Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней.

Исследование проводятся в двух направлениях:

o Изучаются ситуация отрасли и условия конкуренции в ней

o Ситуация внутри самой компании и её конкурентоспособность.

3.2.2.1) Основные экономические показатели, характеризующие отрасль по производству и реализации медицинского оборудования.

ü Размер рынка: годовые доходы 10 – 12 млн. рублей, валовой объём – 120 ед. продукта.

ü Масштаб конкуренции: конкуренция в местном масштабе в частности регион Москва и Подмосковье.

ü Темпы роста размеров рынка: 6%-7% в год.

ü Число компаний в отрасли: в Московском регионе 5 компаний + 2 компании в Сибири и дальнем востоке. Доли компаний на рынке – от 5% до 40%.

ü Потребители: около 240, большинство частные предприниматели.

ü Степень вертикальной интеграции: смешанная, 3 из 7 компаний интегрированы назад (с поставщиками аппаратуры), 4 из 7 вперёд.

ü Лёгкость входа и ухода с рынка: сложный вход на рынок, обусловлен жёсткой конкуренцией, отсутствие опыта поиска клиентов приведёт к банкротству, выход с рынка не сложен.

ü Технологии и инновации: производственная технология не однородна и изменяется быстро, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции, модельный ряд обновляется ежегодно.

ü Характеристики продукции: низкая степень стандартизации, марки разных произво­дителей практически идентичны; покупатели не видят разницу между ними.

ü Экономия на масштабах производства: умеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, однако возможна экономия на транспортиров­ке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке крупных партий изделия.

ü Загруженность производственных мощностей: 50-70% от максимальной: при загру­женности ниже 40% предельные издержки намного выше.

ü Прибыльность отрасли: примерно на среднем уровне: характер продукции не приводит к резкому снижению цен при падении спроса, однако при устойчивом спросе цены могут расти. Прибыльность зависит от спроса.

3.2.2.2) Конкурентные силы в отрасли

Профессор Гарвардской школы бизне­са М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами.

Соперничество между продавцами. Из всех пяти конкурент­ных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотип­ные товары и услуги. Соперничество в отрасли приняло вид интенсивно-умеренного, так как большинство фирм получает вполне приемлемую прибыль, но агрессивные конкурентные поступки фирм снижает среднюю прибыль в отрасли. Произошло это по следующим причинам:

Ø Конкуренция усилилась с ежегодным увеличением числа соперничающих фирм. С увеличением соперников появляются новые творческие и стратегические решения.

Ø Не большие темпы роста спроса на продукцию порождают сильную конкуренцию.

Ø Конкуренция усиливается из – за неполной загруженности мощностей, что приводит к переносу издержек на продаваемую продукцию и как следствие увеличение цены. В среднем загрузка мощностей составляет от 40% - до 70%. И та фирма, которая находит способ использования мощностей в полной мере, укрепляет свои конкурентные позиции.

Ø Усиление конкурентной борьбы также вызвано недовольством компаний своими долями рынка. Альфа Спа группа компаний ВНИИМИ занимает примерно 40% рынка, тогда как остальные от 5% - до 20%.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся вый­ти на данный рынок.

Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и значительными ресурса­ми, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реак­ции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Новичку сложно заполучить долю рынка и по экономическим причинам его положение менее благоприятно, чем положение фирм, уже действующих на данном рынке, следовательно, в отрасли существуют барьеры, препятствующие проник­новению на рынок. Перечислим несколько типов этих барьеров.

Экономия на масштабах торговли. Экономия на масшта­бах торговли отпугивает потенциальных конкурентов, так как она вынуждает торговать сразу большим объемом продук­ции (что дорого и, рискованно). Новичок в отрасли должен быть готов к низким доходам. Экономия на масштабах может касаться не только торговли, но и рекламы, маркетинга, сбыта, финансирования, послепродажно­го обслуживания, приобретения сырья и НИОКР.

