.

К общенаучным методам относятся:

1анализ и синтез;

-индукция и дедукция (обобщение опыта организаций в области принятия управленческих решений и адаптация разработанных инструментов к специфике деятельности и специфике проблемной ситуации конкретной организации);

-методы сбора и обработки информации;

К специальным методам относятся следующие:методы диагностики, методы прогнозирования, методы командообразования, тренинги, методы активизации (стимулирования) рационализаторства и внутренней предпринимательской активности и др.

Методология процесса разработки управленческих решений опирается на процессный подход: она представляет совокупность взаимосвязанных действий, совершаемых в определенной последовательности и обеспечивающих соблюдение трех фаз: подготовка, непосредственное принятие и организация выполнения решения. Это обеспечивает реализацию четкого алгоритма.

Основные этапы организации процесса разработки управленческих решений состоят в следующем:

1. Диагностика проблемы и постановка цели. Проблема состоит в несоответствии фактического состояния объекта управления желаемому, в основе чего лежит противоречивая ситуация. Диагностика осуществляется по симптомам - внешним признакам, характеризующим проблему и требующим тщательного анализа и оценки. На основании диагноза ставится цель, отражающая желаемое состояние объекта управления в будущем. Диагностика должна быть связана с превентивным (предупреждающим) управлением, которое является более эффективным по сравнению с реактивным (запаздывающим) реагированием.

2. Формулировка ограничений и критериев. Ограничения - это условия, которые необходимо учитывать в процессе разработки решения (правовые, финансовые, технические, кадровые и др.). Критерии – это нормы (стандарты), по которым следует оценивать принимаемое решение. Количество ограничений и критериев должно быть оптимальным.

3. Определение альтернатив - разработка нескольких альтернативных вариантов решения проблемы.

4. Оценка альтернатив - выявление достоинств и недостатков каждого варианта и оценка их возможных последствий.

5. Выбор оптимального варианта решения - сопоставление альтернатив с ограничениями и критериями, выбор варианта с наиболее благоприятными общими последствиями (оптимум Парето) и принятие оптимального (либо приемлемого) решения.

6. Реализация решения - составление плана, назначение сроков, ответственных, оформление документации, инструктаж, мотивация исполнителей.

7. Контроль и установление обратной связи - проверка достигнутых результатов, выявление отклонений, проведение необходимых корректировок и установление обратной связи.

В целом процесс разработки и реализации управленческих решений носит циклический (итеративный) характер, что обеспечивает возможность принятия нового решения.

7 Разработка и выбор управленческого решения в условиях неопределенности и риска Затруднения в разработке и реализации управленческих решений вызываются средой, в которой они принимаются. Среда принятия решений характеризуется условиями определенности, риска и неопределенности. Выбор решений в условиях определенности предполагает, что менеджеру известен заранее результат каждой альтернативы и последствия принимаемых решений являются детерминированными. В современной практике управления доля таких ситуаций крайне низка.

Решения в условиях риска означают, что условия принятия и результаты решения не являются определенными, но известна вероятность каждого события. Риск – это степень определенности, с которой прогнозируют результат. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется в интервале значений от 0 до 1. Единице равняется сумма вероятности всех альтернатив. Вероятность успеха на 70% признается благоприятной и дает основание для принятия решения. Объективность степени вероятности зависит от объема и качества информации, используемой для ее определения. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных.Существует несколько способов получения информации, позволяющей объективно рассчитать риск:

-анализ официальных источников информации;

-материалы собственных исследований.

В некоторых случаях, когда сбор дополнительной информации затруднен, решение принимается на основе опыта, интуиции, логических умозаключений. В этом случае имеет место субъективная (предполагаемая) вероятность.Решения в условиях неопределенности характеризуются отсутствием возможности оценить вероятность будущих результатов. Решение необходимо принимать в нетипичных обстоятельствах либо быстро меняющихся условиях, когда невозможно зафиксировать достаточно информации о ситуации. Факторы среды чрезвычайно сложны, многообразны, новы. Обычно это связано с новыми и неожиданными вызовами со стороны внешнего окружения: действиями конкурентов, поведением потребителей, технологическими инновациями и др.

В современной практике управления значительное число решений приходится принимать в условиях неопределенности. При этом выделяется два вида неопределенности: статическая (постоянная) и динамическая (временная).Снятие (снижение) уровня неопределенности достигается на основе использования научно-практических приемов:

-получение дополнительной релевантной информации о проблеме, анализ и оценка факторов ситуации;

-консультации специалистов, привлечение экспертов;

-использование прошлого опыта, логики, интуиции.В деятельности современного менеджера чаще всего имеют место решения, связанные с ситуациями риска и неопределенности. В этом смысле принятие решений представляет собой многостадийный процесс пошагового снятия исходной неопределенности и снижения уровня риска.Факторы, обусловливающие возникновение риска и неопределенности, подразделяются на внешние (руководящие органы, рыночные условия) и внутренние (кадровые, технологические перемены). Часть из них требует отдельных изменений в ходе оперативного руководства, другие - требуют корректировки тактических решений. Некоторые же обстоятельства могут внести поправки и в конечную цель, и в стратегию управления.

Для повышения обоснованности решений и снижения уровня риска необходимо использовать риск-менеджмент - совокупность приемов, обеспечивающих управление риском, в основе этого лежит организация работы по снижению степени риска, искусство получения и увеличения дохода в условиях неопределенности при принятии и реализации управленческих решений.

Успешность предпринимательской деятельности зависит от индивидуально-личностных особенностей менеджера, его готовности к действиям в условиях неопределенности и риска. Современный менеджер должен быть риск-тейкером – лицом, умеющим брать на себя риск и эффективно действовать в условиях неопределенности.