Методика оценки стратегического потенциала медиаорганизации

    Как показано выше, стратегический потенциал компании включает ресурсный потенциал, который является его ядром, так как отражает организационные способности и способность реагировать на факторы внешней среды.

Оценка стратегического потенциала должна строиться на анализе его элементов. Поддерживаем мнение П.П. Башелутскова о том, что анализ стратегического потенциала целесообразно осуществлять в направлении от внутренней среды к внешней, формирующей возможности и ограничения.

Алгоритм оценки стратегического потенциала компании представлен на рисунке 1.

Первым этапом оценки стратегического потенциала является анализ внутреннего потенциала, который начинается с исследования ресурсов, включает этапы сбора информации, обработки и интерпретации полученного результата.

Оценка ресурсного потенциала компании является дискуссионным вопросом и требует детального изучения. Методика оценки ресурсного потенциала основывается на комплексном подходе, описывающем процесс проведения экспертного оценивания.

Следующим этапом оценки внутреннего потенциала является анализ организационных способностей.

Анализ организационных способностей медиакомпании включает их выявление и оценку.

 

Рисунок 1 – Алгоритм оценки стратегического потенциала компании

Идентификация организационных способностей, как правило, проводится в соответствии с несколькими подходами:

1) функциональный подход. Организационные способности определяются в отношении функциональных областей деятельности компании (корпоративное управление: координация деятельности подразделений, управление поглощениями и т.д.; маркетинг: совершенствование репутации, управление брендом и т.д.; НИОКР: проведение исследований в разных сферах, инновационная направленность в изготовлении продукции и т.д.);

2) подход в соответствии с цепочкой ценности М. Портера. Данный подход формирует из действий компании определенную цепь, которая делится на основную и вспомогательную деятельность. Они определяются составляющими элементами, которые позволяют идентифицировать способности, относящиеся к каждому из них.

Данные подходы к выявлению организационных способностей просты в понимании и являются логичными. Однако дают общее представление об организационных способностях (как правило, функциональных способностях, или способностях по видам деятельности).

Структурный подход позволяет определить те самые специализированные способности, которые формируют функциональные, создающие, в свою очередь, способности наивысшего порядка – межфункциональные (рис. 2).

 

Рисунок 2 – Структурный подход к формированию организационных

способностей

Специализированные способности воплощаются через определенные

операции работников на рабочем месте. Можно сказать, что они имеют рутинный характер и реализуются через рутинные процедуры: составление планов, осуществление контроля (координации) и др. Из этого следует, что данные операции не требуют особенных усилий и выполняются сотрудниками полуавтоматически, они являются основой для формирования функциональных способностей.

Если специализированные способности в большей степени базируются на составляющих локальных потенциалов, то функциональные способности

охватывают локальный потенциал в целом.

Межфункциональные способности нельзя формировать простым сложением функциональных. Они создаются путем интеграции отдельных функциональных способностей и потому являются сложными для реализации. Наиболее удобным способом их создания является формирование межфункциональных групп, включающих в себя представителей разных областей. Например, в группу по созданию нового продукта могут быть включены специалисты таких сфер, как маркетинг, финансы, НИОКР и др.

Итак, структурный подход к идентификации способностей является

наиболее емким и способен дать картину не только о перечне способностей, но и об их структуре. В то же время он совмещает в себе функциональный признак, и при желании его можно использовать в отношении основной и вспомогательной деятельности компании.

После того, как определены организационные способности и выявлена их структура, возможно проведение их оценки. С этой целью Дж. Барни предложил следующую схему анализа ресурсов и способностей компании по четырем критериям, которая получила название VRIO-анализа:

1. Value (ценность): может ли компания задействовать способности (ресурсы) для использования внешних возможностей и нейтрализации угроз;

2. Rareness (редкость): в какой степени конкуренты обладают аналогичными способностями (ресурсами);

3. Instability (воспроизводимость): насколько сложно и дорого достичь таких способностей (ресурсов) конкурентам, не обладающих ими;

4. Organization (организованность): насколько компания организована для применения и реализации способностей (ресурсов).^[41]

Цель VRIO-анализа – определение, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей.

