Дефиниция понятия «ресурсная концепция»

Взвешенная оценка современного состояния любой теории предполагает предварительное изучение процесса ее становления и отличий ее основных идей от конкурирующих парадигм. Начало современных исследований в рамках ресурсной концепции принято связывать с публикацией в 1984 г. статьи профессора Высшей школы бизнеса Мичиганского университета Б. Вернерфельта «Ресурсная трактовка фирмы», которая по своей терминологии и гипотезам была пионерной для нового направления в теории стратегического управления.^[1]

Главный тезис ресурсной концепции состоит в том, что все фирмы различны, и эта неоднородность может быть устойчивой ввиду обладания конкретными фирмами уникальными ресурсами и способностями, которые, являясь источниками экономических рент, определяют конкурентные преимущества данных фирм. Хотя эта идеология стратегического управления нередко трактуется как революционная, ее интеллектуальные корни обнаруживаются в классических работах по экономической теории прибыли и конкуренции (Д. Рикардо, Й. Шумпетер, Э. Пенроуз), управлению организациями (Ф. Селзник) и стратегии фирм (А. Чандлер, К. Эндрюс).

Понятия «ресурсы» и «ренты» были введены в научный оборот уже на заре экономической теории. Классическая ресурсная триада прошлого «труд, земля и капитал» сегодня трансформировалась в сложную комбинацию материальных и нематериальных ресурсов фирмы. Под рентой, начиная с трудов начала XIX в. Д. Рикардо, экономисты понимают доходы от обладания ценными редкими ресурсами. К ресурсам, генерирующим рикардианскиеренты, относятся собственность на ценные участки земли, преимущества местоположения, патенты и авторские права. В свою очередь, так называемые шумпетерианскив ренты есть следствие предпринимательского риска (своего рода премия инноватору) в неопределенной и сложной среде, особенно в технологически интенсивных отраслях, и по своей природе саморазрушительны ввиду диффузии знаний. Именно эти два типа рент акцентируются в рамках ресурсной концепции, подчеркивающей их отличие от монопольных рент, достигаемых благодаря ограничению конкуренции в отрасли и учитываемых в концепции рыночного позиционирования М. Портера.

Среди экономических трактатов XX в. наибольшее влияние на теоретиков ресурсной концепции, безусловно, оказала книга 1959 г. Э. Пенроуз «Теория роста фирмы». Признавая, в отличие от общепринятых тогда в экономической науке взглядов, различие фирм, Э. Пенроуз видела причиной тому их ресурсный потенциал: «Именно неоднородность... продуктивных услуг, доступных или потенциально доступных от использования ее ресурсов, обеспечивает каждой фирме уникальность».^[2] При этом она первой отметила зависимость конкурентных преимуществ от организационных способностей фирмы, которая в ее трактовке, «по сути, является пулом ресурсов, использование которых организуется в рамках административной системы».^[3] Более того, обсуждение Э. Пенроуз «унаследованных ресурсов» прямо указывало на одну из важнейших причин сложности их копирования ввиду уникального организационного прошлого каждой фирмы.

К началу 1960-х годов представления о важной роли ресурсов в повышении эффективности фирм и о разной результативности использованияими одинаковых ресурсов получили обоснование и в передовых для своего времени исследованиях проблем управления организациями. Так, Ф. Селзник в книге 1957 г. «Лидерство в управлении» отметил, что разные фирмы развивают разные «отличительные компетенции».^[4] Если Ф. Селзник выделял роль лидерства в создании последних, то А. Чандлер в книге «Стратегия и структура»* добавил к лидерству значение организационной структуры, тем самым детализировав влияние административной системы на внутрифирменные процессы использования ресурсов.^[5]

(* Примечание. В работе Г. Минцберга и других авторов «Школы стратегии»^[6] данная научная школа стратегического менеджмента названа «школой дизайна». Наиболее сильным импульсом к развитию идей данной школы стала «Политика бизнеса» К. Эндрюса и др. (1965). Параллельно идею о взаимосвязи стратегии организации с ее структурой сформулировал А. Чандлер в своей книге «Стратегия и структура» (1962).

