Жизненный цикл и фазы инновационного проекта

Совокупность ступеней развития от возникновения идеи до полного завершения проекта образует жизненный цикл проекта. Существуют различные подходы к выделению фаз инновационного проекта. Как правило, выделяют четыре последовательно реализуемых фаз: 1) Инициация, 2) планирование, 3) реализация, 4) завершение (рисунок 9.2)

На фазе инициации проекта необходимо понять, что и зачем мы будем делать — разработать концепцию проекта. Фаза планирования определяет, как мы будем это делать. На фазе реализации происходит материализация идей в виде документированного и протестированного продукта. И, наконец, на фазе завершения необходимо подтвердить, что достигнуты именного те цели, которые задумали в концепции проекта, а также провести приемо-сдаточные испытания продукта на предмет соответствия его свойств, определенным ранее требованиям.

 

1. В ходе процесса инициации уточняются первоначальное описание содержания и ресурсы, которые организация планирует вложить в проект, выбирается менеджер проекта, документируются исходные допущения и ограничения. Эта информация заносится в Устав проекта и, если он одобряется, проект официально авторизуется.

Устав проекта — документ, выпущенный инициатором или спонсором проекта, который формально узаконивает существование проекта и предоставляет менеджеру проекта полномочия использовать организационные ресурсы в операциях проекта.

В российской практике данный документ чаще называется Концепция проекта.

 

Рисунок 9.2 – Фазы ЖЦ инновационного проекта

 

Концепция проекта разрабатывается на основе анализа потребностей бизнеса. Главная функция документа — подтверждение и согласование единого видения целей, задач и результатов всеми участниками проекта. Концепция определяет что и зачем делается в проекте.

Концепция проекта это ключевой документ, который используется для принятия решений в ходе всего проекта, а также на фазе приемки — для подтверждения результата. Она содержит, как правило, следующие разделы:

1) Название проекта.

2) Цели проекта. Цели должны описывать бизнес-потребности и задачи, которые решаются в результате исполнения проекта. Цели должны быть значимыми (направленными на достижение стратегических целей Компании), конкретными (специфичными для данного проекта), измеримыми (т.е иметь проверяемые количественные оценки), реальными (достижимыми).

3) Результаты проекта - отвечают на вопрос, что должно быть получено после его завершения. Результаты проекта должны определять:

- какие именно бизнес-выгоды получит заказчик в результате проекта.

- какой продукт или услуга. Что конкретно будет произведено по окончании проекта.

- высокоуровневые требования. Краткое описание и при необходимости ключевые свойства и/или характеристики продукта/услуги.

Результаты проекта должны быть измеримыми. Это означает, что при оценке результатов проекта должна иметься возможность сделать заключение достигнуты оговоренные в концепции результаты или нет.

4) Допущения и ограничения. Допущения, как правило, тесно связаны с управлением рисками проекта. Ограничения, как правило, сокращают возможности проектной команды в выборе решений. В частности они могут содержать:

- специфические нормативные требования. Например, обязательная сертификация продукта, услуги на соответствие определенным стандартам;

- специфические технические требования;

- специфические требования к защите информации.

5) Ключевые участники и заинтересованные стороны. К участникам проекта относятся все заинтересованные стороны, лица и организации, например заказчики, спонсоры, исполняющая организация, которые активно участвуют в проекте или чьи интересы могут быть затронуты при исполнении или завершении проекта. Участники также могут влиять на проект и его результаты поставки.

К ключевым участникам проекта, как правило, относятся:

- спонсор проекта — лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы для проекта в любом виде (инновационные фонды, банковские и небанковские кредитные организации, лизинговые, факторинговые, страховые компании, бизнес-ангелы);

- заказчик проекта — лицо или организация, которые будут использовать продукт, услугу или результат проекта. Следует учитывать, что заказчик и спонсор проекта не всегда совпадают;

- пользователи результатов проекта;

- куратор проекта — представитель исполнителя, уполномоченный принимать решение о выделении ресурсов и изменениях в проекте;

- руководитель проекта — представитель исполнителя, ответственный за реализацию проекта в срок, в пределах бюджета и с заданным качеством;

- команда руководителя проекта;

- соисполнители проекта - субподрядчики и поставщики;

- регулирующие органы (Госкомитет РФ по поддержке и развитию малого предпринимательства, Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства; министерство промышленности, науки и технологии РФ, формирующие Российский фонд технологического развития; Федеральные министерства, создающие внебюджетные фонды соответствующих министерств, Федеральная служба по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам и пр.).

