Когда следует применять Анализ различий

Анализ различий максимально полезен в определенных ситуациях.

– Невозможно идентифицировать искусных исполнителей.

То есть: вы не уверены в том. что знаете, кто лучший сотрудник. кто наиболее эффективный продавец. Это звучит странно: торговая компания не знает способностей своих продавцов. Но такое бывает. Это проблема, с которой исследователи встречаются довольно часто. Иногда для объема продаж территориальные или исторические случайности более важны, чем сама по себе успешная продажа. Примеров много. В банковском деле и страховании иногда бывает очень трудно идентифицировать навыки исполнителей. Верно это для быстрорасширя‑ющихся организаций. Очень давно мы работали в Xerox

Corporation, в то время, когда это была самая быстрорастущая в мире крупная компания. Спрос на машины фирмы Xerox был таким огромным, что казалось: единственный ограничивающий успех продаж фактор – это скорость. с которой люди могут заполнять бланки заказов. У нас не было ясного представления ни о том. кто является наиболее квалифицированным исполнителем, ни о том. кто осуществляет управление сбытом машин фирмы Xerox. Если вы не можете определить искусных исполнителей. то не сможете и использовать Анализ исполнителей. В таких условиях именно модифицированная форма Анализа различий становится самым лучшим инструментом для определения результативности.

– Радикально изменяются рынки или продукты. Анализ различий – наилучший метод определения результативности в продажах в таких компаниях, где продавцам в будущем придется вести себя совершенно иначе, чем ведут себя продавцы в настоящее время. Типичными изменениями рынка являются изменения клиентской базы и изменения навыков продажи в связи со спросом на новую продукцию.

Проведение Анализа различий предполагает несколько этапов, которые необходимы для полноценного исследования.

1. Перечислите навыки и способности, требуемые в будущем Первый и. возможно, самый трудный этап проведения Анализа различий заключается в определении навыков, которые потребует будущая деятельность. Это трудно выполнить потому, что подробности будущей деятельности. как правило, неизвестны. Представим: ваша компания внедряет радикально новый продукт (например – анализатор крови). Нет способа, с помощью которого вы смогли бы заранее точно узнать, какие навыки потребуются. чтобы успешно продать это новое изделие. Но вы можете сделать разумное предположение – это и есть именно то. о чем идет речь в Анализе различий. Мы обнаружили. что Анализ различий проще всего использовать. если менеджер для определения будущих навыков и способностей предпринимает следующие шаги:

– начните с предположения о том. как клиенты принимают решение приобрести ваши будущие продукты или услуги:

 

Шаги, выполняемые клиентом в процессе принятия решения	Какая коммерческая задача решается на каждом этапе	Как следует вести себя успешным будущим исполнителям
На конференции АНА или АМА врач узнает об анализаторе крови	Сделать презентации на конференции. Дать мини‑демонстрацию на «ярмарках продавцов» и специализированных медицинских выставках	* Сделать выразительные презентации и демонстрации, используя умение произвести эффект (показать товар лицом) и юмор.' Акцентироваться на том. как анализатор поможет врачам, а не на особенностях анализатора.
Врач определяет, удовлетворит ли такой анализатор имеющиеся потребности	Разработать потребности, раскрыть проблемы, которые может решить анализатор	* Расспросил» об имеющихся проблемах, связанных с существующим оборудованием.* Раскрыть потребности до того, как рассказывать об анализаторе.
Врач готовит запрос в Больничный комитет по капитальным вложениям или в аналогичную организацию	Помочь врачу подготовить первоначальное обоснование расходов	* Подробно рассказать врачу, как представить обоснование на анализатор.
Комитет отправляет продавцам, имеющим квалификацию DRG. заявку на предложение (RFP)	Через администрацию больницы повлиять на технические требования	* Посетить офис администрации и повлиять на технические требования до того, как уйдет заявка на предложение
Комитет беседует с продавцами, которые могут удовлетворить тщательно отобранные технические требования	Представиться в комитете, демонстрируя свою способность удовлетворить технические требования	’ Дать презентацию, которая конкретно показывает, как анализатор удовлетворяет или превышает критерии, изложенные в Заявке на предложение
Комитет одобряет двух (как правило) продавцов	Провести различие между нашим анализатором и изделиями конкурентов	* Показать важность уникальных характеристик.' которые отличают данный анализатор, и обосновать его более высокую цену.
У врача могут быть какие‑то тревоги (например, связанные с чувством ответственности), которые следует рассеять перед окончательной покупкой	Убедить врача	' Выявить, что беспокоит врача. Помочь врачу разрешить сомнения. Посетить вместе с врачом другие больницы, чтобы он увидел анализатор действий. Организовать врачу звонок от пользователя анализатора, который им доволен.
Тренинг технического персонала	Обучение технических специалистов больницы	' Дать хорошее техническое обучение, но использовать тренинг также как возможность «продать» его техническим специалистам больницы.