Невозможность доступа к технологии и ноу-хау. От­расль торговли медицинского оборудования требуют особых навы­ков, которые новичкам не всегда просто приобрести. Патенты на ключевые технологии представляют собой барьер на пути новичков точно так же, как и отсутствие квалифицированного персонала или невозможность выполнения сложных торговых операций. Фирмы, уже действующие на рынке, тща­тельно охраняют ноу-хау, которые дают им преимущество в деятельности. Новички не смогут конкури­ровать на том же техническом уровне без доступа к таким спе­циальным ноу-хау.

Необходимый размер капиталовложений. Дляоснования предприятия деятельностью которого является торговля, требуются значительные начальные денеж­ные вложения, чтобы успешно обосноваться на рынке. Первоначальные издержки включают в себя следующие статьи: основание предприятия; набор квалифицированного персонала (с медицинским и экономическим образованием); вложения в поиск поставщиков; издержки связанные с закупкой оборудования. Следовательно, круг фирм, имеющих возможность это сделать, сокращается.

Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предпри­ятия. Фирмы, давно действующие на рынке, имеют более низкий уровень издержек. Этого уровня фирма-новичок не всегда может достичь, несмотря на свои размеры. Такое пре­имущество достигается наработанной клиентской базой. Даже если фирма, собравшись выйти на новый рынок, энер­гично старается преодолеть барьеры, препятствующие ее проникновению, она по-прежнему сталкивается с вопросом, как будут реагировать конкурирующие компании. Так как, давно действующие на рынке предприятия, будут яростно защищать свои позиции при помощи увеличения затрат на рекламу, модернизации продукции и других средств, которые могут осложнить жизнь новичку (точно так же, как и другим конкурентам).

Несмотря на то, что отрасль испытывает ежегодный рост, предприятия новички при выходе на рынок испытают массу осложнений.

Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов. Фир­мы одной отрасли промышленности нередко вступают в отно­шения острой конкуренции с фирмами другой отрасли про­мышленности, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Особенности товара отрасли медицинского оборудования исключают возможность меж – отраслевого конкурирования. Так как предлагаемые товары (капсулы, хамам и ванны) являются дополнением к оздоровительной терапии.

Конкурентная сила поставщиков. Поставщики медицинского оборудования являются слабой конкурентной силой. Этот эффект достигнут следующими условиями: существует широкий спектр предприятий которые поставляют изделия на рынок, предложения их продукции неограниченно, а потребители не испытывают острую нехватку в продукте.

Конкурентная сила покупателей. Сила покупателей слаба. В отрасли отсутствуют крупные покупатели, которые покупают крупные партии продукции и тем самым могли бы воздействовать на конкурентные условия.

Смысл рассмотрения конкурентных сил состоит в определении благоприятного положения предприятия в отрасли. На данном этапе рассмотрения отрасли конкурентная борьба ещё не слишком сильная (прибыль предприятий не равная, как и доли рынка), а в перспективе ожидается острейшая конкуренция.

3.2.2.3) изменения в структуре конкуренции

Для анализа изменения структуры конкуренции нужно выявить факторы, вызывающие изменения в отрасли и уровне конкуренции. Эти силы называются движущими. Рассмотрим движущие силы в отрасли реализации медицинско – оздоровительного оборудования:

Изменения в составе потребителей и в способах использования продукта (сначала спа капсулы пользовались спросом у организаторов салонов красоты, потом капсулы нашли применения в санаториях, домах отдыха, гостиницах). Это повлекло изменения в наборе услуг, в сбытовой сети, изменение ассортимента, рекламы.

Изменения в системе маркетинга. Новые приемы подхлестывают интерес к своим товарам (в частности на данный момент происходит процесс привлечения физических лиц)как следствие расширяется спрос, увеличивается дифференциация

Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни. Данный вид конкурентной силы наиболее весомый так как в сознание граждан вписывается понятие что «модно быть здоровым». Меняющийся стиль жизни мощный источник перемен в обществе. Забота о безопасном процессе жизнедеятельности порождает целые новые отрасли, производящие тренажёры, одежду, обувь и одобренные министерством здравоохранения средства для похудения. Как следствие в начале 21 века образовалась отрасль медицинской оздоровительной аппаратуры.

