Механизмы внедрения дополнительных услуг в отелях

Известно, что первые гостиничные предприятия предлагали своим постояльцам ограниченный набор услуг – ночлег и питание, однако с усложнением и дифференциацией человеческих потребностей спектр дополнительных услуг стал значительно расширяться. Этот процесс происходит и в настоящее время.

Расширение системы дополнительных услуг способствовало становлению гостиничного дела как отрасли экономической деятельности, с течением времени приносящей все большие и стабильные доходы. Разнообразие и разносторонность в перечне предоставляемых дополнительных гостиничных услуг позволяет гостиничному предприятию одерживать победу в сложной конкурентной борьбе на рынке размещения.

Дополнительные услуги являются непременной составляющей деятельности любой гостиницы. При этом необходимо заметить, что существующий спектр дополнительных услуг на предприятии гостеприимства необходимо постоянно обновлять, дополнять и, если это необходимо, изменять. Данный факт обусловлен, прежде всего, тем, что гостиничные услуги должны удовлетворять потребности клиентов, которые с течением времени изменяются. Следовательно, расширение спектра дополнительных услуг должно стать одним из приоритетных направлений деятельности гостиничного предприятия.

Благоприятное развитие данного направления деятельности гостиницы невозможно без удачного сочетания внешних и внутренних условий, имеющихся ресурсов, оказывающих непосредственное влияние на повседневную работу гостиницы, и грамотного руководства данным направлением работы. Примечательно, что финансовые вопросы при организации и развитии дополнительных услуг, далеко не всегда стоят на первом плане. В системе дополнительных услуг, как ни в какой другой части гостиничного бизнеса, востребованы нестандартные подходы к решению многих вопросов. Это дает гостинице хоть и небольшую, но реальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Расширение дополнительных услуг позволяет привлекать к посещению гостиничного комплекса не только постояльцев, но и жителей города.

Анализируя различные публикации в сети Интернет о дополнительных услугах, разрабатываемых на гостиничных предприятиях за рубежом, можно сказать, что технология разработки и внедрения новой дополнительной услуги осуществляется в соответствии с некоторыми требованиями. Рассмотрим основные из них.

1. Анализ необходимости расширения спектра услуг. Для начала необходимо осознать необходимость расширения спектра существующих услуг. Вывод о необходимости данного действия делается на основе анализа спроса самих клиентов, либо на основании анализа перечня услуг конкурентов, либо по решению руководства в связи с выходом на новый сегмент, изменения стратегии развития предприятия и т.п.

2. Готовность руководства. Руководители должны понимать, что новые услуги повышают доходы и прибыль. Поэтому необходимо использовать потенциальные возможности и ожидаемые результаты от новых видов услуг в качестве составной части долгосрочной стратегии деятельности. Если руководство не осознает прогрессивного значения создания новых видов услуг, то организация будет постоянно отставать от других, которые внедряют новые виды услуг непрерывно.

3. Развитие новаторских видов услуг. Накопленный опыт свидетельствует, что новый вид услуги, внедренный с высокой степенью творчества, хотя и является более рискованным, но обычно бывает наиболее успешным и стоит риска. Руководство должно бороться с искушением использовать идею, которая только имитирует конкурентоспособную услугу, являющуюся лишь модификацией существующей и отвечающую кратковременным требованиям клиентов.

4. Сокращение времени внедрения новой услуги на рынке. Компания должна сосредоточить усилия на сокращении времени внедрения новой услуги. Для новых услуг, которые являются производными от уже существующих, данное требование является особенно важным. Гостиничные услуги имеют свойство устаревать, то есть спрос на них с течением времени падает, поэтому важно, чтобы время на внедрение новой дополнительной услуги было максимально сокращено.

5. Отказ в случае неудачи. Иногда новую услугу так и не удается внедрить или рынок ее потребления перестал существовать, пока она разрабатывалась. Но в то же время осталась определенная инерция и организация не хочет останавливать процесс. В этих условиях руководству следует сделать решительный шаг, и перевести свои ресурсы на реализацию более перспективных проектов.

6. Достижение высокого качества в период внедрения. Образность и индивидуальность услуги являются решающими факторами. Если в период вступления на рынок качество услуги оставляет желать лучшего, то первые потребители вряд ли вновь воспользуются услугой, пока не убедятся, что она усовершенствована. В отличие от продукта, при покупке которого заказчик может увидеть и почувствовать выгоду от его приобретения по мере пользования им, новая услуга должна с самого начала завоевывать доверие потребителей для того, чтобы привлечь постоянных клиентов. Люди, занятые оказанием этой услуги, организация работы и система управления - ключевые факторы в обеспечении высокого качества в период представления новой услуги.

