Предпосылки для Анализа исполнителей

Анализ исполнителей – это сравнение лучших исполнителей со средними. Это самый простой из трех методов. Анализ исполнителей особенно эффективен, если имеются предпосылки. соответствующие использованию этого метода.

– Наличие четкого критерия деятельности. Вы должны иметь объективный способ идентификации искусных исполнителей. Это не всегда так легко, как кажется. Иногда продавцы могут преуспевать в основном из‑за того, что им достались хорошие территории продажи, а не потому, что обладают эффективными навыками продаж. Следовательно: ориентация только на объем продаж – недостаточный критерий при выборе лучших исполнителей.

– Наличие искусных исполнителей. Анализ исполнителей осуществить проще, если у вас есть несколько человек.

Рис. 4.2. Анализ исполнителей:

которые безусловно выделяются над продавцами среднего уровня. Однако выдающиеся продавцы встречаются редко, поэтому вам придется, возможно, выбирать для анализа различных аспектов результативности различных людей. Один продавец может проявлять средние навыки продаж, но при этом – выдвигать замечательные предложения. А другой – очень эффективен в использовании технической поддержки. Вашим искусным исполнителем в конце концов может стать «собирательный образ*, созданный из фрагментов образа нескольких реальных исполнителей.

– Устойчивое состояние рынков. Лучшие исполнители являются таковыми потому, что они эффективно действовали на существующем и освоенном рынке. Если рынок быстро изменяется, то эффективные в прошлом факторы могут и не быть такими же эффективными в будущем. Анализ различий – хороший метод именно в изменяющейся ситуации. Анализ исполнителей предполагает: качества. которые делают человека преуспевающим в данный момент, и в будущем послужат основой надежных успехов.

Здесь представлены шесть этапов проведения Анализа ис полнителей:

1. Найдите нескольких лучших исполнителей

Если возможно, найдите одного или нескольких людей, которые являются выдающимися исполнителями. Будьте особенно внимательны: выбранные вами люди должны быть преуспевающими именно благодаря своим навыкам, а не просто потому, что у них хорошие территории для продаж. Поэтому ищите доказательства того, что эти люди

успешно продавали на различных территориях или же – в той сфере, в которой они работают сейчас, они достигли большего объема продаж, чем работавшие на их месте раньше.

2. Найдите нескольких средних исполнителей

Что бы вы ни делали, избегайте сравнения лучших исполнителей со слабыми исполнителями. Мы видели много таких исследований, построенных на сравнении лучших и слабых, и почти все исследования такого рода дают намного больше информации о плохой деятельности. чем о хорошей. Легкость выявления различий между сильными и слабыми исполнителями может оказаться губительной, потому что в действительности вы знаете, чего не следует делать, чтобы избежать плохой деятельности. Такие результаты по‑своему интересны, но они не помогут вам найти конкретные формы поведения, которые обеспечивают результативность в продажах.

Например, сравнение лучших и слабых исполнителей показывало, что лучшие исполнители после визита к клиенту ведут последующую работу, а слабые исполнители этого не делают. Какие выводы можно сделать из этого наблюдения? Что проведение последующей работы характеризует лучших исполнителей? Не совсем так. Вполне вероятно, что средние исполнители, как и лучшие, также проводят последующую работу по результатам своих визитов. Само по себе проведение последующей работы не является характеристикой лучшего исполнителя. Тут другое: недоведение дела до конца – признак плохой деятельности. Продолжим разбор этого примера. Мы отметили: средние и лучшие исполнители проводят последующую работу по своим визитам. Но что особенное делает при этом лучший исполнитель? Сравнивая, как лучшие исполнители ведут последующую работу с клиентами, мы обнаружим, что лучший исполнитель, скорее всего, будет совершать такие действия, которые содействуют продаже. А средний исполнитель может позвонить по телефону, чтобы поблагодарить клиента за прием, или написать письмо, подтверждая некоторые пункты, о которых шла речь во время визита. В отличие от среднего лучший исполнитель в последующей работе осуществляет целенаправленные действия: организует посещение клиента техническим специалистом, отправляет клиенту какую‑то новую информацию, предлагает дату следующей встречи. Сравнивая лучших исполнителей со средними, мы устанавливаем, что эффективное выполнение последующей работы характеризуется точно сориентированными действиями. Мы наверняка упустили бы этот важный момент, если бы сравнивали лучших исполнителей со слабыми исполнителями. Итак: сравнивая лучших исполнителей со средними исполнителями. можно узнать больше, чем при сравнении лучших со слабыми.

3. Разработайте "первую аппроксимацию" основных навыков

После выбора ваших лучших и средних исполнителей следует сделать первую аппроксимацию отличительных качеств лучших исполнителей. Цель этой аппроксимации состоит в том. чтобы определить ориентиры наблюдения за сотрудниками, когда они будут практически осуществлять продажи. Обязательно поблагодарите своих специалистов. И. в «первом приближении», сделайте типовой перечень всего того, что одни сотрудники осуществляют «не так», как другие (рис. 4.3).

По самой своей природе первая аппроксимация – это описание типа «редкого гребня». Такие описания дают грубое представление об успешной продаже и недостаточно подробны, чтобы использовать их для повышения результативности в продажах. Например: чтобы использовать прием «вопросы оказывают сильное влияние», этот прием следует разобрать более подробно. Что подразумевается под «сильным влиянием»? Какого рода эти вопросы? На следующем этапе Анализа исполнителей необходимо уяснить детали ответа на уточняющие вопросы.