Ценность ресурсов. Вопрос ценности ресурсов связывает внутреннюю среду организации с внешней. Ресурсы и способности фирмы, не позволяющие ей использовать благоприятные возможности или отвечать на угрозы, выступают слабыми сторонами организации. Примерами таких ресурсов и способностей могут служить устаревшее технологическое оборудование, «застывшая» на определенном этапе своего развития организационная структура. Ценность ресурсов и способностей зависит не только от внешних, но и от внутренних факторов, например, от стадии эволюционного развития, на которой находится организация, и от ее конкретной стратегии.

На ценность ресурсов и способностей негативно влияют их физическое и моральное старение, изменения в спросе, появление новых технологий и т. п.

Уникальность ресурсов. Ценные ресурсы и способности не могут быть источником конкурентного преимущества, если аналогичными обладают многие из конкурентов. Однако их ценность этот факт нисколько не снижает, так как отсутствие данных ресурсов и способностей поставило бы фирму в невыгодное положение по сравнению с ее конкурентами.

Воспроизводимость ресурсов. Если компания обладает уникальным и ценным ресурсом или способностью, то это означает, что, как минимум в краткосрочном периоде, данная фирма в состоянии извлекать ренту из использования данного ресурса. В данном случае важен сам факт, что ресурс или способность являются ценными и уникальными на данный момент времени. Ответы на вопросы о том, как долго может длиться эта уникальность и что лежит в ее основе, являются ключевыми в определении источников устойчивых конкурентных преимуществ. Если конкурентам несложно воспроизвести ресурсы и способности фирмы, то обычно через некоторое время конкурентное преимущество переходит в конкурентный паритет.

Традиционный VRIO-анализ предполагает использование бинарной оценки способностей (да/нет), что в свою очередь значительно ограничивает возможность интерпретации его результатов. Другими словами, способность может либо удовлетворять оцениваемому признаку, либо нет. Предлагаем оценивать организационные способности по 5-ти балльной шкале, воспользовавшись шкалой Лайкерта.

Характеристика оценок представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Балльная шкала оценки организационных способностей

Оценка	Характеристика
1	Способность не обладает данным признаком оценки, может подрывать конкурентную силу организации, имеет негативный характер
2	Способность скорее не обладает оцениваемым признаком, либо может проявляться/ не проявляться (в зависимости он ситуации); неустойчивая способность
3	Способность обладает нейтральным характером; является стабильной, однако не создает конкурентных преимуществ
4	Способность обладает оцениваемым признаком, имеет позитивный характер
5	Способность обладает оцениваемым признаком в течение долгого периода времени, выражена больше остальных

 

Показатель оценки организационных способностей рассчитывается по

формуле:

где Оцфi– фактическая балльная оценка i-го показателя организационной способности;

Оцmax i – максимальная балльная оценка i-го показателя организационной способности.

Значение показателя организационной способности находится в диапазоне от 0 до 1 (таблица 2).

Таблица 2 – Интерпретация значений показателя организационных способностей компании

Значение показателя	Интерпретация показателя
0,81-1,00	Стратегическая организационная способность
0,61-0,80	Положительная организационная способность
0,41-0,60	Нейтральная организационная способность
0,21-0,40	Удовлетворительная организационная способность
0,0-0,20	Слабая организационная способность

 

Важно заметить, что если организационная способность имеет, хотя бы 1 балл по какому-либо признаку (даже если по остальным имеет высокие оценки), такая способность не будет относиться к стратегической (опускается на 1 уровень).

Характеристика видов организационных способностей приведена в таблице 3. Как видно из таблицы 3, организационные способности могут быть пяти видов: слабые, удовлетворительные, нейтральные, положительные и стратегические.