Рис. 4.5. Анализ различий – этапы для определения будущих навыков и способностей

– далее – определите основные коммерческие задачи, которые. опять же по вашему предположению, должны решить продавцы для того, чтобы продать будущий продукт или услугу:

– и наконец – возьмите каждую из этих коммерческих задач и представьте формы поведения, необходимые будущему исполнителю для достижения результативности при выполнении предполагаемых вами задач.

Продукт, который рассматривается в нашем примере. – это анализатор крови (рис. 4.5). Раньше продавцы работали с более дешевыми товарами и имели небольшой опыт продажи изделий, по размеру и сложности близких к анализатору. Для того, чтобы определить необходимые в будущем навыки, менеджеры по продажам из торговой компании прошли предложенные нами этапы.

– Описание шагов, которые покупатель выполняет в процессе принятия решения о покупке. Прежде всего менеджеры вкратце описали те шаги, которые, по мнению самих менеджеров, должны пройти врачи в процессе принятия решения о приобретении анализатора крови. Обратите внимание: эти шаги являются специфическими для процесса закупки медицинского оборудования. К особым шагам следует отнести заседания медицинской ассоциации АНЛ и наличие квалификаций DRG. Важно учесть и то. что для того, чтобы Анализ различий был полезным. он должен быть конкретным. Избегайте таких общих шагов, как «определение продавцов», «выбор продавцов» или «принятие решения». Вместо этого попытайтесь описать сам процесс принятия решения, который характерен именно для рынка, на котором работаете вы.

– Описание коммерческих задач. Менеджеры по продажам определили основные – предполагаемые – коммерческие задачи, которые придется решать торговым агентам, чтобы положительно воздействовать на каждый этап принятия решения клиентом. Например, одним из шагов клиента по принятию решения было следующее: «Врач подготовил запрос в больничный Комитет по капитальным затратам». Коммерческая задача торгового агента на данном этапе была сформулирована так: «Помочь врачу подготовить первоначальное обоснование расходов». Описывая таким образом, коммерческие задачи менеджеры предусмотрели первое, достаточно пространное, описание всего того, что следует предпри‑

 

