Разработка методических подходов к выбору стратегии развития медиаорганизации на основе ресурсного подхода

Процесс планирования стратегии в рамках ресурсного подхода включает следующие этапы: целеполагание, диагностика и выявление устойчивости компании к внешнему воздействию, выбор стратегии. На рисунке 4 представлен поэтапный процесс формирования и выбора стратегии развития компании на основе ресурсно-рыночного подхода.

Этап диагностики и выявления устойчивости к внешнему воздействию подразумевает применение комплексной категории «стратегический потенциал», оценка которого предполагает анализ внутреннего потенциала (ресурсного потенциала и организационных способностей), внешних факторов и выявление устойчивости к внешней среде.Выбор стратегии предполагает последовательное прохождение определенных подэтапов: построение матрицы развития компании «потенциал – устойчивость», определение стратегической позиции компании, выявление стратегии внутреннего развития, исходя из анализа внутреннего потенциала и стратегии внешнего развития с применением метода экспертных оценок.

Рисунок 4 – Процесс формирования и выбора стратегии развития

медиаорганизации: ресурсно-рыночный подход

На основе полученных данных по уровню развития внутреннего потенциала (ВП) компании и ее устойчивости к внешнему воздействию (УВВ) разработается матрица стратегического развития медиаорганизации–«потенциал – устойчивость» (рис. 5).

 

Рисунок 5 – Матрица стратегического развития медиаорганизации «потенциал – устойчивость»

Содержание областей матрицы и краткая характеристика ее квадрантов

представлены в таблице 7.

 

Таблица 7 – Содержание областей матрицы: позиционирование медиаорганизации

Область «неустойчивость – большие возможности» характеризуется удовлетворительными (ВП<0,5), средними и высокими значениями внутреннего потенциала компании и нейтральной (УВВ<0), отрицательной и максимально отрицательной устойчивостью к внешнему воздействию. Квадранты данной области демонстрируют внутреннюю силу, тем не менее, наблюдается неустойчивое положение во внешней среде. В данном случае компании, занимающей квадрант этой области, необходимо продолжать развитие в направлении области положительного развития Z3 и особое внимание уделять развитию во внешней среде.

Область «устойчивое – кризисное» Z2 определяется удовлетворительными (ВП<0,5), низкими и кризисными значениями внутреннего потенциала и нейтральной (УВВ>0), положительной и максимально положительной устойчивостью к воздействию внешних факторов. Чем ближе квадранты расположены к области положительного развития, тем благоприятнее положение компании.

Область «устойчивость – большие возможности» Z3 характеризуется удовлетворительными (ВП>0,5), средними и высокими значениями внутреннего потенциала и нейтральной (УВВ>0), положительной максимально положительной устойчивостью к воздействию внешних факторов. Высокое положительное значение стратегического потенциала позволяет считать эту область наиболее благоприятной.

Компании, занимающие позиции остальных областей, должны стремиться попасть в данную область. Позиция, характеризующаяся высоким уровнем развития внутреннего потенциала и максимально положительной устойчивостью, соотносится с квадрантом 5 рассматриваемой матрицы (позиция максимального положительного паритета).

Область «неустойчивое – кризисное» Z4 определяется удовлетворительными (ВП<0,5), низкими и кризисными значениями внутреннего потенциала и отрицательной и максимально отрицательной устойчивостью к внешнему воздействию. Чем дальше от центра (квадранта 13) находятся квадранты, тем менее развитым является ее стратегический потенциал. Так, компания, занимающая позицию квадранта 25, характеризуется неэффективным использованием внутреннего потенциала и неспособностью отражать факторы внешнего воздействия (позиция максимального отрицательного паритета).

Применение рассматриваемой матрицы дает возможность не только определить позицию компании, но и проследить альтернативные пути развития, которые она могла пройти, чтобы занять оказаться в том или ином квадранте.

Стратегия внешнего развития акцентирована на внешних факторах (удовлетворение изменяющихся потребностей, установление отношений с партнерами и внешних связей и т.д.).

Ориентация исключительно на факторы внешней среды в процессе функционирования компании представляет наименее привлекательный путь развития, поскольку внешняя среда - не тот источник развития, с помощью которого можно добиться крепкой позиции на рынке в долгосрочной перспективе.

В случае если внешние угрозы начнут приносить больший вред по сравнению с преимуществами от внешних возможностей, компания оказывается в незавидном положении. Внешние факторы, обеспечивавшие когда-то жизнедеятельность компании, перестают быть таковыми, а неразвитый внутренний потенциал может оказаться неспособным реагировать на изменившиеся условия.

Компания оказывается в тяжелой ситуации, единственным выходом из которой может служить сворачивание бизнеса. Однако возможен и такой вариант, когда внешние факторы благоприятствуют долгий период времени, при этом становится возможным постепенно развивать собственные ресурсы и способности. Тем не менее, данная стратегия является слишком рискованной, ненадежной, положительный исход которой, скорее, является исключением.

Стратегия внутреннего развития является диаметрально противоположной стратегии внешнего развития. Без сомнения, внутренние факторы обеспечивают более устойчивое положение компании по сравнению с внешними. Тем не менее, ориентация исключительно на внутреннюю среду не дает возможности успешно функционировать в долгосрочной перспективе без учета состояния отрасли, конкуренции, потребностей рынка и т.д. Даже самые развитые внутренние ресурсы и способности осуществлять производственную и иную деятельность могут быть невостребованными в сложившихся внешних обстоятельствах. А потому компании, ориентированные в своем развитии лишь на совершенствование собственного потенциала, не в состоянии обеспечить долговременное развитие. Возможен вариант с использованием данной стратегии развития, при котором происходит перемещение в область положительного развития Z3. Он возможен, если внешняя среда относительно стабильна, характеризуется низкой степенью неопределенности, однако, данная ситуация, – скорее, исключение. Соответственно, стратегия внутреннего развития также является нежелательной и рискованной альтернативой.