Функциональные способности скорее всего не смогут стать стратегическими, т.к. не имеют сложной природы и служат для оперативного функционирования хозяйствующего субъекта.

В соответствии с видами организационных способностей можно определить сильные и слабые стороны компании. Стратегические и положительные организационные способности, бесспорно, представляют сильные стороны компании. Нейтральные организационные способности скорее являются слабой стороной, нежели сильной. Удовлетворительные и слабые организационные способности являются слабыми сторонами.

После оценки организационных способностей компании необходимо

провести анализ факторов внешней среды.

Таблица 3 – Виды организационных способностей и их характеристика

В экономической литературе исследователи (Р.А. Фатхутдинов, М. Альберт, М.Х. Мескон и др.) делят факторы внешнего окружения на микросреду (непосредственного окружения) и макросреду (факторы косвенного влияния).Традиционными методами диагностики внешней среды являются STEP-анализ, отраслевой анализ и т.д.

Так, конкурентный анализ предполагает определение главных экономических характеристик отрасли, движущих сил ее развития, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих компаний. Основное внимание уделяется фактору внешней среды – конкурентам.

Сравнительный отраслевой анализ позволяет оценить только финансовые показатели эффективности компаний в сравнении со средними по отрасли. Конкурентный анализ по модели пяти сил М. Портера направлен на оценку конкурентов. При этом не уделяется внимание другим факторам прямого и косвенного воздействия внешней среды. STEP-анализ (от англ. Social, Technological, Economic, Political) служит для изучения факторов косвенного воздействия (социальных, технологических, экономических, политических).

Проводя оценку микро- и макроокружения, необходимо выявлять факторы, представляющие угрозы, которые целесообразно ликвидировать, и благоприятные возможности, которыми необходимо воспользоваться. Наиболее адекватным инструментом анализа внешних факторов являет SWOT-анализ (от англ. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threat) в части анализа угроз и возможностей, который предполагает применение соответствующих матриц для определения значимости каждого фактора.

Третьим этапом оценки стратегического потенциала компании является

определение ее устойчивости к внешнему воздействию. Одним из наиболее популярных инструментов стратегического планирования, призванного определять адекватность внутренней среды компании внешнему воздействию, является SWOT-анализ, который широко применяется в практике.

В 1965 г. SWOT-анализ был предложен в качестве модели для создания стратегии организации профессорами Гарвардского университета (Leraned, Christensen, Andrews, Guth).

Традиционная схема SWOT-анализа, прообразом которой является концепция стратегического соответствия К. Эндрюса, широко описана в трудах К. Флейшера, Е.В. Богомоловой, Л.П. Киселевой и других исследователей.

Несмотря на все достоинства SWOT-анализа, обусловливающие универсальность его применения (вариативность объектов исследования, имеющих социально-экономический характер; систематизация и упорядочение большого массива исходной информации, свободный выбор элементов оценки факторов внутренней среды и т.д.), данный метод имеет некоторые ограничения.

Методика проведения анализа не регламентирует конкретного набора показателей для оценки объекта исследования, подразумевает определение факторов анализа посредством субъективных оценочных суждений, делает сложной или невозможной вообще выработку на его основе количественных критериев и показателей для дальнейшего принятия управленческого решения и т.д. Следовательно, стратегии разрабатываются без оценки факторов в силу недостаточной формализации процесса SWOT-анализа.

Данные стратегии задают общую установку для медиаорганизации: «уберечься от угроз, использовать возможности, защитить слабые места» и носят оборонительный характер, нежели формируют стратегии развития. Следует отметить, что характерной особенностью SWOT-анализа является возрастание субъективности оценок с ростом уровня принимаемого решения.

Таким образом, SWOT-анализ направлен на определение стратегического соответствия внутренних ресурсов внешним возможностям. Он формирует базу для последующего исследования и должен использоваться в совокупности с другими аналитическими инструментами (PEST-анализ, модель М. Портера и др.) для выработки целостной, обоснованной стратегии устойчивого развития компании.

