Оценка ресурсного потенциала медиаорганизации: алгоритм и система показателей

Как показано выше, оценка ресурсного потенциала включает в себя три этапа: информационно-подготовительный, расчетно-аналитический и резюмирующий

Отрицательное значение стратегического потенциала компании свидетельствует о ее неспособности адекватно реагировать на факторы внешнего воздействия. Скорее, такая компания обладает недостаточными ресурсами и способностями к осуществлению своей деятельности.

Положительное значение потенциала говорит об иной ситуации. Компания способна нейтрализовать угрозы и использовать благоприятные возможности. Чем больше значение положительного стратегического потенциала, тем более развитым является внутренний потенциал, представленный ресурсами и способностям.

Информационно-подготовительный этап предполагает сбор, группировку исходной информации и проведение работы по формированию экспертной комиссии и регламентацию процедуры проведения экспертного оценивания.

Сбор и группировка исходной информации является отправной точкой при оценке потенциала и предполагает получение определенных данных за ряд лет, касающихся различных областей деятельности компании. Для оценки финансового, имущественного и кадрового потенциалов целесообразно применять такой метод сбора информации, как анализ документов. В качестве документальных источников информации выступают: бухгалтерская и финансовая    отчетность, штатное расписание, устав, организационно функциональная структура и т.д.

Для оценки управленческого и организационного потенциалов целесообразно использовать анкетирование, при проведении которого необходимо следовать правилам составления анкет.

Следует помнить о том, что анкета – это не простой список вопросов: ее составление требует корректных, верно сформулированных и уместных вопросов. Наиболее простой в применении формой анкетирования является письменное анкетирование, другими словами, корреспондентский способ, при котором анкета заполняется непосредственно респондентом. Поскольку в роли респондентов выступают эксперты, соответственно анкетирование носит экспертный характер. При оценке отраслевого потенциала, помимо анализа документов, возможно, потребуется использовать интервьюирование для получения отсутствующей в документах информации.

Работа по формированию и регламентации процедуры экспертного оценивания является трудоемким, сложным и многоэтапным процессом. Исследование публикаций по данному вопросу показало, что, как правило, авторами рассматриваются лишь отдельные аспекты процесса экспертного оценивания. Описание полного алгоритма проведения такого рода работы найти довольно сложно. В результате изучения наиболее распространенных подходов к экспертному оцениванию предлагаем уточнить алгоритм его проведения.

Подготовительный этап предполагает проведение работы по определению руководителя экспертной комиссии, формированию экспертной и рабочей групп. Руководитель экспертной комиссии осуществляет общее руководство по работе группы, формулирует цели и задачи исследования, интерпретирует полученные результаты. Наиболее важным на данном этапе является определение компетентности кандидатов с использованием метода самооценки. Градация значений коэффициента компетенции определяет его уровни: 0,9–1,0 свидетельствует о максимальном уровне компетентности, 0,8-0,9 – высоком, 0,7–0,8 – уровень компетенции выше среднего, 0,6-0,7 - средний, 0,5-0,6 – ниже среднего, и менее 0,5 – низкий. Очевидно, что кандидаты с низким, ниже среднего, а также средним уровнем компетентности исключаются из списка претендентов.

Согласно принципу Гештальта, численность экспертной группы не должна превышать 10 человек. Мы согласны с данным принципом в силу того, что могут возникнуть сложности организационного характера.

Следуя законам логики, можно определить минимальное и максимальное количество экспертов. Минимальное количество вполне может быть определено числом экспертов, имеющих максимальное значение коэффициента компетентности.

Максимальную же границу предлагаем определять на основе выражения:

где 𝑚∗ – общее количество кандидатов;

𝑄𝑚𝑎𝑥 – значение максимального коэффициента компетентности;

𝑄𝑖 – компетентность i-го эксперта.

 

    Таким образом, после выявления численного состава группы становится возможным окончательно сформировать экспертную комиссию и продолжить работу.

Информационный этап связан с определением методов сбора информации, типов оценочных шкал, способов измерения объектов, а также с разработкой форм получения экспертных данных.

Общепринятыми способами сбора мнений экспертов является «мозговой штурм», деловые игры, дискуссии, метод «Дельфи», метод комиссий и др. Наименее затратными и простыми в организации, на наш взгляд, являются анкетирование и опрос.

Система правил измерения объектов (явлений) позволяет преобразовать полученную от экспертов информацию в удобную для дальнейшего анализа форму. Наиболее простой является номинальная шкала. Она основана на сравнении объектов (явлений) с эталоном и упорядочении их по двухноминальной шкале, при этом присваиваемый балл равен 0 или 1.