Источникам данной школы, да и всей науки стратегического управления относят книгу Ф. Селзника «Руководство в администрировании» (1957). Представители этой школы разработали язык, на котором до сих пор обсуждаются проблемы формирования стратегии. Ими было введено центральное понятие стратегического менеджмента, состоящее в том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации.

Приверженцы этой школы утверждали, что стратегия должна быть четко продуманной (в этом, по их мнению, – гарантия успеха), единственно верной, точно определенной. Формулирование стратегии и ее осуществление четко разделены. Реализация стратегии – это контроль выполнения намеченного плана. Эта модель представляет собой слишком упрощенный подход. Он применим только в случаях, когда надо быстро пересмотреть текущую стратегию, осуществить радикальные изменения в организации и задать ей четкий курс.

Дизайн-школа 1960-х годов рассматривает формиро­вание стратегии как ментальный процесс, протекающий в сознании исполнительного руководителя организации и являющегося главным «архитектором» стратегии. Но школа дизайна на этом и останавливается. Подчеркивая потребность в концептуальном подходе и не при­нимая в расчет интуицию, ее приверженцы, как правило, игнорируют анализ действий лидера организации с точки зрения индивидуальности и уникальности его личности.)

Следует подчеркнуть, что классические работы основоположников современной теории стратегического управления (работа А. Чандлера, коллективный учебник Гарвардской школы бизнеса «Политика бизнеса» и книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия»)^[7] уделяли большое внимание ресурсному потенциалу фирмы.^[8]

Например, один из постулатов СВОТ-анализа, в разработку которого особый вклад внес К. Эндрюс (автор аналитического текста к Гарвардскому учебнику), заключался в том, что каждая организация имеет свои реально и потенциально сильные и слабые стороны и, следовательно, конкурентная перспектива фирмы зависит от ее ресурсов и способностей продуктивно управлять ими.

В этот период в условиях нараставшей неопределенности бизнес-среды резко упал авторитет школы планирования (И. Ансофф, Р. Акофф, Дж. Штайнер), популярной в теории и практике стратегического управления в конце 1960-х и 1970-е годы.**

(** Примечание. «Школа планирования» стратегического менеджмента предлагает разработку обширных процедур, призванных разъяснять и количественно представлять цели организации. (И. Ансофф «Корпоративная стратегия» (1965). Дж. Стейнер «Планирование для высшего руководства» (1969). Многие элементы школы планирования сводятся к количественной оценке целей. Здесь на первый план выходят специалисты-плановики, а не высшее руководство. При таком подходе цели сразу начинают выступать как средство контроля (поскольку они строго заданы).

Высказывается предположение, что стратегии не вычисляются и не формируются, а чаще всего в определенный момент времени очерчиваются, когда вырисовывается даже не одна, а сразу несколько стратегий, так что впоследствии их можно оценить и выбрать наилучшую. Оценивать стратегии предлагается с использованием методов финансового анализа, так как сторонники этой школы основываются на предпосылке о том, что задача компании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их количества. Школа планирования рассматривает практическую реализацию модели предельно формально – почти на грани автоматизма. Основное внимание плановиков направлено на операционные виды деятельности – и в первую очередь на составление расписаний, программ и бюджетов. О процессе же построения стратегий практически ничего не говорится. Таким образом, стратегическое планирование сводится просто к «игре цифр» и контролю за исполнением. Такой подход имеет мало общего со стратегией.

В 80-е годы в рамках данной школы появились идеи сценарного планирования. Так как никто не способен точно предсказать будущее, то нужно иметь представление о том, по каким сценариям могут начать развиваться события. Возникает вопрос – на что делать ставку: на сценарии наиболее вероятные, наиболее выгодные, наиболее защищенные или наиболее гибкие.

По мнению Минцберга и других авторов книги «Школы стратегии»,^[9] «значительная часть того, что называется стратегическим планированием, представляет собой именно стратегический контроль». Но стратегический контроль можно и нужно рассматривать как переоценку и пересмотр первоначальных стратегий.