Задачей анализа движущих сил является выделение из них самых важных! в данном случае ею является сила изменения общественных ценностей, ориентации и образа жизни. На неё и ориентируются при разработке стратегии.

3.2.2.4) Конкурентные позиции основных игроков.

Следующий шаг в ходе исследования структуры конкуренции в отрасли – это изучение положения на рынке конкурирующих компаний.

Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли - карты стратегических групп. Рис 3.2.1

Карта стратегических групп конкурентов в поставке медицинско – оздоровительного оборудования

Уровень цена/качество

 

 

Высокий

 

Средний

 

Низкий

 

- предприятия дистрибютеры оздоровительного оборудования.

- западные предприятия, посредники новички рынка.

- отечественные НИИ

- престижные универсальные предприятия в сфере красоты.

- Интернет магазины предлагающие подобные товары.

Рисунок 3.1 Карта стратегических групп.

Карта показывает что, наиболее благоприятную позицию занимают предприятия – дистрибютеры оздоровительного оборудования, им составляют конкуренцию Интернет магазины, предлагающие подобные товары, которые проигрывают по двум показателям 1) владеют ограниченным ассортиментом 2) вещественно опробовать товар нет возможности.

В свою очередь Интернет магазинам угрожает деятельность престижных универсальных предприятий в сфере красоты. Но они в свою очередь проигрывают по показателю цена – качество. Наиболее ожесточённая конкуренция происходит именно между этими 3 группами. Так как их позиции стремятся к наиболее благоприятной. Тенденция движении позиций групп говорит о неизбежном столкновении, что приведёт к увеличении конкурирующих сил.

3.2.2.5) Наиболее вероятные стратегические шаги конкурентов.

Как и в шахматах, знание следующего хода противника — бесценно.

Изучение возможного поведения ближайших конкурентов представляется, безусловно, необходимым. Если компания не обра­щает внимания на действия своих конкурентов, она вступает в конку­рентную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их дейст­вия, и не будет иметь возможность предугадать их последующие шаги. Составим таблицу вероятных шагов конкурентов.

 

 

Название предприятия	Масштаб конкуренции	Стратегические намерения	Цели по достижению доли рынка	Конкурентная позиция	Тип стратегии	Конкурентные стратегии
ООО Лотус	местная	Быть в числе лидеров	Удержание существующей доли рынка.	Хорошо защищена	оборонительная	Фокусирование на рыночной нише: Потребители с высоким доходом
ОАО St.Gloria	местная	Вытеснить нынешнего лидера	Экспансия за счёт приобретения других фирм	Становиться сильнее изменяется	Наступательная с высоким уровнем риска.	Лидерство по издержкам
ООО МедИнест	региональная	Переместиться вверх	Экспансия за счёт внутреннего роста	Компания пытается стабилизироваться на рынке.	Комбинация обороны и нападения	Фокусирование на рыночной нише: Географической нише: Сибири
ЦентрПартнершип	местная	Просто выжить	Сокращения доли для достижения краткосрочных целей по прибыли.	Компания – «Теряет почву под ногами»	оборонительная	Фокусирование на рыночной нише: Потребители с низкими доходами
ООО ЭлвираМод	региональная	Переместиться вверх	Экспансия за счёт внутреннего роста	Предприятие «застряло в середине колоды»	наступательная	Фокусирование на рыночной нише: Географической нише: Уральского региона
ООО Фэймост Раша	национальная	Удержать позиции	Удержание существующей доли рынка.	Усиливает свою позицию	оборонительная	Фокусирование на рыночной нише: Географической нише и упор на дифференциацию, качества обслуживания
ООО Изида-Центр	национальная	Просто выжить	Экспансия за счёт внутреннего роста	Предприятие «застряло в середине колоды»	наступательная	Технологическое превосходство, качество обслуживания.