Шкала отношений используется при наличии абсолютного свойства объекта, когда известна нулевая точка, например, размер прибыли при выпуске нового продукта. Рекомендуем использовать при экспертном оценивании порядковую и интервальную шкалы. Недостатком номинальной шкалы является наличие бинарной шкалы ответов. А с помощью шкалы отношений определяются количественные характеристики, которые могут быть получены и расчетным путем. 

При работе с порядковой и интервальной шкалой, как правило, используются ранжирование, парное сравнение и непосредственная оценка. Поскольку экспертное оценивание не предполагает анализа большого числа объектов, а различие между оцениваемыми объектами является довольно значительным, то не рационально использовать способ парного сравнения при исследовании ресурсного потенциала организации.

Считаем, что оптимальными методами являются ранжирование и непосредственная оценка. Ранжирование определяет выбор наиболее существенного объекта из исследуемой совокупности и расположение объектов в порядке убывания/возрастания. Ранги могут принимать значение от 1 до n, при этом значение самого важного ранга равно 1. Непосредственная оценка не просто упорядочивает, но и определяет, насколько один объект более важен, чем другой посредством интервалов, которым соответствуют баллы, например, от 0 до 5, от 1 до 10 и т.д. Ранжированию соответствует –порядковая шкала, а способу непосредственных оценок – интервальная шкала.

Итогом информационного этапа является разработанная форма получения экспертных данных в виде анкет и опросников с установленными методами сбора информации, способами измерения объектов.

Этап экспертного оценивания заключается в непосредственном сборе мнений экспертов и их отборе с применением выбранных методик.

Важным этапом является работа по определению согласованности мнений экспертов, которая определяет достоверность полученных результатов. Полученные мнения экспертов имеют дальнейшее практическое применение только в том случае, если они являются согласованными.

Использование метода экспертных оценок позволяет формализовать процессы сбора, анализа, обработки мнений экспертов с преобразованием полученной информации в наиболее приемлемую и удобную форму. Не стоит, однако забывать, что данный метод не может заменить количественный анализ, он лишь дополняет картину и, в то же время, является безальтернативным вариантом в случае невозможности применения более точных методов. Итак, формирование экспертной комиссии является важным этапом оценки потенциала компании.

Расчетно-аналитический этап оценки ресурсного потенциала компании предполагает расчет частных, обобщающих и интегрального показателей.

Задачей при оценке локальных потенциалов является отбор и формирование такого количества показателей, которое бы всесторонне отражало действительное состояние системы, что является трудоемким процессом.

Поскольку цель анализа локальных потенциалов заключается в определении обобщающего показателя, то исходные данные для оценки должны быть представлены всеми основными показателями. Ранее в работе были представлены основные направления оценки и показатели локальных потенциалов. Предлагаем использование не экспресс-анализа потенциала (предполагающего 3-5 ключевых обобщающих показателей), а детализированную оценку, что влечет за собой значительное увеличение числа показателей оценки.

Перечень показателей должен обеспечивать необходимую и объективную информацию о внутренней среде компании. Отметим, что количество показателей оценки финансового потенциала превышает количество показателей остальных локальных потенциалов. Связано это, прежде всего с тем, что традиционный общепринятый подход к оценке потенциала сводится зачастую только к финансовому анализу деятельности компании. Кроме этого, финансовый блок играет важную, определяющую роль при осуществлении хозяйственной деятельности компании и может влиять на параметры иных составляющих потенциала.

Исследование ресурсного потенциала 1 уровня включает оценку финансового, имущественного и кадрового потенциалов.

Как отмечено выше, финансовый потенциал подразумевает традиционную оценку    финансовой деятельности: анализ финансовой устойчивости, платежеспособности, рентабельности. Оценка имущественного потенциала включает в себя анализ состояния, движения и эффективности использования активов компании.

Кадровый потенциал включает в себя оценку по следующим направлениям: анализ профессионально-квалификационной, возрастной структуры, а также анализ движения кадров.

Важно отметить, что для частных показателей ресурсного потенциала 1 уровня имеются нормативные значения. В связи с необходимостью в дальнейшем расчета обобщающего показателя, установим градацию значений в виде 3 уровней: А (3 балла) – расчетное значение соответствует –нормативному, В (2 балла) – ниже нормативного, и С (1 балл) – значительно ниже нормативного.