Эта школа предполагает, что организация должна либо предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать ее, либо просто предполагать ее стабильность. В противном случае устанавливать жесткий курс движения, что предполагает стратегический план, бессмысленно.

Но далеко не все изменения можно предсказать. Такие сдвиги, как технологический прорыв, предсказать практически невозможно. Таким образом, рассматриваемая школа во многом повторяет недостатки подхода, который принято называть «долгосрочным планированием». Для успешной реализации стратегии здесь также требуется предсказуемость будущего и стабильность во время реализации намеченного плана.

Школу планирования критикуют также за то, что она отделяет плановиков от предмета анализа – организации, считая, что к ним должна приходить уже обработанная информация. Критики же настаивают на том, что ничто не может заменить непосредственное восприятие объекта. Обработанная информация ограничена рамками, ей не хватает полноты. Часто важные факторы не поддаются количественному выражению. Значительная часть информации связанная с человеческими отношениями вообще не может быть представлена в виде обработанных фактов. Следующий повод для критики – то, что зачастую обработанная информация запаздывает настолько, что использовать ее в разработке стратегии практически невозможно. Выработка стратегии – процесс динамичный, часто предполагающий немедленную реакцию на события. Менеджеры не могут ждать, пока информация будет обработана. Кроме всего прочего, так называемая обработанная информация может быть гораздо менее достоверной, чем непосредственные впечатления.

Критики школы стратегического планирования говорят, что ошибкой является отделять процесс формулирования стратегии от ее реализации. «Эффективная стратегия объединяет действия и мышление, а значит, и осуществление и формулирование, – считают они. – Тот, кто формулирует стратегии, должен принимать участие в их реализации, либо же, наоборот, тот, кто внедряет стратегии, должен оказывать воздействие на их создание. Процесс разработки стратегии должен приобрести черты диалога».

Исследования, проведенные представителями более поздних школ, показывают, что создание стратегий – невообразимо сложный процесс, заставляющий учитывать все виды информации, в том числе и получаемой через непосредственное восприятие. Плановики и менеджеры должны чувствовать, что может быть заключено в формальные рамки, а что – нет.

Школа стратегического планирования явно переоценивает роль анализа, утверждая, что «разобрав по кирпичикам» исследуемый объект, можно воздвигнуть «здание» стратегии. Но анализ и синтез – не одно и то же. Кроме того, анализ никогда не заменит собой синтез. Никакие разработки не позволяют путем опоры на формальные процедуры предсказать сбои в последовательном развитии событий и информировать изолированных менеджеров таким образом, чтобы они могли создавать новые стратегии. Принимая во внимание все сказанное, стратегическое планирование не соответствует своему названию. Точнее было бы его назвать стратегическим программированием.

Плановики играют существенную роль в разработке стратегии. Но они должны способствовать этому процессу, а не брать его полностью на себя. Они могут быть аналитиками, обеспечивающими поступление входной информации. Они также могут тщательно исследовать сформированные стратегии, улучшая их. Формальное же планирование должно использоваться исключительно в качестве средства создания программ реализации стратегий.)

Технически сложные модели планирования оказались полностью оторванными от понимания реальных конкурентных преимуществ, а отделы планирования крупных компаний США и Европы выродились в своеобразные «башни из слоновой кости», изощрявшиеся в методах определения долгосрочных целей, которые все труднее было реально достичь.

При этом основной смысл сформулированной тогда так называемой традиционной концепции стратегического управления состоял в равновеликом учете внутренней и внешней среды при разработке успешной стратегии. Впоследствии, однако, характерной чертой большинства подходов к анализу стратегий стал акцент либо на внутренние, либо на внешние факторы конкурентного преимущества.

Такое противопоставление вело к известной ограниченности анализа столь комплексной проблемы, как стратегия фирмы. Пример – концепция конкурентных стратегий М. Портера, доминировавшая в теории стратегического управления в 1980-е годы и впоследствии утратившая это место на фоне бурного развития ресурсной концепции.

