Типы организационных структур инновационного управления

 

Механизм организации инновационной деятельности подразумевает формирование и реорганизацию структур, осуществляющих инновационные процессы. Такая работа может проходить в различных формах:

1) создание;

2) поглощение;

3) межфирменная кооперация;

4) выделение.

1) Создание – это формирование новых предприятий или структурных подразделений для осуществления инновационной деятельности. При такой форме организации применяются матричные и проектные структуры инновационного управления.

Матричная структура (рекомендована для инновационных проектов до 2 лет) позволяет увязать линейную ответственность (по вертикали), лежащую на руководителях научно-исследовательских, конструкторских, производственных подразделений, с ответственностью за тему (программу в целом), проходящую горизонтально через все специализированные подразделения предприятия. Сущность матричной структуры охарактеризована на рисунке 6.1.

 

Рисунок 6.1 – Матричная организационная структура управления

Матричная структураотражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами.

Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.

К преимуществам матричной схемы можно отнести:

– отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и постоянно действующих подразделений фирмы;

– гибкость в развитии и реорганизации команды;

– наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне», так как после завершения работы в команде проекта специалисты возвращаются в свои производственные подразделения.

Недостатки:

– руководители проекта не располагают непосредственной административной властью над членами своей команды, сохраняющими свою административную принадлежность к функциональным подразделениям, т.е. нарушается принцип единоначалия;

– короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование командного духа,

– временность и двойственность положения участников проекта способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри фирмы.

При крупных проектах и радикальных инновациях обычно применяют проектную схему управления. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется) (рисунок 6. 2).

 

 

Рисунок 6. 2 – Проектная организационная структура

 

Преимущества:

– реализуется принцип единоначалия, так как все члены команды полностью ориентированы на проект и подчинены его руководителю;

– длительность реализации проекта формирует командный дух и расставляет приоритеты в распределении ресурсов.

Недостатки:

– наличие своеобразных подразделений внутри проектной команды приводит к дублированию функций, перерасходу ресурсов и времени;

– отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды.

2) Весьма эффективным организационным механизмом может быть поглощение крупной компанией небольших инновационных фирм, находящихся в кругу интересов данной компании. Крупная компания осуществляет большие единовременные затраты, но сокращает срок выхода с новым продуктом на рынок, при этом имеет место синергетический эффект от объединения инновационных достижений этих компаний.

Синергизм (от греч. synergeia - сотрудничество, содружество) - явление, когда эффект общего результата превосходит сумму отдельных эффектов, входящих в этот результат.

3) Межфирменная научно-техническая кооперация – направлена преимущественно на обеспечение крупных технологических прорывов, реализуется в форме стратегических альянсов, консорциумов, совместных предприятий, сетевой кооперации.

Альянсы. Научно-техническим альянсом принято называть устойчивое объединение нескольких фирм различных размеров между собой и/или с университетами, государственными лабораториями на основе соглашения о совместном финансировании НИОКР, разработке или модернизации продукции.

Научно-технические альянсы подразделяют на научно-исследовательские, создаваемые для реализации определенного научного проекта, и научно-производственные, создаваемые для разработки и производства новой продукции. Различают горизонтальные (фирмы одной отрасли) и вертикальные (фирмы разных отраслей) научно-технические альянсы.

Участники альянса вносят свои вклады в виде интеллектуальных, материальных и других ресурсов, а после достижения результатов получают по соглашению свою долю интеллектуальной собственности. В спектре организационных форм альянсы занимают промежуточную ступень между неформальной кооперацией и полным слиянием. Управление осуществляется либо одним из ведущих членов либо специально назначенным координационным комитетом.

Сети. У становление тесных связей между фирмами для реализации совместных инновационных целей предполагает формирование инновационной сети. Можно выделить следующие типы инновационных сетей (таблица 6.1).

 

Таблица 6.1 - Типы инновационных сетей

Тип	Характеристика
Сеть кооперации в сфере НИОКР	Совокупность научных коллективов, кооперирующаяся для выполнения сложных исследовательских проектов (акцент на генерацию новых знаний)
Сеть трансфера технологий	Совокупность сильных партнерских связей между научными и производственными коллективами, обеспечивающая быструю коммерциализацию результатов исследований (акцент на коммерциализацию новых знаний)
Сеть передачи компетенций	Активно взаимодействующее экспертное сообщество, целью которого является наращивание общей компетенции по ключевым вопросам науки за счет эффекта синергии (акцент на генерации новых знаний)
Научно-инновационные сети	Совокупность научных, образовательных и промышленных организаций – партнеров, объединенных единой целью (акцент на сопровождение предконкурентных этапов полного инновационного цикла)

Консорциум. Консорциум представляет собой добровольное объединение организаций для решения конкретной задачи, реализации программы, осуществления крупного проекта. Консорциум предполагает разделение ответственности между компаниями-учредителями, равные права партнеров и централизованное управление. В него могут входить предприятия и организации разных форм собственности, профиля и размера. Участники консорциума сохраняют свою полную хозяйственную самостоятельность и подчиняются совместно выбранному исполнительному органу в той части деятельности, которая касается целей консорциума. После выполнения поставленной задачи консорциум распускается.