7. Обеспечение необходимых человеческих, денежных и технологических ресурсов. Наихудший возможный сценарий для проекта новой услуги связан с дилеммой, когда компании выделяют слишком мало средств на развитие новой концепции услуги. Продавцам новой услуги следует ориентироваться на уровень ожидаемой прибыли от продажи услуги, а также на вложение требуемых инвестиций для получения прибыли. Количество вложенных средств для создания, как услуг, так и продуктов увеличивается в течение всего периода - от разработки до поступления их на рынок. При этом продукты часто требуют вложений в производственные фонды, новые услуги, прежде всего - в новые системы, процессы, коммуникации и обучение.

8. Привлечение всех сотрудников к разработке новой услуги. Услуги по своей природе больше, чем товары требуют взаимодействия людей. Покупатель новой услуги не ищет объяснения о подробностях ее разработки. Но он хочет, чтобы поставщик услуги убедил его в том, что он получит желаемые результаты. На восприятие покупателя влияют: уверенность, энтузиазм, знания и личный опыт продавца новой услуги. Например, мотивация к покупке увеличивается, когда покупатель знает, что его агент сам имеет страховой полис, который хочет ему предложить. Развитие новой услуги зависит от подготовки и «генеральной репетиции» команды, что гарантирует ее высокое качество. Основной задачей должно стать «подтягивание» всей команды. Уверенность в ценности предложения услуги и глубокое понимание сущности своей работы ведут к полной отдаче команды при оказании услуги. Полная отдача команды и есть страховой полис для успешной работы.

9. Развитие уникальных отношений партнерства с будущими клиентами на стадии разработки услуги. Общеизвестна прочная зависимость между обеспечением успеха новой услуги и возможностью заинтересовать в ней новых клиентов еще на стадии ее разработки. Товары гораздо чаще, чем услуги нацелены на большую группу покупателей. Новые же услуги должны быть ориентированы на специфический рыночный сегмент и определенные потребности клиентов. Таким образом, команда, занимающаяся разработкой новой услуги, может определить ее концепцию только на основе требований определенной категории заказчиков. Именно с учетом их требований решаются эти специфические проблемы и устанавливаются параметры решения последних. Концепции, выстроенные с учетом интересов заказчика, позволяют более точно определить новую услугу до того, как вложены значительные средства. Оценка запросов клиента помогает окончательному формированию услуги в процессе ее проверки на рынке. Партнерство с заказчиком позволяет обеспечить огромное преимущество новой услуге в период представления ее на рынке, где она должна пройти проверку. Партнеры начинают пользоваться этой услугой немедленно, что помогает быстро достичь высокого объема продаж.

10. Создание необходимых условий для сотрудников, работающих над развитием идеи. Преуспевающие компании поощряют и поддерживают лидеров. Сотрудники, участвующие в развитии концепции новой услуги, являются главными внутри компании, дающими толчок продвижению новой идеи. Более того, когда идея выйдет за пределы этой группы людей, им потребуется проявить силу воли, чтобы прорваться через бюрократические барьеры, которые часто сдерживают нововведения. Практика показывает, что один человек не может продвинуть идею самостоятельно. Поэтому компания часто подбирает команду специалистов в разных областях, способных продвинуть развитие этой идеи. Прочное взаимодействие между ними и четкое осознание своих обязанностей установятся, скорее всего, тогда, когда вклад каждого из них будет оцениваться и поддерживаться с самого начала.

Были перечислены лишь некоторые требования, которых придерживаются зарубежные отельеры при разработке и выводе новой услуги на рынок.

Также посредством анализа различных публикаций в периодической печати, в сети Интернет, а также по материалам различных сборников научных трудов в области гостиничного бизнеса, был изучен процесс разработки и внедрения дополнительных услуг на предприятиях гостеприимства за рубежом, а также проблемы, с которыми сталкиваются предприятия. Процесс разработки новой услуги состоит из нескольких шагов, в которых отражена необходимая комбинация соблюдения формальностей, гибкости и необходимых для выхода на рынок этапов, чтобы повысить рейтинг новой услуги.

1. Описание проблемы. Обычно компании нетрудно создавать новые идеи. Трудности появляются при выборе эффективных идей для дальнейшего развития услуги. Успешное приближение к идее создания новой услуги начинается с определения состава клиентов или потребностей, которые существуют на рынке. Для воплощения в жизнь идеи новой услуги важно полностью понять и описать проблему. Этот этап базируется на исследованиях рынка.

2. Формирование идеи. Компании ищут идеи у таких источников, как продавцы, имеющиеся и потенциальные заказчики, партнеры, конкуренты. Команда, создающая новые услуги, при формировании идеи ориентируется, прежде всего, на рынок. Это позволяет определить концепцию, обращенную к заказчику.