Коммерческая задача	Как следует себя вести успешным будущим исполнителям	Как себя ведут себя существующие исполнители
Сделать презентации и демонстрации на •ярмарках продавцов* и специализированных медицинских выставках	* Делать выразительные презентации и демонстрации, используя умение произвести эффект (показать товар лицом) и юмор.* Делать акцент на том. как анализатор поможет врачам, а не на особенностях анализатора.	’ Проводимые ими презентации и демонстрации дают техническую информацию* Приводят множество характеристик
Выяснить потребности клиента, раскрыл, проблемы, которые можно решить с помощью анализатора	’ Расспросить клиентов об имеющихся проблемах связанных с существующим оборудованием.* Раскрыть потребности клиента до того, как начать рассказ об анализаторе.	* Рассказывают обо всем семействе изделий' Рассказывают об изделиях предваряя вопросы клиента
Помочь врачу подготовить первоначальное обоснование расходов на приобретение анализатора	' Подробно рассказать врачу, как представить обоснование расходов на анализатор.	' Предлагают брошюры и материал, подготовленный к печати в нескольких газетах
Через администрацию больницы повлиять на технические требования	* Посетить офис администрации и повлиять на технические требования до того, как уйдет Заявка на предложение	* Ожидают запросов клиентов конечного пользователя
Представиться в вышестоящей инстанции, продемонстрировав способность удовлетворить технические требования	’ Сделать презентацию, в которой ярко и конкретно показано, как анализатор удовлетворяет или превышает требования, изложенные в Заявке на предложение	' Не обучены делать презентации. Презентации носят общий характер и представляют собой изложение материала, подготовленного к печати
Провести различие между предлагаемым анализатором и изделиями конкурентов	' Показать важность уникальных характеристик, которые отличают данный анализатор, и обосновать его более высокую цену.	’ Успешны в продаже только товаров. имеющих преимущество в цене.■ Не способны разъяснить отличия своей продукции от более дешевых вариантов продукта
Убедить врача	* Выявить имеющиеся у врача сомнения по поводу предлагаемого анализатора. Помочь врачу разрешить сомнения. Вместе с врачом посетить другие больницы, показать ему анализатор в действии. Организовать врачу телефонный звонок от пользователя анализатора, который им доволен.	' Игнорирует сомнения врача или делает вид, что они не существуют * Если у врача имеются сомнения, говорит ему. •Положитесь на меня*
Обучить технических специалистов больницы	* Обеспечить хорошее техническое обучение, при этом используя обучение как дополнительную возможность ♦продать* анализатор техническим специалистам больницы.	* Обеспечивают хорошее техническое обучение
Рис. 4.6. Анализ различий – сравнение деятельности, осуществляемой в настоящее время и деятельности в будущем.

пять, чтобы продать новый продукт. Но первое описание слишком пространно для обеспечения эффективных форм поведения. Для того, чтобы разбить коммерческие задачи на еще более мелкие составляющие, потребовался еще один шаг.

– Определение эффективных форм поведения. На этом, финальном, этапе для каждой из обозначенных коммерческих задач менеджеры определяли формы поведения, необходимые для достижения результативности будущего исполнителя. Например, обозначена коммерческая задача: «Сделать презентации на конференции. Дать мини‑демонстрации на "ярмарках продавцов" и специализированных медицинских выставках». Чтобы преобразовать эту коммерческую задачу в форму поведения, наши менеджеры задали себе вопрос: «Как успешный продавец осуществит демонстрацию и как проведет презентацию на специализированной выставке?» После обсуждения менеджеры по продажам согласились, что эффективная презентация и демонстрация необходимы, главным образом. для привлечения внимания врачей. Следовательно:

– такая презентация и такая демонстрация должны быть выразительными, иначе врачам станет скучно и они уйдут;

– чтобы удержать внимание врачей и выделиться на фоне презентаций конкурентов, следует использовать умение показать товар лицом и юмор.

Эти рассуждения привели менеджеров к такому описанию эффективной формы поведения: «Делайте выразительные презентации и демонстрации, используя умение произвести эффект и юмор».

2. Оцените имеющихся исполнителей с точки зрения этих навыков и способностей

Следующий шаг Анализа различий – сравнение формы поведения успешных будущих исполнителей с формами поведения действующих исполнителей. Снова повторим: существующая деятельность описывается исходя из поведения средних исполнителей, но не слабых. В некоторых случаях (когда имеющиеся продавцы не обладают опытом продаж на новом рынке) менеджеры не смогут узнать, как должен вести себя средний исполнитель. В такой ситуации необходимо представить гипотетического среднего исполнителя, проводящего торговые сделки на новом рынке. Как этот человек будет себя вести – по сравнению с успешным будущим исполнителем? Тут мы имеем дело с промежуточным вариантом (рис. 4.6). Продавцы еще не продавали анализатор крови, поэтому мы не знаем точно, как вел бы себя средний исполнитель при продаже нового продукта. Однако мы знаем, как ведут себя продавцы, продавая более простые продукты на рынке медицинского оборудования. Мы можем экстраполировать наше знание существующей деятельности, чтобы выработать плодотворное предположение о том. как будут работать с новым продуктом средние исполнители.