Исследовательские консорциумы функционируют в двух формах: координационного центра (секретариата) и межфирменного научно-исследовательского центра.

В консорциуме образуется секретариат, который представляет собой организацию, координирующую выполнение совместных НИОКР компаниями, университетами и лабораториями. Секретариат изыскивает и распределяет средства для выполнения НИР в лабораториях участников консорциума, координирует и контролирует выполнение этих работ в соответствии с планом. Отличительной чертой секретариата является то, что он не имеет собственной научно-исследовательской базы. НИОКР выполняются на основе контракта между исполнителями и секретариатом.

Консорциумы, созданные по типу межфирменного научно-исследовательского центра, имеют собственную научно-исследовательскую базу. В центрах работают либо постоянные сотрудники, либо ученые, командируемые участниками консорциума.

В рамках консорциума для их участников возможно:

- выполнение исследований, которые нельзя было проводить самостоятельно из-за значительных затрат и риска;

- распределение расходов на выполнение НИОКР между фирмами-участниками;

- объединение фирмами-участниками дефицитных трудовых и материальных ресурсов для выполнения НИОКР.

Совместные предприятия (СП). Совместное предприятие может быть определено как форма хозяйственного и правового сотрудничества предприятий, при которой создается общая собственность на материальные и финансовые ресурсы, используемые для выполнения производственных, научно-технических, внешнеторговых и других функций. Во многих случаях ответственность в управлении разделена между фирмами-партнерами.

Мотивы создания совместных предприятий могут быть различны:

1. Получение передовой технологии производства.

2. Получение права на использование товарного знака.

3. Стимулирование экспорта.

4. Получение сырья и оборудования.

5. Восполнение недостатка финансовых средств.

6. Получение опыта в управлении и т.д.

Выделяют четыре типа технологически ориентированных СП:

1) сотрудничество между фирмами только в исследованиях;
2) обмен испытанными технологиями в рамках единой продуктовой линии или через многие продукты.

Эти СП особенно известны в мировой микроэлектронной промышленности и роботостроении благодаря распространенной здесь практике перекрестного лицензирования.

3) совместная разработка одного или более продуктов (в коммерческом самолето- и моторостроении, телекоммуникационной, микроэлектронной и биотехнологической индустриях);

4) сотрудничество посредством выполнения различных функций или стадий жизненного цикла изделий.

Имеются в виду ситуации, когда одна фирма разрабатывает новый продукт или процедуру маркетинга, а производство и адаптацию к зарубежному рынку осуществляет другая фирма.

4) Выделение – организационный механизм, предполагающий создание самостоятельных инновационных компаний, ранее бывших частью целостных производственных образований.

Такие действия целесообразно осуществлять, когда образуется новое направление деятельности, не связанное с основной специализацией компании, отвлекающее на себя ресурсы.

 

 

Планирование инноваций: сущность и принципы

 

Планирование представляет собой один из элементов системы внутрифирменного управления инновационной деятельностью предприятия.

Планирование инноваций — это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей инновационного развития организации и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения.

В процессе планирования осуществляется:

- обоснованный выбор основных направлений инновационной деятельности;

- формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продукции;

- установление календарных сроков проведения работ по проектам;

- расчет потребности в ресурсах и распределение их за исполнителями.

Планирование инноваций предполагает выполнение следующих принципов:

1) принцип научной обоснованности планирования – базируется на учете законов и тенденций научно-технического и экономического развития, учитывает объективные условия и специфические черты конкретного предприятия. Соблюдение этих требований обеспечивается применением современных информационных технологий, использованием методов оптимизации плановых решений;

2) непрерывность планирования включает два аспекта:

- преемственность и взаимосвязь планов различной продолжительности - краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов инновационного развития;

- требование постоянного осуществления плановых расчетов в соответствии с изменяющимися условиями и возникновением отклонений.

3) принцип бюджетной сбалансированности реализуется составлением во всех сферах и на всех уровнях предприятия материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов;

4) комплексность планирования — тесная взаимосвязь инновационного плана с разделами плана экономического и социального развития организации, производственной программой, инвестиционным планом, кадровой политикой организации, финансовым планом;

5) экономическая обоснованность и обеспеченность ресурсами — включение в план только экономически выгодных мероприятий, обеспеченных необходимыми ресурсами, т.е. бизнес-план инноваций организации.

6) принцип гибкости и эластичности планирования инноваций означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов. При этом гибкость планов характеризует их способность реагировать на проявление случайных факторов в инновационных процессах, учитывать слабые и сильные стороны предприятия, а также способность отражать риски и шансы, свойственные условиям рыночной экономики. Эластичность планирования проявляется в способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы. Принцип эластичности имеет особое значение в финансовом планировании инноваций, обеспечении платежеспособности ИП.

 

4. Виды планирования инноваций на предприятии

 

Система планирования инноваций включает комплекс различных планов, которые различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования (рисунок 6.3).