4. Выполните пср.воиачадьцмс‑иаблюдсния

Следующий этап заключается в наблюдении за средними и лучшими исполнителями. Как каждый из отобранных для наблюдения сотрудников осуществляет продажи с точки зрения пространных категорий первой аппроксимации. При этом следует помнить, что первую аппроксимацию можно производить, сидя за письменным столом, а на этапе наблюдения работать надо в офисе клиента. На этом этапе необходимо понаблюдать за продавцами в действии. Прежде всего, это значит, что во время визита наблюдатель должен сохранять спокойствие. Для некоторых менеджеров по продажам спокойное наблюдение может оказаться задачей, требующей большого напряжения (см. главу 5).

Понаблюдайте за работой каждого сотрудника на нескольких встречах. На основании первоначальных наблюдений попытайтесь ответить на следующие вопросы:

– Действительно ли различия, отраженные в первой аппроксимации. проявляются в реальных визитах? Например. мы отметили, что лучшие исполнители быстро берутся за дело, а средние тратят много времени на пустую вступительную болтовню. Это на самом деле так? Наблюдая несколько встреч, вы можете решить, что. несмотря на правдоподобие идеи о том. что лучший исполнитель быстро берется за дело, на практике этого не происходит. Если так. то уберите этот пункт из типового перечня различий в действиях продавцов. В большинстве случаев при проведении Анализа исполнителей выясняется, что до трети пунктов из первой аппроксимации в реальных визитах не проявляются.

– Имеются ли такие нюансы, которые упущены? По мере наблюдения реальных визитов вы будете обнаруживать нечто происходящее во время визитов – такое, чего вы даже и не предполагали, когда составляли свою первую аппроксимацию. Например, вы можете заметить, что ваши лучшие исполнители по‑разному справляются с возражениями клиентов. Или – они мало времени затрачивают на технические вопросы. Вы можете добавить в свой перечень несколько новых пунктов.

– Какие формы поведения используют лучшие исполнители? Но самая важная причина необходимости наблюдения реальных встреч – определение нюансов, детальных форм поведения, которые используют лучшие исполнители. В приведенном примере мы отметили, что лучшие исполнители задают вопросы, которые имеют «сильное влияние». Теперь, слушая вопросы лучших исполнителей. вам надо получить четкое представление о том. что означает «сильное влияние». Предположим, вы обнаружили. что средние исполнители задают вопросы, касающиеся технических подробностей, а лучшие исполнители расспрашивают о проблемах бизнеса. Значит, в процессе наблюдений вы должны найти действенное поведенческое определение понятия «сильное влияние».

5. Выразите свой список в виде конкретных форм доведения Из наблюдений реальных встреч менеджер должен извлечь точное понятие о том. что лучшие исполнители делают особенного. Например, пункт «задают вопросы, оказывающие сильное влияние» теперь следует выразить более точно: «задают вопросы о проблемах бизнеса клиентов». В сущности, список форм поведения является определением того, что означает результативность в продажах. При подготовке списка надо иметь в виду, что чем большая конкретность достигается, тем лучше. Стоит заметить, что сделать действительно хороший список нелегко. Возможно, первые списки придется несколько раз переписывать и улучшать постепенно – по мере накопления опыта. Даже если почувствуется, что добытый в ходе наблюдений результат незрел, все равно и «незрелый результат» даст менеджеру более четкое и точное представление о результативности в продажах, чем то. которое можно получить, полагаясь исключительно на собственный опыт.

6. Используйте свой список для диагностирования расхождений в деятельности

Теперь, когда у вас есть подробный перечень форм поведения. которые определяют результативность в продажах. вы можете использовать его как практический инструмент управления. Понаблюдайте своих сотрудников. Спросите себя: «Какую из эффективных форм поведения они используют? Какие формы поведения сотрудникам надо освоить для применения на практике? На каких формах поведения нужно сделать акцент при обучении подчиненных?» Вы обнаружите, что чем активнее используется систематическая процедура выявления расхождений в деятельности для определения успешной работы, тем более четким становится ваше представление о смысле и содержании результативности в продажах и о том. как можно помочь сотрудникам повысить ее.

Анализ различий

Наш второй метод – Анализ различий. Это инструмент, который следует применять, когда продукты компании, конкуренция, клиентурная база или стратегии изменяются настолько. что методы, пригодные в прошлом, скорее всего в будущем не обеспечат успешных продаж. При анализе различий производится сравнение – как люди торговали до сих пор и как они должны торговать, чтобы добиться успеха в измененных условиях. Например. Мы установили, что Анализ раз‑

1

Рис. 4 А. Анализ различий.

линий – очень полезный инструмент для того, чтобы понять результативность продавцов в медицинской сфере. В прошлом эти продавцы осуществляли продажи специалистам по медицинскому оборудованию в больницах, то есть – конечным пользователям. Крупные изменения в промышленности средств медико‑санитарной помощи означали, что решения о будущих покупках, вероятно, будут принимать администраторы больниц, а не техники, с которыми продавцы имели устойчивые комфортные взаимоотношения. Анализ различий позволяет нам сравнивать продажу, которая была обоснована технически, с будущей продажей, которая, вероятно, должна стать обоснованной финансово. Это различие имело последствия для каждой части цикла продаж. Продажи, обоснованные в финансовом отношении, требовали решения совсем других задач, формирующих потребности клиентуры. Совсем другие цели и другие выгоды возникали у клиентов.

Анализ различий касается изменений, которые могут и не произойти, поэтому такое исследование часто является гипотетическим. В отличие от Анализа исполнителей, когда менеджеры делали выводы из наблюдения за реальными людьми. Анализ различий – это метод «наилучшего предположения». Вы увидите на примерах, что цель этого метода состоит в концентрации мышления на изменении и на значении изменения для результативности.