С одной стороны, с концепцией М. Портера принято связывать перевод исследования стратегии с практической на научную основу, поскольку он опирался на аналитическую схему теории отраслевой организации (в трактовке Э. Мейсона и Дж. Бейна): «структура отрасли – поведение фирм –экономические результаты». Вместо традиционной для этой теории идентификации источников монопольных прибылей, задачей М. Портера было определение и объяснение конкурентных стратегий фирм, стремящихся к выживанию и успеху.

Общей целью применения схемы «пяти сил отраслевой конкуренции» М. Портера было позиционирование фирмы за мощными барьерами входа в отрасль, что вело к ограничению конкуренции и обеспечению квазимонопольных прибылей путем ценообразования выше предельных издержек.^[10] Данная точка зрения признавала неоднородность фирм, однако причиной ее считались структурные различия выбираемых фирмами отраслей, а не создаваемые ими отличия друг от друга в конкретной отрасли.

С другой стороны, пределы аналитического потенциала концепции М. Портера были заложены в ее трех исходных допущениях о том, что отрасль есть совокупность не связанных между собой фирм; суть стратегии есть сооружение высоких входных барьеров; уровень неопределенности низкий. Между тем уже с середины 1980-х годов природа и границы конкуренции на большинстве товарных рынков начали стремительно трансформироваться под влиянием одновременно многих факторов, особенно дерегулирования, глобализации бизнеса, непрерывности обновления технологий и меняющихся ожиданий клиентов. Широкая доступность информационных технологий и ужесточение требований потребителей к соотношению «цена – качество продукта» привели к реконфигурации барьеров входа в отрасли.

Очевидными тенденциями стали дезинтеграция традиционных отраслей и конвергенция технологий и видов бизнеса. Масштабы этих перемен были таковы, что многие ведущие компании США, Европы и Японии вступили в полосу тяжелейших кризисов управления. Задачи изучения подвижного конкурентного ландшафта и логики успеха в сложной конкурентной среде явно превысили возможности теории отраслевой организации, соответствующей ситуациям экономической статики и равновесия, и представлений о том, что стратегия есть позиционирование бизнеса в стабильной и хорошо определенной отраслевой структуре.

Однако до начала 1990-х годов концепция позиционирования прочно сохраняла место доминирующей парадигмы в теории стратегического управления. Помимо очевидных преимуществ в системности и инструментальности, популярность данной концепции в 1980-е годы объясняется отсутствием достойной альтернативы.***

(*** Примечание. Школа позиционирования признает многие исходные положения исторически предшествующих школ, добавляя к их содержанию два важных аспекта:

– важен не только процесс формирования стратегий, но и суть самих стратегий;

– можно предписать определенным организациям адекватные для них стратегии и обосновать, в каких контекстах эти стратегии будут наиболее эффективны.

К началу 80-х годов ученые и практики во многом разочаровались в школах дизайна и планирования. Появились работы Д.Шендела и К.Хаттена. Стимулом к появлению новой школы стал выход знаменитой книги М.Портера «Конкурентная стратегия» (1980). Затем вышла и книга «Конкурентные преимущества» (1985).

Две исторически предшествующие школы не ограничивают число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации (декларируют их множественность, но дальше этого не идут). Школа позиционирования, наоборот, утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут привести к желаемым результатам. Следование ключевым стратегиям позволяет компании занять выгодные рыночные позиции. В рамках школы позиционирования создан и отшлифован ряд аналитических приемов, позволяющих подбирать правильную стратегию к заданным условиям. Инструментарий для этого –конкурентный и отраслевой анализ.

Исходные положения школы позиционирования:

– стратегии представляют собой специфические рыночные позиции компаний;

– процесс формирования стратегии – это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной рыночной позиции;

– на «выходе» процесса формулирования стратегии организация получает готовую стратегию; структура рынка стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые, в свою очередь, активно воздействуют на организационную структуру.