 

Рисунок 6.3 – Виды внутрифирменного планирования инноваций

 

1. По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций (рисунок 6.4).

 

Рисунок 6.4 – Планирование инновационной деятельности

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценка сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успешной деятельности инновационного предприятия.

Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития предприятия. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля инновационного предприятия, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным проектам, выполнение расчетов необходимых ресурсов, средств и источников их покрытия и пр.

 

Таблица 6. 2 – Сравнительная характеристика стратегического и тактического планирования инноваций

Признаки	Стратегическое	Оперативное
1. Уровень иерархии	Преимущественно высший уровень менеджмента	Все уровни менеджмента с особым акцентом на средний
2. Неопределенность	Высокая степень	Низкая степень
3. Вид проблем	Преимущественно неструктурированные	В основном хорошо структурированные
4. Горизонт времени	Акцент на долгосрочный, частично кратко- и среднесрочный	Акцент на кратко- и среднесрочный
5. Потребность в информации	Преимущественно внешняя	В основном внутренняя
6. Альтернативы	Спектр альтернатив широк	Спектр альтернатив ограничен
7. Объем	Концентрируется на важнейших проблемных структурных областях и подразделениях	Охватывает все направления и структурные единицы предприятия и всех участников
8. Детализация	Укрупненная проработка	Детальная проработка

 

2. По предметному признаку на инновационном предприятии выделяют: планирование НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, информационного обеспечения, финансов, персонала и других предметных областей инновационной деятельности предприятия.

Характер предметной области существенно влияет на состав используемой информации, нормативную базу, периодичность и методы выполнения плановых расчетов.

3. По содержанию планирования различают:

- продуктово-тематическое планирование;

- технико-экономическое планирование;

- объемно-календарное планирование.

Продуктово- тематическое планирование заключается в формировании перспективных направлений и тематики НИОКР, подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства.

Продуктово-тематический план - это увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс заданий, тем НИР и ОКР, а также работ по их обеспечению для эффективной реализации целей проекта.

В процессе продуктово-тематического планирования по заданиям, включенным в проект, определяются следующие параметры:

- состав этапов работ и сроки их выполнения;

- состав ответственных исполнителей и соисполнителей по этапам;

- сметная стоимость каждого этапа (в том числе затраты на НИОКР, капитальные вложения, прочие затраты с разбивкой по го дам);

- перечень важнейших материально-технических ресурсов, необходимых для реализации задания (с разбивкой по годам);

- расчеты экономической эффективности;

- карты технического уровня по новым видам продукции и технологическим процессам.

Эффективными методами разработки продуктово- тематического плана являются программно-целевые методы, инструментами — дерево целей и дерево работ, а основной формой — разработка комплексной программы реализации проекта.

Этот вид планирования применяется в начале инновационного процесса, когда имеются результаты маркетинговых исследований рынка, выявлены потребности предполагаемого потребителя, сгенерированы инновационные идеи, определены параметры рынка. Таким образом, формируются портфель научных тем и портфель инновационных проектов. При этом составляется тематический план, содержащий перечень НИОКР и инновационных проектов. В плане также отражаются исполнители, сроки исполнения и сметная стоимость выполнения работ.

Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т.п.

Объемно-календарное планирование инноваций заключается в:

- планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей (определяются номенклатура (состав) и объемы выполняемых работ каждого исполнителя (подразделения или сотрудника), уточняются ресурсы, располагаемые каждым исполнителем, распределяются задания по исполнителям в привязке к укрупненным отрезкам планируемого периода - кварталам, месяцам. Объемы выполняемых работ определяются в стоимостном (затратном) и трудовом (по трудоемкости) выражениях);

- построении календарных графиков проведения работ по отдельным проектам, всей совокупности планируемых работ, загрузки оборудования и исполнителей;

- распределении работ по отдельным календарным периодам.

В качестве метода календарного планирования в системе управления инновационными проектами рекомендуется использовать методы сетевого планирования и управления (СПУ), получившие с начала 1960-х гг. широкое распространение в бывшем СССР. Система СПУ предусматривает детальное изучение будущих работ и представление их в виде специального чертежа — сетевого графика. Использование при календарном планировании проекта сетевых методов позволяет определить перечень наиболее ответственных работ, составляющих критический путь проекта; установить минимальное время завершения проекта; выделить работы, задачи с высоким риском; выделить слишком интенсивные периоды деятельности.

4. В зависимости от периода планирования различают планы:

- долгосрочные, ориентированные на пять и более лет,

- среднесрочные – до пяти лет,

- краткосрочные, охватывающие период времени до года.

5. Планирование инноваций исходя из уровней организации, задействованных в инновационном процессе.

- сводное планирование (вся организация);

- планирование инноваций структурных единиц (отделов, подразделений, служб);

- планирование инновационной деятельности конкретного исполнителя.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования инноваций. В отечественной и зарубежной практике нашли широкое распространение такие формы планирования инноваций, как программно-целевой подход, управление по целям, системное управление, сетевые методы управления и пр.

 

ЛЕКЦИЯ 7

Маркетинг инноваций