Для выявления способности компании противостоять внешней среде предлагается ввести показатель устойчивости к внешним факторам с применением SNWOT-анализа (рис. 3).

 

Рисунок 3 – Определение показателя устойчивости к внешним факторам с применением SWOT-анализа

Значение показателя устойчивости находится в диапазоне от минус 1 до 1 (табл. 4).

Таблица 4 – Интерпретация значений показателя устойчивости к внешнему воздействию

Значение показателя	Интерпретация показателя
0,67–1,00	Максимально положительная устойчивость
0,34–0,66	Положительная устойчивость
минус 0,34–0,33	Нейтральная устойчивость
от минус 0,67 до минус 0,33	Отрицательная устойчивость
от минус 0,66 до минус 1	Максимальная отрицательная устойчивость

В случае если данный показатель примет отрицательное значение, – это сигнал о том, что компания не в состоянии ликвидировать внешние угрозы с помощью сильных сторон и воспользоваться возможностями для устранения своих слабых/нейтральных сторон. Значение, приближенное к нейтральному (нулевому), говорит о неспособности хозяйствующего субъекта выстроить грамотную политику по управлению своими способностями. Положительное значение данного показателя (чем оно больше, тем лучше) свидетельствует о способности нейтрализовать угрозы и воспользоваться возможностями.

Исследуя проблему количественной оценки величины стратегического потенциала, ученые разделились на две группы.

Одни предлагают оценивать потенциал с использованием специального интегрального показателя, который учитывает факторы внутренней и внешней среды, а также компетенции.

Другие отказываются от поиска такого показателя и ограничиваются качественным описанием имеющейся информации. Мы присоединяемся к первой группе исследователей и в связи с этим нами предпринята попытка формирования интегрального показателя стратегического потенциала компании:

 

где kРП – показатель ресурсного потенциала компании;

kОС – показатель организационных способностей;

kуст. – показатель устойчивости компании к внешнему воздействию.

Интегральный показатель стратегического потенциала компании предлагается рассчитывать как среднее геометрическое, а не произведение. Связано это с тем, что в случае, если по всем показателям получено одинаковое значение, то общая оценка должна быть такой же (обычное произведение этим свойством не обладает).

Интерпретация показателя стратегического потенциала приведена в таблице 5.

Отрицательное значение стратегического потенциала компании свидетельствует о ее неспособности адекватно реагировать на факторы внешнего воздействия. Скорее, такая компания обладает недостаточными ресурсами и способностями к осуществлению своей деятельности.

Таблица 5 – Интерпретация показателя стратегического потенциала

Значение показателя	Оценка показателя	Интерпретация показателя
0,67-1,00	Очень хорошо	Максимально положительный стратегический потенциал
0,34-0,66	Хорошо	Положительный стратегический потенциал
минус 0,34-0,33	Удовлетворительно	Нейтральный стратегический потенциал
от минус 0,67 до минус 0,33	Плохо	Отрицательный стратегический потенциал
от минус 0,66 до минус 1	Очень плохо	Максимально отрицательный стратегический потенциал

 

Положительное значение потенциала говорит об иной ситуации. Компания способна нейтрализовать угрозы и использовать благоприятные возможности.

Чем больше значение положительного стратегического потенциала, тем более развитым является внутренний потенциал, представленный ресурсами и

способностями.

Таким образом, на основе проведенного исследования можно сделать следующие обобщения:

– показано, что оценка стратегического потенциала компании включает анализ его элементов: ресурсного потенциала, организационных способностей, факторов внешней среды, устойчивости к внешнему воздействию;

– определено, что оценка организационных способностей осуществляется на основе VRIO-анализа, устойчивость компании к внешнему воздействию определяется в результате проведения SWOT-анализа;

– выявлено, что обобщающий показатель стратегического потенциала демонстрирует общую способность компании реагировать на факторы внешней среды путем формирования и развития своего внутреннего потенциала.