Критика школы в основном состоит из тех же положений, что и критика первых двух школ. Это, во-первых, формулирование стратегии в «верхах» организации, формальность анализа и чрезмерное увлечение анализом, отделение разработки стратегии от ее реализации.)

1980-е годы стали свидетелем волны новых подходов к разработке стратегий, альтернативных идеологии планирования и в большинстве своем раскрывавших внутрифирменные резервы эффективности стратегий. Символом этого движения стал самый популярный деловой бестселлер десятилетия Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления»,^[11] стимулировавший наряду с другими исследованиямиинтерес к корпоративной культуре как важнейшему аспекту управления «лучшими компаниями».

Этой традиции соответствовали появившиеся позднее концепции всеобщего управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, обучающейся организации и др. Хотя каждая из этих концепций была законодателем мод в управленческом консалтинге на отдельных временных периодах и, вместе взятые, они указывали на приоритет внутренних факторов, ни одна из них не могла претендовать на роль адекватной замены школы позиционирования, имевшей строгую научную платформу.

Вызревание в 1980-е годы ее реальной альтернативы — ресурсной концепции – зависело от появления оригинальных исследований стратегий, выполненных с применением методологии и инструментария неортодоксальных экономических теорий фирмы, к тому времени уже уверенно заявивших о себе. Совокупность этих новаторских теорий принято именовать экономической теорией организаций. Развитие таких ее разделов, как теории прав собственности, теории агентских отношений, теории трансакционных издержек и эволюционной теории экономических изменений придало важный импульс аналитическим выкладкам ресурсного подхода.****

(**** Примечание. Школа предпринимательства придерживается прямо противоположного принципа. Она не только рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одного человека, но и подчеркивает значение свойственных только ему состояний и процессов — интуиции, здравомыслия, мудрости, опы­та, проницательности. Благодаря этому стратегия строится в соответствии с идеей и интуитивным ощущением лидера организации, которое именуется видением.

В отличие от других школа предпринимательства относится к стра­тегической перспективе не как к коллективному или культурному, но индиви­дуальному видению руководителя организации. Соответственно, по мнению ее приверженцев, организация целиком и полностью зависит от диктата индивида.

Центральное понятие школы предпринимательства — видение: мысленное пред­ставление стратегии, рожденное или отображенное в сознании руководителя организации. Предвидение и вдохновляет, и дает понимание того, что должно быть сделано, — руководящую идею, если хотите. Видение есть некий призрачный об­раз, а значит, оно мало напоминает четкий план (выраженный в словах и цифрах). Благодаря этому оно отличается гибкостью, и любой руководитель легко адаптирует его к своему опыту.

Выдающуюся роль предпринимателя Й.Шумпетер описывал так: «корпоративное поведение объясняется не столько стремлением к максимизации прибыли, сколько попытками справиться с ситуацией, которая быстро меняется, устоять, когда почва уходит из-под ног».

По И. Шумпетеру, предприниматель — не обязательно тот, кто создает первоначальный капитал или изобретает новый продукт; прежде всего он обладает коммерческой идеей. Идеи эфемерны, но в руках предпринимателя они становятся и действенными, и прибыльными. И. Шумпетер объясняет: «В чем состоит заслуга предпринимателей? Они не преумножают материальные ценности, не создают оригинального оборудования и станков, но они иначе, интереснее и эффективнее используют уже существующие средства производства. Они «придумывают новые комбинации».

И. Шумпетер рассматривает «новые комбинации» как ключевой фактор предпринимательства, относя к ним «открытие принципиально нового бизнеса или ведение давно известного дела по-новому». К. Найт рассматривает предпринимательство как синоним значительного риска и действий в условиях неопределенности, а П. Друкер идет еще дальше, отождествляя предпринимательство с управлением как таковым.

Таким образом, в зависимости от конкретной позиции ученого, предпринимателем называют:

– основателя организации (неважно, было ли ее создание новаторским актом и является ли этот человек стратегом);

– руководителя-владельца частного организации или

– руководителя-новатора организации, принадлежащей другим лицам.

