Идентификация компонентов портфеля

Под компонентами понимаются те сущности, из которых состоит портфель проектов т.е. инициативы, проекты, программы и портфели (не обязательно должен быть один портфель внутри компании, иногда бывает несколько по видам деятельности, которые аккумулируются в один консолидированный портфель проектов). На данном шаге, в установленной форме и по утвержденному порядку (используемая в организации методология управления портфелем и проектами должна учитывать данный процесс и описывать последовательность действий и ответственных), структурные подразделения организации в определенные сроки (сроки определены в методологии, но начало работ по подаче инициатив и предложений по текущим проектам, осуществляется посредством выпуска приказа по организации) подают свои инициативы на рассмотрение в Проектный офис (как пример, возможно иное структурное подразделение или коллегиальный орган), который в свою очередь консолидирует данные предложения, проводит качественный и количественный (с помощью привлекаемых финансистов) анализ всех поступивших компонентов на предмет соответствия их бизнес-целям компании и принятой стратегии.

Группировка проектов в портфеле

Данный шаг необходим для того, чтобы все компоненты портфеля разбить по группам, в соответствии со стратегическими целями организации (например: повышение рентабельности компании, улучшение позиций компании на рынке, сокращение производственных издержек и т.д.), а на следующем шаге, для каждой группы определить свой набор критериев. В классическом подходе выделяется три основные группы проектов:

· Стратегические проекты - проекты, основной фокус которых лежит на развитие организации, увеличение конкурентных преимуществ и достижение лидирующих позиций организации на рынке.

· Инновационные проекты - целью которых является модернизация и улучшение существующих процессов, производственных мощностей, автоматизация и т.д.

· Базовые проекты - в рамках этой деятельности решаются задачи по основной деятельности и такие проекты могут выступать, как сопутствующие стратегических и инновационных проектов.

Посредством группировки компонентов (инициатив, проектов и программ) в портфеле и формирования необходимых критериев соответствия компонентов той или иной группе, мы повышаем прозрачность нашего портфеля, связывая проекты между собой и с целями компании.

Оценка и отбор проектов

В рамках данного шага необходимо определить критерии и взвешенные показатели, используемые для оценки проектов. В зависимости от степени зрелости портфельного управления в организации, определяют два подхода в части решения данной задачи:

1. Организация уже имеет наработанную технологию формирования портфеля проектов. В таком случае целью является анализ текущих и запланированных проектов на предмет актуальности и соответствия стратегическим целям организации. Выходные данные такого анализа дают возможность принимать решения по корректировке тех или иных параметров проектов, повышая их привлекательность или решения по изменению состава портфеля проектов (исключаем менее привлекательные проекты и включаем новые, проработанные инициативы).

2. Организация не имеет наработанной технологии и формирует портфель проектов впервые. При таком подходе, целью является анализ только поступающих инициатив на предмет актуальности и соответствия стратегическим целям организации. Выходные данные, в этом случае, дают возможность принимать решения по формированию состава портфеля проектов (включаем в портфель только привлекательные инициативы, удовлетворяющие определенным ранее критериям). Т.к. в портфель проектов включаются только рекомендуемые инициативы и при отсутствии опыта в части формирования портфеля проектов, существует риск попадания в портфель инициатив не соответствующих определенным критериям и целям компании. Но данный шаг необходимо пройти, чтобы в следующий раз более корректно сформировать портфель проектов.

В последствии, используя качественный и количественный анализ, мы отбираем необходимые инициативы для нашего портфеля проектов. Делается оценка текущих проектов, сравнивая их с “рекомендуемыми проектами” и принимается “волевое” решение о включении отобранных проектов в будущий портфель. Это наиболее сложный этап т.к. от некоторых проектов необходимо будет отказаться из соображений их нецелесообразности, а вы понимаете чем это грозит. При анализе проектов и инициатив, не стоит забывать о ключевых факторах формирования портфеля проектов:

· Цели каждого проекта и программы должны соответствовать стратегическим целям компании.

· Ключевые атрибуты проекта, такие как сроки, бюджет, ресурсы и т.д. должны соответствовать стратегическому плану компании.

· Конечные и промежуточные результаты работ по текущим проектам будут или могут быть использованы для реализации стратегических инициатив и проектов.

Независимо от того, что подход к формированию портфеля проектов, зависит от зрелости компании, как было сказано ранее, в основу оценки и отбора проектов ложится качественный и количественный анализ. Качественный анализ необходим для отбора тех проектов и инициатив, которые соотносятся в первую очередь с целями и стратегией компании. Для примера, критерии качественного анализа - это инновационность, необходимость в срочной реализации проекта, важность реализуемого проекта для бизнеса и т.д. Используется система условных метрик или весов. Результатами количественного анализа являются технико-экономическое обоснование, финансово-экономический анализ (включающий в себя основные показатели эффективности проекта: NPV (Net Present Value - Чистая приведённая стоимость), ROI (Return On Investments - Возврат инвестиций), PI (Profitability Index - Индекс прибыльности), IRR (Internal Rate of Return - Внутренняя норма доходности) и т.д.