Если при оценке ресурсного потенциала 1 уровня не возникает особых трудностей в силу широкой освещенности этих вопросов в научной литературе, то оценка ресурсного потенциала 2 уровня вызывает некоторое затруднение, требует обязательного использования метода экспертных оценок.

Исследование ресурсного потенциала 2 уровня предполагает оценку управленческого и организационного потенциалов. Выявлено, что анализ управленческого потенциала осуществляется на основе компетентностного подхода. Исследование моделей компетенций, представленных в публикациях, показало, что в рамках компетентностногоподхода для оценки предлагаются различные компетенции. Наиболее значимыми компетенциями руководителей являются: способность воздействия и оказания влияния, командная работа, нацеленность на сотрудничество, аналитическое мышление и т.д.

Г. Хамел и К.К. Прахалад определили 7 основных компетенций: уверенность в себе, ориентация на достижение, инновативность, направленность на других, командное лидерство, инициатива, межличностная восприимчивость.^[42] С целью упорядочить и систематизировать все многообразие компетенций, некоторые исследователи предлагают рассматривать их в разрезе определенных блоков. Примером такого подхода является выделение комплекса мотивации; блока характеристик, отражающих модели поведения в организационных структурах и т.д.

Предлагаем уточнить перечень компетенций, подлежащих оценке, и объединить их в три блока: блок профессиональных, личностных и инновативных компетенций.

Оценка управленческого потенциала проводится на основе расчета коэффициента компетентности руководителей по формуле:

где 𝑘комп 𝑖 – коэффициент i-ой компетенции;

– средняя оценка в баллах j-го эксперта в отношении i-ой

компетенции;

𝑛 – количество экспертов;

𝑚𝑖 – количество пунктов оценки i-ой компетенции;

5 – максимально возможный балл.

Коэффициент развития организационного потенциала определяется аналогично коэффициенту оценки управленческого потенциала.

Возможные значения показателей управленческого и организационного потенциала варьируются в пределах от 0 до 1. Интерпретация результатов оценки: 0,91–1 – высокое значение (группа А); 0,61–0,90 – среднее (группа В); 0,01–0,60 – низкое (группа С).

Организационный потенциал представляется наиболее трудоемким для оценки в силу того, что организационная культура включает в себя десятки элементов, которые можно исследовать. Несмотря на мнение некоторых исследователей, среди которых выделяется Т. Фицджеральд, о том, что вообще невозможно оценить организационную культуру, считаем, что это хоть и сложно, но возможно.

В рамках нашего исследования оценить абсолютно все аспекты культуры не представляется возможным. Для того чтобы сделать акцент на наиболее значимых из них, воспользуемся образцовым оценочным измерением культуры, который реализуется посредством балльной оценки с помощь конкретной методики.

Использование количественных способов измерения культуры ставит перед выбором конкретной методики ее оценки. Наиболее известными и применяемыми на практике являются: методика OCAI (от англ. Organizational Culture Assessment Instrument) К. КамеронаиР. Куинна, OCS (отангл. OrganizationalCultureSurvey) Гласера и Заманоу, методика «Культурное поле» Т. О. Соломандиной, OCI (от англ. OrganizationalCultureInventory) Кука и Лафферти, методика Поста и Конинга и т.д.

Не вдаваясь в конкретный сравнительный анализ указанных методик исследования организационной культуры, отметим, что наиболее простыми в использовании в силу незначительного количества оцениваемых параметров, которые дает емкое представление о культуре компании, являются методики «Культурного поля» Т. О. Соламандиной и OrganizationalCultureSurvey (OCS) С. Гласер и С. Заманоу.

Преимуществом методики OCS является емкость анализа при использовании небольшого количества параметров (командная работа, мораль, информационные потоки, участие в управлении, контроль, собрания). Методика «культурного поля» включает в себя 4 параметра оценки. Причем каждый из параметров включает в себя несколько частных показателей: восприятие коллег, удовлетворенность частотой корпоративных мероприятий, степень конфликтности, удовлетворенность работой и др. Помимо этого, авторы допускают включение в методику дополнительных параметров, которые наилучшим образом описывают особенности любой компании.

Предлагаем объединить параметры оценок данных методик и определить 4 блока измерения: социально-психологический климат, система управления, место работника в организации, продвижение и закрепление работника.

При оценке управленческого и организационного потенциала предлагаем использовать 5-ти балльную шкалу Лайкерта. Она позволяет выразить свое согласие или не согласие с каждым суждением от «полностью не согласен» до «полностью согласен». Данная шкала позволяет избегать крайних ответов, и соглашаться с утверждениями не задумываясь в силу наличия нейтральных ответов. Кроме того, формулировка суждений может меняться, что удобно при анализе различных объектов.