6) Ресурсы проекта:

- людские ресурсы и требования к квалификации персонала;

- оборудование, услуги, расходные материалы, лицензии на ПО, критические компьютерные ресурсы;

- бюджет проекта. План расходов и, при необходимости, предполагаемых доходов проекта с разбивкой по статьям и фазам/этапам проекта.

7) Сроки

Для сколь-нибудь серьезного программного проекта недостаточно определить только срок его завершения. Необходимо еще определить его этапы — контрольные точки, в которых будет происходить переоценка проекта на основе реально достигнутых показателей.

Контрольная точка — важный момент или событие в расписании проекта, отмечающее достижение заданного результата и/или начало / завершение определенного объема работы. Каждая контрольная точка характеризуется датой и объективными критериями ее достижения.

8) Риски. Риск — неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта.

Как правило, в случае возникновения негативного риска, почти всегда стоимость проекта увеличивается и происходит задержка в выполнении мероприятий, предусмотренных расписанием проекта. На этапе инициации, когда нет необходимых данных для проведения детального анализа, часто приходится ограничиваться качественной оценкой общего уровня рисков: низкий, средний, высокий.

9) Критерии приемки.

Критерии приемки должны определять числовые значения характеристик проекта, которые должны быть продемонстрированы по результатам приемосдаточных испытаний или опытной эксплуатации и однозначно свидетельствовать о достижении целей проекта.

10) Обоснование полезности проекта. Этот раздел концепции должен содержать краткое технико-экономическое обоснование проекта:

- для кого предназначены результаты проекта;

- описание текущей ситуации «As Is». Какие у потенциального заказчика существуют проблемы;

- каким образом результаты проекта решают эти проблемы («To Be»);

- насколько значимо для клиента решение данных проблем (оценка экономического эффекта);

- какие преимущества в итоге из этого может извлечь компания-исполнитель проекта.

Планирование проекта.

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения.

На этапе планирования проекта решаются следующие задачи:

- уточнение и детализация целей и результатов проекта;

- уточнение состава и объема работ проекта (иерархическая структура работ);

- разработка реального расписания и бюджета проекта (либо отдельных его фаз);

- уточнение потребности проекта в ресурсах, план ресурсного обеспечения проекта (либо отдельных фаз проекта);

- оценка рисков и разработка плана реагирования на риски;

- уточнение порядка взаимодействия в проектной команде, а также между проектной командой и внешней средой;

- разработка и уточнение процедур управления проектом;

- согласование плана основными участниками проекта;

- утверждение плана проекта.

Укрупнено структура плана управления проектом представлена на рисунке 9.3.

Реализация проекта.

Фаза реализации включает исполнение всех запланированных работ, мероприятий проекта, а так же контроль его выполнения и управление изменениями.

Контроль — систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми и фактическими показателями, а также анализа выявленных отклонений.

Рисунок 9.3 – Укрупненная структура плана управления проектом

 

Контроль должен обеспечить:

- мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

- выявление отклонений от целей реализации проекта;

- прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

- обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Контроль осуществляется на основании отчетности об исполнении проекта, включающей в себя:

- отчеты о состоянии проекта — характеризуют его состояние (расходование ресурсов, исполнение расписания и бюджета) на отчетную дату;

- отчеты о прогрессе проекта — позволяют судить о динамике проекта (какие результаты достигнуты, какие операции завершены, а какие находятся в стадии выполнения);

- прогнозы — суждения о будущем состоянии и прогрессе проекта.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на проверку готовности к реализации проекта и включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля:

- контроль времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

- бюджета (уровень расходования финансовых средств);

- ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

- качества (уровень качества работ).

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.

4. Завершение проекта. Главная цель этой фазы — проверить и передать заказчику результат проекта. Для этого необходимо выполнить приемо-сдаточные работы в соответствии с процедурой приемки, которая должна быть определена заранее на самой ранней стадии проекта.

Все проекты и в особенности провальные проекты должны завершаться итоговым отчетом, если компания не хочет «наступать на одни и те же грабли». Помним о том, что «вчерашние проблемы, это сегодняшние риски».

Итоговый отчет должен содержать следующую информацию:

- достижение целей проекта;

- дополнительные полезные результаты;

- фактические сроки;

- фактические расходы;

- обоснование отклонения от целей;

- отклонения результатов от требований;

- уроки проекта;

- проблемы проекта и способы их решения;

- предложения по изменению технологий или стандартов компании.

Еще одна важная задача, которая должна быть решена на данной фазе - это реализация обратной связи по проекту. Цель — сохранить результаты, знания и опыт, полученные в проекте, для более эффективного и качественного выполнения аналогичных проектов в будущем. Необходимо архивировать все результаты, документировать опыт, уроки по проекту и предложения по улучшению технологии выполнения работ и управления проектами.