Оценки вероятных шагов конкурентов. Таблица. 3.3

Анализируя таблицу вероятных шагов конкурентов можно отметить:

Ø ООО Лотус останется в числе лидеров рынка при грамотном использовании стратегии Фокусирования на рыночной нише Потребителя с высоким доходом

Ø ОАО St.Gloria в ближайшее время предпримет попытку поглощения предприятия ЦентрПартнершип и начнёт снижать цены на продукцию что существенно повышает конкуренцию.

Ø ООО МедИнест компании ничего не угрожает так как компания пытается стабилизироваться на рынке фокусируясь на географической нише

Ø ЦентрПартнершип: если руководство компании не предпримет шаги развития наступательной стратегии, компанию поглотит ОАО St.Gloria

Ø ООО ЭлвираМод компании ничего не угрожает и её действии тоже не несут угрозы.

Ø ООО Фэймост Раша компания является региональным лидером и предпринимает все меры для сохранения ситуации.

Ø ООО Изида-Центр - Технологическое превосходство, качество обслуживания правильные направления наступления на лидера ООО Фэймост Раша. Но стоит более агрессивно вести конкуренцию.

Предприятию Альфа Спа следует опасаться следующих конкурентов - ООО Лотус, ООО МедИнест и ОАО St.Gloria их политика пересекается с интересами компании Альфа Спа. ОАО St.Gloria наиболее опасный конкурент укрепляющий свои позиции за счёт поглощения конкурентов и применения политики снижения издержек.

3.2.2.6) Ключевые факторы успеха (КФУ) в конкурентной борьбе.

КФУ это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как они определяют успех предприятия на рынке.

КФУ, зависящие от технологии: качество проводимых научных исследований; степень овладения существующими технологиями.

КФУ, относящиеся к эксплуатации: качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте); высокая степень использования производственных мощностей.

 

КФУ, относящиеся к реализации продукции: широкая сеть оптовых дилеров; низкие расходы по реализации; скорая доставка.

КФУ, относящиеся к маркетингу: высокая квалификация сотрудников отдела реализации; доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции; привлекательный дизайн/упаковка;

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам: особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг); компетентность в области дизайна; способность (умение) создавать эффективную рекламу

Наиважнейшими из них являются: возможность торговли большим количеством моделей продукции разных производителей; высокая квалификация сотрудников отдела реализации и широкая сеть оптовых дилеров.

3.2.2.7) Оценка привлекательности отрасли

Данная отрасль является привлека­тельной (так как является относительно молодой, обладает стабильным ростом, и небольшим количеством занятых предприятий в отрасли). Для успешной деятельности следует взять на вооружение агрессивную стратегию роста и развития, предполагающую увеличение усилий на разви­тие продаж, осуществление инвестиций для улучшения произ­водственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе.

Привлекательность отрасли для предприятий исходит из следующих позиций: потенциал роста отрасли достаточно высок: прогнозный прирост составляет 5%-15% ежегодно.

Ø стабильность спроса независимость спроса от времени года, экономического цикла, на­личия товаров-субститутов и т.д.); ослабляет воздействия сил конкуренции;

Ø степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли отсутствуют

Факторы делающие отрасль непривлекательной: Ежегодное увеличение числа конкурентов (примерно 3 новых предприятия ежегодно); зависимость от культурной составляющей общества (мода, стиль).

Выводы: В целом следует отметить, что предприятие Альфа Спа группа компаний ВНИИМИ обладает весомой конкурентной позицией в отрасли. Изменение позиций не предвидится так как предприятие активно использует оборонительную стратегию фокусируя свою деятельность преимущественно на рыночной нише потребителей с высокими доходами и покупателях с особыми требованиями. Также делается упор на дифференциацию продукции на базе качества, обслуживания, технологического превосходства и репутации фирмы. Можно рекомендовать руководству вести более агрессивную политику для укрепления своих позиций. Например, поглощение более мелких фирм, тенденция к образованию которых появилась в отрасли. Так предприятия одновременно борются с первым фактором непривлекательности отрасли: число конкурентов. Зависимость от зарубежных поставщиков предприятие ликвидировать не может, но может снизить подневольность, организовав сборочные цеха комплектующих на территории Российской Федерации, чем и снизит себестоимость продукции и транспортные расходы.