3. Определите основные области различия между существующими и будущими исполнителями

Сегодняшние исполнители будут вести сеСя совсем не так. как успешные будущие исполнители. За исключением предоставления клиентам хорошего технического обучения, что работающие сегодня продавцы делают хорошо. имеются явные расхождения в принципах современной и будущей деятельности. В нашем примере большинство из расхождений являются серьезными. Каждого расхождения хватит, чтобы испортить или сорвать возможную сделку. Для успеха нового анализатора крови очень важно, чтобы менеджеры по продажам помогали своим продавцам сократить расхождения между настоящей и будущей работой. В качестве иллюстрации рассмотрим особенно серьезный случай.

Существующие исполнители хорошо продают продукты только тогда, когда компания, в которой они работают, имеет преимущество в ценах. Однако новый анализатор будет продаваться с надбавкой к цене, поэтому успешные будущие исполнители должны уметь обосновать более высокую цену. Для большинства существующих продавцов такая задача будет трудной. Чтобы повысить результативность своего персонала в этой области, сами менеджеры. прежде всего, должны выявить и понять, как успешные исполнители обосновывают цену.

4. Определите каждое различие с точки зрения конкретных детализированных форм поведения

Это приводит нас к финальному этапу Анализа различий. На этапах, выполненных до этого момента, мы выявили обширные расхождения в деятельности. Теперь для сужения каждого из расхождений следует еще раз спуститься до уровня конкретных форм поведения. Рассматривая методику обоснования цены, нам предстоит понять те конкретные формы поведения, которые наши успешные будущие исполнители будут применять. Непростая задача. Если бы мы использовали Анализ исполнителей, можно было бы раскрыть формы поведения лучших исполнителей во время совместных визитов к клиентам. Но в случае с анализатором крови еще нет ни успешных, ни неуспешных исполнителей, чтобы наблюдать их действия. Как же все‑таки менеджеры смогут определить конкретные формы поведения, необходимые для обоснования надбавки к цене анализатора? Теоретически есть несколько возможных методов.

– менеджеры могут наблюдать людей, продающих другие продукты, которые имеют надбавку к цене, и на основании собственных наблюдений можно определить те формы поведения, которые должен использовать их персонал:

– менеджеры могут положиться на работу, выполненную подобными им самим исследователями, которые изучили навыки, необходимые для продажи продуктов с надбавкой к цене:

– менеджеры могут собраться вместе и объединить свой опыт обоснования более высоких цен и товаров, имеющих надбавку к цене.

При подготовке к продажам анализатора крови менеджеры выбрали комбинацию из этих вариантов. Одно из подразделений компании продавало средства производства с надбавкой к цене, поэтому менеджеры этого подразделения могли наблюдать некоторых лучших продавцов в действии и поделиться опытом обоснования расходов с менеджерами по продажам анализаторов крови. Менеджеры по продажам читали и книги по проведению торговых сделок, в которых описывались некоторые модели результативности в продажах, соответствовавшие продажам с добавленной стоимостью и премиальной надбавкой к цене. Наконец, все менеджеры собрались группой, сравнили свои поиски и опыты и пришли к соглашению по перечню эффективных форм поведения при обосновании премиальной надбавки к цене. Они выбрали следующие формы поведения.

– Отдаление момента обсуждения цен. То есть: в начале продажи, до тех пор. пока не будут сформированы проч‑

ные потребности в данном анализаторе крови, успешные исполнители не вступают в обсуждение цен и уклоняются от вопросов, связанных с ценами, заверяя, что цена конкурентоспособная.

– Выяснение необходимости в элементах, добавляющих стоимость. То есть: успешные будущие исполнители должны целенаправленно выяснять потребности медицины в специальных и уникальных возможностях анализатора. И те возможности, которые выгодно отличают анализатор от продукции конкурентов, обосновывают соответственную надбавку к цене.

– Определение общей стоимости. То есть: успешные исполнители должны обосновывать стоимость в контексте общей стоимости выполнения анализов крови. которая включает в себя множество элементов: затраты на оплату труда, затраты на повторные анализы, затраты на привлечение врача к интерпретации результатов анализов. А в таком контексте анализатор крови позволяет экономить: на затратах на оплату труда, на уменьшении числа повторных анализов, на сокращении привлечений врача к интерпретации результатов. Поэтому полная стоимость анализа крови для больницы или врача становится меньше, чем при использовании альтернативных конкурирующих вариантов.