Литература о предпринимательстве сосредоточена на личности предпринима­теля. Понимая предпринимательство как решения, воззрения, проницательность и интуицию одного человека, многие авторы твердо убеждены в необходимости изучения личных качеств преуспевающих лидеров. Изучая личность предпринимателя, некоторые авторы противопоставляют его администратору. Так, Г. Стивенсон и Д. Гамперт предположили, например, что, «принимая решения, администраторы и предприниматели зачастую ставят важные вопросы в разной последовательности».

Г. Стивенсон и Д. Гамперт описывают предпринимателя как человека «постоянно отслеживающего внешние изменения, каждое из которых может обернуться для него счастливым шансом, в то время как администратор...стремится к сохранению в целости имеющихся ресур­сов, занимая оборонительную позицию при возникновении малейшей потенциаль­ной угрозы их истощения». Кроме того, предприниматели «умеют очень быст­ро распознавать благоприятные возможности и использовать их. Они чем-то напоминают уличных торговцев зонтиками, которые как из-под земли вырастают перед вами с первыми раскатами грома». Поэтому их действия характеризу­ются как «революционные, отрывистые» в противоположность «эволюционной, долгосрочной» деятельности администраторов.

В последнее время авторы, изучающие личность предпринимателя, обращаются к исследованиям когнитивной школы. Например, Л. Бузениц и Дж. Барни пришли к выводу, что при принятии решений предприниматели нередко демонстрируют определенную необъективность: они склонны к «излиш­ней самонадеянности» и «обобщениям». Однако «самоуверенность может оказать­ся очень полезной для реализации конкретного решения и для того, чтобы убедить других людей в его правильности». Действительно, «пока вы будете собирать всю необходимую для более взвешенного решения информацию, окно возможности может захлопнуться».

Г. Минцберг выделяет следующие особенности подход предпринимателя к созданию стратегии:

– как правило, предприниматель делает акцент не столько на построении стратегии, сколько на активном поиске новых возможностей, не растрачивая силы на решение проблем;

– в предпринимательской организации власть сосредоточена в руках ее руко­водителя;

– развитие – главная цель предпринимательской организации. С точки зрения психолога Д. Макклеланда, предпринимателем в первую очередь движет стремление добиться успеха. Поскольку цель организации есть форма видения ее руководителя, основное стремление организаций предпринимательского типа состоит в развитии, росте, как наиболее ярких проявлениях успеха;

– «предпринимателям некогда ломать голову над составлением подроб­ных планов. Они преуспевают в тех стремительно меняющихся отраслях и нишах, которые отпугивают крепко стоящие на ногах компании. И в этих изменчивых условиях умение «крутиться» важнее, чем тщательное плани­рование...».^[12]

Как распознать настоящее видение? Истинное видение – это то, что предстает перед вашим мысленным взором. Едва ли под это определение подходит желание «быть самой крупной компанией» или «по­лучить маржу прибыли, равную 42 %». Предвидение должно выделять организацию из ряда других, подчеркивать ее уникальность. Пожалуй, лучше всех эту мысль выразил Уоррен Беннис, заметивший, что «если это настоящая мечта, вы ее никогда не забудете». Другими словами, человеку нет необходимости ее записывать.

Это концентрированное знание может быть невероятно эффективным (С. Стейнбергу не надо было убеждать в своей правоте ни аналитиков биржевого рынка, ни засе­дающее в штаб-квартире на другом конце света вышестоящее руководство), поскольку данный бизнес достаточно прост и компактен, чтобы им мог управлять один человек. Такого рода действия необходимо производить быстро, целиком сосредоточившись на поставленной задаче. Вот почему предприниматели добиваются в бизнесе наиболее значительных успехов.

Но в силе предпринимательства заключается и его слабость. Кто будет под­держивать энтузиазм, если лидер покидает организацию? На смену предпринимательскому должен прийти другой стиль управления (если ему удастся прижиться). После смерти С. Стейнберга его акции унаследовали дочери, которые, перессорившись, продали компанию финансовому спекулян­ту, не имевшему опыта в розничной торговле. Через некоторое время фирма обанкротилась.