Стратегии комбинированного развития по типу 1 и 2 также являются противоположными. Однако общим для них является то, что в определенный момент времени происходит переключение одной стратегии на другую, т.е. конверсия.

Стратегия комбинированного развития по типу 1 (внешнее – внутреннее развитие) на начальном этапе предполагает применение стратегии внешнего развития, связанной с позиционированием во внешней среде, затем -–стратегии внутреннего развития, направленной на активное наращивание внутреннего потенциала. Стратегия комбинированного развития по типу 2 (внутреннее - внешнее развитие) предполагает обратную ситуацию.

Конверсия (от лат. «вращение, превращение») предполагает переход от стратегии внутреннего развития к стратегии внешнего развития, или наоборот, или переход к стратегии сбалансированного развития. Она помогает пересмотреть акценты в стратегическом развитии компании, избежать использования неблагоприятных стратегий только внутреннего или внешнего развития. Поскольку квадрант 13 матрицы – это единственная позиция, которая характеризуется периодом конверсии, то она дает возможность для компании в равной степени для внутреннего и внешнего развития.

Стратегия сбалансированного развития предполагает одновременное сбалансированное развитие внутреннего потенциала и устойчивости к внешнему воздействию. Данная стратегия позволяет избежать компании попадания в область с доминантой внутреннего или внешнего развития (Zx, Z2) и подразумевает положительную динамику показателей элементов стратегического потенциала компании.

Рассматриваемая матрица показывает, следуя какой стратегии (внутренней/ внешней) компания оказалась в том или ином квадранте. Она демонстрирует, каким образом компания, занимающая определенную позицию, может достичь сбалансированного развития, то целесообразно перемещаться влево по матрице, т.е. направлять усилия, в первую очередь, на внешнее развитие. Однако, выбирая, например, стратегию внешнего развития, нельзя игнорировать внутренние факторы, и наоборот. Если положение компании характеризуется квадрантом сбалансированного развития, то необходимо продолжать следовать выработанной политике и равномерно наращивать стратегический потенциал компании. Фактические и рекомендательные стратегии развития компании для каждого квадранта матрицы представлены в Приложении Д.

Таким образом, использование данной матрицы демонстрирует, какую стратегическую позицию занимает компания, и какой стратегический выбор она может совершить в зависимости от ее внутреннего потенциала и устойчивости к внешнему воздействию.

Напомним, что внутренняя стратегия развития компании направлена на совершенствование внутреннего потенциала компании: ресурсов и организационных способностей. Как показано в п. 1.1, в качестве внешних стратегий предлагаем рассматривать базовые стратегии развития компании: стратегии концентрированного, диверсифицированного и интегрированного роста.

Качественно различные стратегии внешнего развития компании предопределяют сложный механизм выбора стратегии. В нашем случае это означает определенный алгоритм принятия управленческого решения, включающий несколько этапов:

– проведение ранговой оценки с целью определения базовых стратегий развития компании;

– применение метода анализа иерархий (МАИ) при выборе стратегии из группы    стратегий диверсифицированного, интегрированного,

концентрированного роста.

Ранговая оценка осуществляется путем индивидуальной экспертной оценки. Для ее проведения необходимо сформулировать и выбрать критерии, в соответствии с которыми будет осуществлен стратегический выбор.

На наш взгляд, на первом этапе стратегического выбора, целесообразными критериями являются:

– степень достижения устойчивости к внешнему воздействию;

– потенциальные затраты на реализацию стратегии;

– потенциальная прибыль;

– соответствие факторам микроокружения (степень конкуренции, отраслевые особенности рынка, наличие спроса и т.д.);

– соответствие факторам макроокружения (наличие благоприятных условий со стороны государственного регулирования);

– время достижения цели;

– обеспеченность ресурсами.

Следующий этап стратегического выбора предполагает использование метода анализа иерархий (МАИ) (рисунок 6).

 

Рисунок 6 – Дерево целей развития медиаорганизации

 (на примере стратегии интегрированного роста)

 

МАИ предполагает выбор наиболее целесообразной стратегии на основе иерархии подцелей и выявления критериальных показателей для каждой из них. Данная методика включает прохождение следующих этапов: определение генеральной цели, формирование дерева целей, выявление критериальных показателей и определение их относительной важности, выбор стратегической альтернативы на основе их интегральных оценок. При этом критериальные показатели будут различными для каждой стратегии развития (диверсифицированного, интегрированного или концентрированного роста).

Предложенный механизм выбора стратегии развития компании с построением матрицы и применением экспертных методов позволяет выявить стратегическую позицию компании, определить стратегию внутреннего и внешнего развития.

Методика по выбору стратегии развития компании может быть использована компаниями лесопромышленного комплекса, а отдельные ее элементы могут быть использованы при оценке их ресурсного потенциала в целях выявления слабых сторон и разработке мероприятий по их устранению.

Таким образом, представленная в данной главе работы методика по выбору стратегии развития компании позволяет:

– выстроить логику процедуры формирования стратегии: каждый последующий этап основывается на данных, полученных по результатам предыдущего этапа;

– оценить стратегический потенциал компании на основе анализа ее внутреннего потенциала (ресурсного потенциала и организационных способностей), исследовать факторы внешней среды и определить устойчивость компании к внешнему воздействию;

– снизить степень субъективности полученных результатов оценки внешней и внутренней среды путем уточнения процедуры проведения экспертного оценивания;

– осуществить стратегический выбор на основе построения матрицы и применения экспертных методов.