Оценка рисков и прогноз эффективности предлагаемых мероприятий

Методика оценки рисков внедрения дополнительных услуг в гостиничном предприятии строится по одному из трех сценариев:

1. В условиях определенности используются расчетно-аналитические методы;

2. В условиях частичной неопределенности используются вероятностные и статистические методы;

3. В условиях полной неопределенности используются экспертные методы.

Поскольку предлагаемые к внедрению дополнительные услуги могут быть предварительно оценены с позиции необходимости дополнительных вложений, предлагается использовать аналитический метод, с поправкой на степень укрупненности анализа, а также провести факторное исследование влияния рисков в целях формирования наименее рискованной стратегии по внедрению услуг.

В целях оценки рисков предлагаемых мероприятий, в первую очередь необходимо определить, какие из внедряемых дополнительных услуг требуют дополнительных вложений, а какие будут осуществляться за счет арендаторов. Сводные данные анализа представлены в таблице 6.

Таблица 6

Сводные данные по внедрению предлагаемых дополнительных услуг

Услуга	Требует дополнительных вложений	Есть арендные платежи
Апартаментный комплекс «Чистые пруды»
Room Service	-	-
Бизнес-центр	-	-
Пополняемые мини-бары по просьбе гостя	-	-
Прокат и аренда автомобиля с водителем	-	+
Апартаментный комплекс «Александровский сад»
Запуск кулинарии	+	-
Открытие спорт-бара	+	-
Мини-ярмарка	+	+
Апартаментный комплекс «Русский дом»
Беседки и барбекю	+	-
Летний аквапарк / веревочный парк	-	+
Анимация	+	-
Апартаментный комплекс «Екатерининский квартал»
Предоставление бесплатной консультации врача-терапевта	-	-
Предоставление услуг консьержа	-	-

 

Поскольку произвести конкретные расчеты затрат и экономической эффективности всех предложенных мероприятий разработанной стратегии в рамках выпускной квалификационной работы фактически не возможно, проведем укрупненную оценку рисков.

Факторный анализ по данным вышеприведенной таблицы показывает следующее:

1. Наименьший уровень рисков, связанный с финансовыми затратами имеют следующие услуги: Room Service, Бизнес-центр, Пополняемые мини-бары по просьбе гостя, Прокат и аренда автомобиля с водителем, Предоставление бесплатной консультации врача-терапевта, Предоставление услуг консьержа, Летний аквапарк / веревочный парк.  При этом необходимо отметить, что фактически это услуги, планируемые к внедрению только на двух кварталах («Екатерининский квартал» и «Чистые пруды»).

2. Средний уровень риска несет внедрение в практику Мини-ярмарки в квартале «Александровский сад», поскольку не смотря на то, что для ее реализации потребуются определенные затраты, она способна приносить выручку за счет арендных платежей от арендаторов.

3. Наивысший уровень риска демонстрируют следующие услуги: Запуск кулинарии, Открытие спорт-бара, Анимация, Беседки и барбекю.

Таким образом, становится очевидным, что начинать реализацию разрабатываемой концепции необходимо с двух кварталов: «Чистые пруды» и «Екатерининский квартал». Это связано с тем, что внедрение предлагаемых дополнительных услуг в рамках стратегии развития данных апартаментных комплексов потребует минимальных финансовых затрат. Соответственно, в случае, если разрабатываемая концепция не найдет отклика среди гостей ГК «Бархатные сезоны», процесс ее переориентации будет менее болезненным.

В то же время, если при внедрении услуг из наименьшей группы риска, будет отмечено повышение интереса к апартаментным комплексам среди той целевой аудитории, которая была сформирована в основной концепции, снижаются и риски внедрения услуг из менее надежных групп.

Также, для осуществления прогноза эффективности дополнительных услуг, был изучен современный опыт различных объектов размещения и проанализированы примеры организации подобных дополнительных услуг.

Так, к примеру, организация предоставления услуг пополнения мини-бара по просьбе гостя, внедренная в «Яхонты Авантель Клаб Истра», при минимально необходимом наборе, и объеме номерного фонда в 324 номера в среднем по месяцу аккумулирует выручку в размере 289 200 рублей в месяц. Учитывая, что наценка на минибаре в данном объекте составляет 400%, объем прибыли в среднем по месяцу составляет: 289 200 * 0,75 = 216 900 руб.