Итак, в основе предпринимательского взгляда на процесс построения стратегии лежат следующие предпосылки:

– Стратегия существует в сознании руководителя (лидера) в виде интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации.

– Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он ба­зируется на жизненном опыте и интуиции руководителя организации неза­висимо от того, рождается идея стратегии в его сознании или он восприни­мает ее извне.

– Руководитель целеустремленно, даже одержимо продвигает свою концеп­цию, лично контролируя ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы.

– Для стратегического предвидения характерна гибкость, концепция целост­ная, а детали определяются «по ходу».

– Предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она представ­ляет собой относительно простую, чутко реагирующую на указания руководи­теля структуру (будь то начинающая фирма с единственным владельцем или крупная компания).

– Предпринимательская стратегия тяготеет к поиску и защищена от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

Такой стиль управления особенно эффективен в первые годы существования организации, когда происходит выбор направления ее развития. Стратегии, основанные на предвидении, резко отличаются от весьма распрост­раненных «заимствованных» стратегий (как результата нетворческого подхода к управлению).

Но в идеях школы предпринимательства есть и серьезные изъяны. Она полностью сводит формирование стратегии к поведению одного человека, но прак­тически никак не объясняет сам стратегический процесс, остающийся находящим­ся в глубинах познавательной способности человека «черным ящиком». Единствен­ный совет, который может дать школа предпринимательства испытывающей трудности организации, — поиск нового руководителя-провидца.

Более того, предпринимательская школа, по сути, так и не осознала того факта, что поведение, которое одни авторы характеризуют как достойное восхищения, воспринимается многими как патологическое и немотивированное. Помимо проче­го, многие руководители предпринимательского склада, особенно провидцы, начи­ная действовать, подчас не знают меры.

Лидер, увлекший­ся какой-то концепцией, нередко отрывается от земли, текущая деятельность отхо­дит на второй план из-за недостатка внимания к ней, что в конечном итоге негативно отражается на деятельности организации в целом. Эти и подобные им проблемы наиболее часто встречаются в предпринимательских компаниях.

Отводя предвидению центральную роль, сторонники данной школы перекладывают на плечи лидера непосильную ношу. Когда мы рассматриваем проницательного руководителя как единственную движущую силу организации, мы «укрепляем миф о том, что в своих решениях о дальнейших шагах организация должна полагаться на одного-двух талантливых человек, а остальные сотрудники призваны с энтузиазмом вторить им». Такой взгляд насаждает «культуру зависи­мости и подчинения, которая в действительности препятствует плюрализму и снижает мотивацию персонала».

Эти и другие критические замечания приводят нас к выводу о том, что предприниматель­ский подход связан с чрезмерным риском, во многом зависит от здоровья и капри­зов одного человека. Один сердечный приступ способен буквально «сбить с ног» главного стратега организации. Гораздо более целесообразно строить организа­цию на принципах предпринимательства, чем полагаться на единственного наделен­ного даром предвидения руководителя.)

В классической для теории прав собственности статье 1972 г. А. Алчиан и Г. Демсец выступили с трактовкой причин существования фирм, которыевыступают механизмом организации и мониторинга командного (группового) производства. В таком случае передача и имитация ресурсов между фирмами затруднена, так как их стоимость не поддается легкой оценке ввиду их разнородности и командной организации работы, при которой индивидуальная производительность трудноизмерима. Следовательно, конкуренты не могут легко скопировать сочетания ресурсов, а в таком случае их успешные миксы могут быть источником сверхвысоких доходов.^[13]

Учет степени специфичности активов фирмы при оптимизации ее стратегических решений стал главной темой теории трансакционных издержек О. Уильямсона, изложенной в книгах «Рынки и иерархии» (1975) и «Экономические институты капитализма» (1985).