Таким образом, в исследуемой бизнес‑ситуации менеджеры оказались способными определить результативность в продажах – для нового продукта. У менеджеров сложились конкретные формы поведения, которые позволяли идентифицировать расхождения в осуществляемой сейчас и в будущей деятельности. Более того, менеджеры могли обучить персонал и начать развитие новых навыков, которые потребует рынок будущего.

Описанный нами эпизод требовал значительного усилия целой группы менеджеров. Большие усилия были оправданными. потому что на карту ставились миллионы долларов, которые ожидалось получить от продаж. Но могут ли отдельные практические менеджеры по продажам использовать Анализ различий? На первый взгляд, все слишком запутано и сложно. Оправдаются ли затраченные усилия? Для Анализа различий и Анализа исполнителей наш ответ – несомненное «да».

Менеджеру не обязательно работать на уровне описываемых нами здесь подробностей. Предположим, вы услышали о

том. что ваша компания будет внедрять новый продукт, который затрагивает новый для вас рынок или новый тип клиентуры. Менее чем за час вы можете сделать свой собственный первый подход, используя Анализ различий.

1. Перечислите навыки способности, требуемые в будущем

Вы можете выбрать свой собственный простой перечень (см. рис. 4.5). Начните с тех шагов, через которые покупатель вероятнее всего пройдет в процессе принятия решения о покупке вашего нового продукта. Затем перечислите этапы продажи и то. как. по вашему мнению. успешный будущий исполнитель будет справляться с каждым этапом. За тридцать минут у вас должен получиться первый черновой вариант, в котором будет показано. что должны означать успешные продажи в будущем.

2. Оцените существующих исполнителей с точки зрения этих навыков и способностей

Теперь подумайте о работающих у вас продавцах. Представьте их продающими новый продукт и опишите, как. по вашему мнению, они поведут себя в этой ситуации. Этот шаг (рис. 4.6) – относительно прост. За десять минут вы должны получить исходную картину: как работающие у вас продавцы вероятнее всего поведут себя при продаже нового продукта.

3. Определите ключевые области различий между существующими и будущими исполнителями

Потратьте несколько минут, чтобы найти расхождения между существующей деятельностью и желательной будущей деятельностью. Вполне возможно, что расхождения. которые вы вскроете, будут незначительными и их будет совсем немного. Хорошо, если это так. Значит, у вас уже есть продавцы, которые, скорее всего, будут успешными при продаже нового продукта. Но если вы сталкиваетесь е несколькими серьезными расхождениями. то Анализ различий заблаговременно предупредит вас о том. что вам следует делать, чтобы продавать этот новый продукт.

4. Определите каждое различие с точки зрения конкретных детализированных форм доведения

Всякий раз. когда у вас появляется серьезное расхождение при сравнении выполнения работы, стоит потратить время, более глубоко размышляя именно о тех новых формах поведения, которыми ваши сотрудники

должны овладеть, чтобы сократить выявленные вами расхождения. Возможно, вы не придумали ответы на все вопросы в течение одного часа, отведенного нами на это.

Но благодаря Анализу различий вы можете точно установить область поведения, которая может сделать ваш персонал преуспевающим или неудачливым при продаже нового продукта. Вы. несомненно, не пожалеете, если потратите время на более точное определение эффективных форм поведения.

Анализ различий особенно ценен, если используется до того, как вы столкнулись с затруднением. Мы часто работали с менеджерами по продажам, которые вводили новый продукт или выходили на новый рынок. – и не достигали того уровня продаж, на который надеялись сами менеджеры и их старшие руководители. Ясно, что менеджеры лицом к лицу столкнулись со значительными проблемами результативности в продажах. После того как мы проводили Анализ различий или Анализ исполнителей, чтобы помочь менеджерам более точно определить возникшие проблемы, все менеджеры неизменно говорили нам: «Если бы мы сделали это шесть месяцев назад!» И они были правы. Время анализа будущей успешной деятельности – период до выхода на рынок. Если вы вывели свой продукт на рынок, а отсутствие продаж нанесло ущерб вашим результатам или разрушило ваше конкурентное преимущество. то у вас есть широкое поле для размышлений и ответных действий. Но результативность в продажах нельзя создать за одну ночь. Чем раньше вы начнете, тем выше шансы подготовить сотрудников для решения сложных задач, которые ставят новые продукты или новые рынки.