Соответственно, в среднем на 1 номер услуга мини-бара приносит:

216 900 руб. / 324 номера = 669 рублей.

Если провести корреляцию с объемом номерного фонда квартала «Чистые Пруды», то объем прибыли может составить:

669 рублей * 1 014 номеров = 678 366 рублей в месяц.

Внедрение услуги Room Service в отеле Azimut Hotel Sochi 3* позволило в летний период при общем номерном фонде в 2 880 номеров аккумулировать выручку в размере 10 514 880 рублей в месяц, или:

10 514 880 / 2 880 = 3 651 рублей в среднем на 1 номер.

Для «Чистых прудов», соответственно, при подобных показателях на номер общая выручка может составить:

1 014 номеров * 3 651 руб. = 3 702 114 рублей.

Как показывает проведенный анализ, внедрение в практику работы полноценной концепции развития дополнительных услуг способно не только повысить объемы дополнительно привлекаемой выручки за счет их реализации, но и сформировать предпосылки к устойчивому росту привлекательности объекта для потенциальных гостей и, соответственно, объема загрузки, что, в свою очередь, также ведет к увеличению выручки.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Разработка полноценной концепции развития дополнительных услуг зачастую требует переориентирования деятельности предприятия на какой-то определенный сегмент гостей. Для крупного объекта размещения такая закономерность носит исключительно положительный характер, поскольку позволяет диверсифицировать направления своей деятельности и охватывать разные сегмента рынка.

Рассмотренные в теоретической части работы аспекты гостиничных услуг позволили сформировать целостное представление о роли дополнительных услуг в практике деятельности гостиничного предприятия, их видах и современной практики их предоставления.

В аналитической части работы был проведен анализ деятельности крупного гостиничного предприятия ГК «Бархатные сезоны», в целях последующей разработки стратегии внедрения дополнительных услуг была исследована инфраструктура составляющих его апартаментных комплексов, и проанализированы показатели деятельности объекта размещения в период высокого сезона.

Проведенный анализ позволил в практической части работы сформировать основные положения стратегии развития дополнительных услуг для ГК «Бархатные сезоны».

Основное направление внедрения новой концепции дополнительных услуг определено как диверсификация апартаментных комплексов и ориентирование конкретных кварталов на соответствующие сегменты потребителей услуг.

Соответственно, используя полученные в ходе анализа данные, были предложены следующие концепции для апартаментных комплексов, входящих в состав ГК «Бархатные сезоны»:

- «Чистые пруды»: бизнес-сегмент;

- «Александровский сад»: сегмент бюджетного размещения и долгосрочной аренды;

- «Русский дом»: размещение семей с детьми;

- «Екатерининский квартал»: дорогостоящее размещение как семейных, так и индивидуальных гостей.

Далее, для каждого апартаментного комплекса, в соответствии с предлагаемым сегментированием, были разработаны конкретные дополнительные услуги. Так, к примеру, для «Чистых прудов» были предложены Room Service и пополняемые мини-бары по просьбе гостя, для «Екатерининского квартала» предоставление услуг консьержа, для «Русского дома» организация беседок и зон для барбекю, и так далее.

Проведенный далее факторный анализ оценки рисков позволил установить какие из предлагаемых к внедрению в рамках разработанной стратегии услуги имеют высокие риски и в случае «провала» концепции окажут сильное негативное влияние, а какие могут быть апробированы достаточно безболезненно.

В целях прогнозирования эффекта от внедрения предлагаемых мероприятий был проведен сравнительный анализ по некоторым позициям.

Так, к примеру, внедрение услуги пополнения мини-бара по просьбе гостя может приносить 678 366 рублей в месяц, а запуск службы Room Service 3 702 114 рублей.

Проведенное исследование позволило продемонстрировать возможный положительный эффект, который может быть достигнут за счет внедрения комплексной стратегии развития дополнительных услуг в крупном объекте размещения. Более того, скорее именно для объектов, обладающих большим номерным фондам, и распределенным по большой территории, данный подход к развитию дополнительных услуг может принести наибольшую выгоду. Полученные в ходе работы выводы могут быть использованы в организации работы и других объектов размещения.