Наиболее глубоко значение логики специфических активов для минимизации издержек (производственных и трансакционных) было обосновано им для ситуации выбора между вертикальной интеграцией и внешними закупками. В современной научной и учебной литературе по стратегическому управлению обсуждение проблемы размеров фирм (а зачастую и разнообразия их видов деятельности) отталкивается, как правило, от ее трактовки О. Уильямсоном.^[14]

В свою очередь, серьезное изучение одного из центральных для ресурсной концепции понятий – «способности», традиционно активно применявшегося теоретиками стратегического управления, стало возможным лишь после появления в 1982 г. эволюционной экономической теории Р. Нельсона и С. Уинтера.

Они разработали концепцию организационных рутин (способностей), определяемых как регулярно повторяющиеся и предсказуемые способы ведения деятельности, которые есть последовательность скоординированных действий индивидов.^[15] Рутины являются результатом процесса организационного обучения, в ходе которого накапливается недоступное конкурентам неявное знание, что делает уникальными способности фирмы в использовании ее ресурсов.

В контексте бурного развития в 1980-е годы в теории фирмы и консалтинговой практике интереса к организационным аспектам эффективности не случайным было появление ряда статей профессоров ведущихуниверситетских школ бизнеса США, в которых фирма трактовалась не как набор бизнес-единиц (в духе школы позиционирования), а как набор ресурсов и компетенций. Наиболее отчетливо этот тезис был сформулирован Б. Вернерфельтом, подчеркнувшим «полезность анализа фирмы, скорее, с точки зрения их ресурсов, чем продуктов»^[16] и первым высказавшим предположение, что такой подход может стать новой парадигмой теории стратегического управления. Данная гипотеза была очень перспективной с точки зрения развития этой теории на собственной основе в отличие от ранее характерных для нее прикладных исследований на базе достижений других наук, прежде всего экономической теории.

Успешное преобразование Б. Вернерфельтом известных инструментов анализа продуктового портфеля фирмы для изучения портфеля ее ресурсов открывало для диверсифицированных фирм различные варианты поведения. Оптимальный сценарий роста фирмы предполагал при этом нахождение баланса между поддержанием имеющихся ресурсов и развитием новых.

Однако в течение нескольких лет после публикации данная статья по ресурсной концепции практически не цитировалась как в силу субъективных причин, так и вследствие господства тогда школы позиционирования.

Заметный теоретический задел для развития ресурсного подхода был сделан Р. Рамелтом, изучавшим влияние стохастических факторов на результаты фирм, и Д. Тисом, применившим теорию трансакционных издержек Уильямсона при изучении вопросов диверсификации. В работе «К стратегической теории фирмы» Р. Рамелт доказал, что фирмы, поначалу являющиеся однородными, впоследствии накапливают различия и оказываются не в состоянии точно копировать модели поведения друг друга.^[17]

Тем самым, исходная посылка Б. Вернерфельта о разнородности ресурсов фирм получила весомую аргументацию. Изложенные в серии статей идеи Тиса о том, что диверсификация является экономически эффективной формой хозяйствования, если экономия от разнообразия основана на использовании специализированных ноу-хау и активов, быстро получили широкое признание. Структуры управления, с помощью которых фирма может извлекать конкурентное преимущество из своих ресурсов, были изучены им на примерах диверсификации в промышленности^[18] и в случае наукоемких фирм.^[19]

Несмотря на прогрессивность идей, высказанных в названных и других работах 1980-х годов, до начала следующего десятилетия эти усилия не привели к оформлению ресурсной концепции в самостоятельное течение научной мысли и не оказали системного влияния на практику стратегического управления.

Взрыв интереса в академических и деловых кругах к ресурсному подходу произошел после появления в 1990 г. статьи К.К. Прахалада и Г. Хамела «Ключевые компетенции корпорации». ^[20]

Опираясь на опыт лучших компаний мира 1980-х годов, ученые сделали вывод, что действительные источники конкурентного преимущества заключаются в способности менеджмента консолидировать рассредоточенные по корпорации технологии и пр<