3. Определение концепции. Одобренная идея должна принять четкие очертания, направления ее реализации и достижения конечной цели. Это и представляет собой этап определения концепции новой услуги. Эта стадия может быть очень сложной из-за того, что неизвестно, какие проблемы могут возникнуть в связи с новой услугой. Однако при определении концепции выявляется возможная выгода, при этом разработчики обязательно прибегают к помощи клиента.

4. Анализ и отбор. Прежде чем вложить в концепцию разработки новой услуги средства, затратить время, разработчики услуг анализируют и отбирают концепции с наибольшим потенциалом, соответствующие стратегическим целям отеля. Проведенный анализ позволяет оценить потенциальные доходы и прибыль, объем рынка, внешнюю среду, затраты на разработку услуги и предоставление ее клиенту и, наконец, оценить реальные возможности предприятия.

5. Разработка концепции. Оценка возможных внутренних и внешних результатов, полученная на стадии анализа и отбора, может внести изменения в определение концепции, только после этого можно приступить к ее разработке. Процесс разработки концепции включает детальное описание составляющих услуг и выгоды от ее предоставления, оценку покупательских возможностей заказчика и объема рынка, предполагаемых расходов, анализ состояния конкурентов. Кроме того, на этой стадии разрабатываются все важные системы и процессы поддержки. При подготовке рабочего проекта нового предложения команда разработчиков новой услуги может представить подготовленную ими концепцию для обсуждения другими сотрудниками, а также в целях установления обратной связи с потенциальным заказчиком.

6. «Макет» и рабочая проверка. Кроме детального письменного описания, команда разработчиков подготавливает макет процесса оказания услуг. Этот этап обеспечивает обратную связь для оценки значимости, потенциальных преимуществ, главных препятствий и объема затрат при разработке новой услуги. Он также подготавливает компанию к рыночному тестированию.

7. Рыночное тестирование. Как только предполагаемые выгоды от новой концепции оценены, разработчики услуги часто стремятся немедленно вывести услугу на рынок. Но спешка с представлением новой услуги на рынке может создать угрозу ее успеху. Поэтому мнения заказчиков о данной услуге являются очень важными перед представлением ее на рынке. В этих целях следует провести тестирование подготовленной системы. Сочетается ли новый вид услуги с внутренними возможностями компании? Сможет ли компания занять свою позицию на рынке? Сможет ли она максимально повысить свою продуктивность? Укрепит ли это позицию компании? Отвечает ли услуга финансовым целям? Примет ли ее заказчик? Перед представлением услуги на рынке ее разработчики должны ответить на эти вопросы.

8. Формирование инфраструктуры. Если рыночное тестирование прошло успешно, компания может приступать к созданию необходимой инфраструктуры. При создании инфраструктуры какой-либо услуги большое внимание уделяется структуре, системам, процессу, людям, - что также требует значительных денежных вложений. Инвестиции в обучение и образование в этом случае принесут большие дивиденды в будущем.

9. Представление на рынок. От качества новой услуги во время выхода ее на рынок зависит, будет ли новое предложение успешным или потерпит крах.

10. Проверка после представления. Компания, которая представила свой новый вид услуги на рынок, определяет впоследствии, какие дополнительные изменения необходимы для поддержания конкурентоспособности и успешной работы. Обзор действия услуги в течение 6-12 месяцев позволяет определить, отвечает ли она финансовым и стратегическим целям.

Таким образом, система дополнительных услуг на предприятиях гостиничного бизнеса за рубежом развита в достаточной степени. Одним из факторов этого успеха является то, что за рубежные предприятия в процессе своей многолетней деятельности разработали технологию и ряд правил, которых следует придерживаться при разработке и внедрении услуг.

Что касается отечественного опыта, то здесь ситуация иная. В России механизм создания и внедрения новых услуг на предприятиях гостеприимства, в отличие от зарубежных, не столь совершенен.

Разработка комплекса дополнительных услуг - узловой элемент продуктовой стратегии гостиницы, так как услуги - это основная часть гостиничного продукта. Часть предлагаемых услуг включена в цену номера, некоторые услуги предлагаются за дополнительную плату. К первой части, прежде всего, относят услуги размещения и питания. Список же дополнительных услуг колеблется в широком диапазоне и зависит от классности отеля. Гостиницы верхнего рыночного сегмента предлагают от 20 до 30 и более видов дополнительных услуг. К наиболее распространенным видам дополнительных услуг в гостиницах относят: транспортное обслуживание, экскурсионное обслуживание, бытовые услуги, услуги анимации, заказ цветов, продуктов и напитков в номер и др.

Для того, чтобы в дальнейшем разработать программу внедрения дополнительных услуг в гостинице категории 3 звезды необходимо изучить

эффективность предоставления дополнительных услуг в гостиничном бизнесе.