Следующим шагом является определение обобщающих показателей. Коэффициент развития локальных потенциалов осуществляется по формуле:

где Оцф𝑖 – фактическая балльная оценка i-го локального потенциала;

Оцmax 𝑖 – максимальная балльная оценка i-го локального потенциала.

Чем ближе значение коэффициента к 1, тем в большей степени развит локальный потенциал.

Характерной особенностью предлагаемой методики оценки ресурсного потенциала является необходимость установления относительных весов объектов с помощью ранжирования.

    Пусть 𝑥𝑖𝑗 – оценка i-го фактора, данная j-ым экспертом, при этом значение I от 1 до n, значение j от 1 до m. Тогда средний относительный вес i-го объект будет рассчитываться по следующей формуле:

где n – число объектов;

m – количество экспертов;

𝑘вес𝑖𝑗 – относительный вес i-го объекта по оценкам j-го эксперта, рассчитанный по формуле:

Результаты расчетов коэффициента весомости локальных потенциалов заносятся в таблицу 5.

Таблица 5 – Весовые коэффициенты локальных потенциалов

Наименование локального потенциала	Весовой коэффициент
	Номер эксперта			Средний весовой коэффициент
	1		n
Финансовый потенциал
Имущественный потенциал
Кадровый потенциал
Управленческий потенциал
Организационный потенциал
Природно-ресурсный потенциал
Итого	1	1	1	1

 

После получения весовых коэффициентов становится возможным расчет интегрального показателя ресурсного потенциала компании:

где 𝑘вес 𝑖 – весовой коэффициент i-го локального потенциала;

𝑘разв.ЛП𝑖 – коэффициент развития i-го локального потенциала.

Данный показатель показывает, в какой степени компания вовлекает в хозяйственный процесс имеющиеся в ее распоряжении ресурсы и позволяет определить уровень ее развития путем сравнения достигнутого значения с максимально возможным.

Для интерпретации полученного результата воспользуемся шкалой от 0 до 1 с равными интервалами. При применении данной шкалы присвоим возможным результатам следующие оценки: очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо, очень плохо (таблица 6).

Таблица 6 –Интерпретация показателя ресурсного потенциаламедиаорганизации

 

Значение показателя	Оценка показателя	Интерпретация показателя
0,81-1,00	Очень хорошо	Высокий уровень развития потенциала
0,61-0,80	Хорошо	Средний уровень развития потенциала
0,41-0,60	Удовлетворительно	Удовлетворительный уровень развития потенциала
0,21-0,40	Плохо	Низкий уровень развития потенциала
0,0-0,20	Очень плохо	Кризисный уровень развития потенциала

 

Высокий уровень развития потенциала (значение показателя 0,81-1,00) является скорее теоретическим, на практике компании редко достигают данного значения показателя. Данный уровень характеризуется максимально эффективным развитием составляющих ресурсного потенциала (значения показателей достигают максимальных значений).

Средний уровень развития ресурсного потенциала (0,61-0,80) характеризуется довольно эффективным использованием ресурсов компании. Удовлетворительный уровень (0,41–0,60 – недостаточно эффективным использованием ресурсов, требуются способы и пути по улучшению системы управления потенциалом компании. Отдельные локальные потенциалы могут иметь минимальные значения показателя. Низкий уровень развития потенциала (0,21–0,40) свидетельствует о неэффективном использовании ресурсного потенциала, локальные потенциалы развиты минимально, развитие отдельных составляющих ресурсного потенциала может и вовсе отсутствовать. Кризисный уровень развития потенциала (0,0-0,20) говорит о крайне низкой степени использования потенциала компании. Компании, имеющие такое значение оценки потенциала являются неконкурентоспособными.

Разработанная методика оценки ресурсного потенциала имеет ряд достоинств:

– отражает уровень ресурсного потенциала компании, что позволяет оценить разнородные ресурсы (финансовые, имущественные, кадровые, организационные, управленческие, отраслевые);

– предполагает использование безальтернативного на сегодняшний день метода экспертных оценок, что обусловливает универсальность ее применения;

– позволяет выявить уровень развития ресурсного потенциала компании, указать на ее слабые стороны и определить основные направления по их совершенствованию.

Таким образом, применение данной методики обеспечивает компанию информацией, дает объективную картину о степени развитости ресурсного потенциала.