 

Анализ встреч

 

Мы глубоко обсудили Анализ исполнителей и Анализ различий. потому что наш опыт подтвердил их практическую полезность. Менеджеры по продажам могут пользоваться этими методами для получения вполне подходящего и более объективного понимания того, что на их рынке означает результативность в продажах. Последний метод, который мы представляем. – Анализ встреч (рис. 4.7). Это более специализированный метод. Он является предпочтительным для таких исследователей, как вы сами. Анализ встреч включает в себя несколько этапов.

 

Рис. 4.7. Анализ встреч.

– Прежде всего необходимо отобрать несколько форм поведения. связь которых с результативностью в продажах вы хотели бы лучше понять. Предположим, вы хотите исследовать навыки эффективного зондирования. Можно начать с перечня таких форм поведения при зондировании. как – постановка открытых, закрытых или наводящих вопросов.

– Далее вместе с разными продавцами вы встречаетесь с клиентами. В отличие от Анализа исполнителей, в Анализе встреч не важно – хороши, плохи или «безлики» исполнители, которых вы наблюдаете. Ваша задача – наблюдение сотрудников с широким диапазоном деятельности и с различным опытом. Во время встреч вы подсчитываете, как часто используется каждая из выбранных вами форм поведения. К примеру, вы можете обнаружить, что на одной встрече продавец задал 7 открытых вопросов. 14 острых вопросов. 5 наводящих вопросов и так далее.

–   В конце встречи вы. используя для измерения успеха встречи тщательно разработанный объективный критерий (см. главу 7). решаете, была ли эта встреча успешной.

– Далее возникает коварный вопрос: «Почему Анализ встреч, как правило, лучше оставлять исследователям?» Вы проводите статистический анализ собранных вами данных о встрече, коррелируя частоту выбранных вами форм поведения с результатом встречи. На основании этого способа сложно делать выводы о частоте использования выбранных вами форм поведения в процессе успешных встреч.

Используя Анализ встреч, профессиональные исследователи способны оспорить многие общепринятые соображения здравого смысла о результативности в продажах. Например. В одном из наших проектов мы обнаружили, что. вопреки популярному убеждению, открытые вопросы были не более эффективны. чем закрытые. Используя Анализ встреч, мы смогли исследовать и обосновать некоторые модели новых, усовершенствованных навыков опрашивания. Две наши предыдущие книги Making Major Sales (1987) (Заключение крупных торговых сделок) и Account Strategy for Major Sales (1988) (Стратегия работы с ключевыми клиентами в больших продажах) – посвящены результатам исследований, выполненных методом Анализа встреч. Если вы серьезно собираетесь понять и повысить результативность в продажах, рекомендуем вам прочитать эти книги.

Преимущество Анализа встреч: этот метод устраняет неповеденческие факторы – например, размер торговой территории и клиентскую базу, которые могут оказывать существенное влияние на деятельность. Многие лучшие исполнители преуспевают в большей степени благодаря хорошей территории. нежели успешной продаже. Анализируя, какие формы поведения проявились в успешных встречах, вы лучше осознаете влияние навыков исполнителей, а не территории и других факторов, реально не зависящих от искусства ваших сотрудников. Однако, несмотря на точность метода. Анализ встреч имеет свои сложности и недостатки. Именно поэтому – лучше оставить этот метод специалистам. Например. Анализ встреч требует объективного определения, что означает «успешная встреча». И сам метод (см. главу 7) не так прост, как его краткое описание. Еще один недостаток Анализа встреч – необходимость использования довольно изощренных статистических методов. Но самый серьезный недостаток заключается в том. что. прежде чем менеджер получит действительно полезные результаты, ему придется наблюдать несколько сотен встреч.