Решение, принимаемое в условиях неопределенности,

представляет самую сложную для принятия решений ситуацию, информация противоречива или ее значительная часть является недоступной, цель неочевидна, а выявить различные альтернативы не удается.

Неопределенность - это неполнота или неточность информации об условиях реализации решений, в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Неопределенность определяется следующими факторами:

• неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуаций для выбора оптимального решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей доступной информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды,

• наличием фактора случайности, т.е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятной реализации;

• наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими интересами.

Для подавляющей части управленческих решений ситуация неопределенности не является характерной, но она может возникать в тех случаях, когда ситуация меняется очень быстро, а также когда менеджер не согласен с целями решения и возможными вариантами либо они ему неизвестны.

По характеру решаемых задач решения делятся на стратегические, тактические и оперативные. Стратегические решения направлены на решение основных задач и рассчитаны на длительную перспективу. Тактические решения обеспечивают выполнение стратегических задач и рассчитаны на срок, не превышающий одного года. Оперативные решения направлены на достижение текущих результатов и по времени не превышают месяца или квартала.

По содержанию решения классифицируются на социальные, экономические, технологические, технические, организационные и др.

По срокам действия последствий решения бывают долго-, средне- и краткосрочными.

По масштабам воздействия решения подразделяются на общие, охватывающие весь объект управления; частные, затраги-

вающие лишь некоторые стороны деятельности организации; локальные, связанные с отдельными элементами объекта.

По степени сложности выделяют простые решения, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив, и сложные, принимаемые по нескольким, часто противоречивым, критериям.

По форме подготовки решения подразделяются на индивидуальные, когда решение принимается менеджером единолично; коллегиальные, принимаемые коллективным органом, например, советом директоров компании; коллективные, принимаемые всем персоналом организации.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют организационное решение.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Все организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные решения имеют ограниченное число альтернатив, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Такие решения связаны с достаточно часто возникающими жизненными ситуациями, что позволяет менеджменту организации разработать правила принятия решений в будущем. Достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений, после чего работники будут просто следовать им. К числу подобных решений относятся требования к кандидатам на замещение вакантной должности, решения, связанные с заказом канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня, выбор маршрутов доставки грузов и т.д.

Незапрограммированиые решения связаны с новыми, неопределенными и неструктурируемыми ситуациями, отличающимися многообразием и сложностью влияния различных факторов, но имеющими большое значение для деятельности организации. Ведущая роль при принятии таких решений принадлежит человеку, поскольку в этом случае нельзя найти решение путем построения соответствующих математических моделей. Многие незапрограммированные решения связаны с проблемами стратегического пла-

нирования, например, решения о выходе на новый рынок, разработке нового вида товара или услуги, переносе штаб-квартиры компании в другой город, совершенствовании организационной структуры.

На практике в чистом виде лишь незначительная часть решений является запрограммированными или незапрограммиро-ванными.

Решения применяются на основе интуиции, знании и опыта, анализа ситуации.

Интуитивное решение принимается исходя только из ощущения того, что оно правильное, часто даже без сознательного анализа ситуации. Интуиция - это способность индивида быстро ориентироваться в текущей ситуации и, минуя этап логических рассуждений, без всяких расчетов и вычислений принять решение на основе прошлого опыта. Следует иметь в виду, что верные интуитивные решения принимаются менеджерами, имеющими большой опыт практической работы. Этот подход часто используется при решении простых проблем. На качество интуитивных решений может оказать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверное истолкование ее сути.

Решения, основанные на суждениях, — это осознанный выбор, базирующийся на знаниях и накопленном опыте. В этом случае происходит осознанное сопоставление настоящей ситуации с аналогичными ситуациями в прошлом, и выбирается та альтернатива (или похожая на нее), которая принесла успех в прошлом. Руководителям очень часто приходится принимать такие решения, поэтому в требованиях к кандидатам при приеме на работу большое внимание уделяется опыту претендента. У решений, основанных на суждениях, есть преимущества: они не требуют больших затрат времени и средств, и менеджер, в отличие от интуитивного решения, всегда может объяснить, почему он принял именно это решение. Недостатками решений, основанных на суждениях, является то, что знания и опыт менеджера не всегда соответствуют изменениям в окружающем мире. И этот тип решений не подходит для применения в принципиально новых ситуациях.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и никак не зависят от прошлого опыта менеджера. Чем масштабнее принимаемые решения, тем

большее количество людей они затрагивают своими последствиями, поэтому для принятия таких решений важно их научное обоснование. Использование волевых методов практически исключается.

В управленческой практике осуществляются два подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой. Выбор того или другого из них зависит от ситуации и возможностей привлечь различных специалистов к этому процессу.

При индивидуальном подходе большая часть решений в высшем звене управления принимается одним лицом или группой лиц, при этом особое значение приобретает централизация. Индивидуальные решения имеют свои преимущества. Для них характерен более высокий уровень творчества, и они занимают гораздо меньше времени, так как отсутствует необходимость процедуры их согласования на промежуточных этапах. К недостаткам индивидуального решения относится высокая степень риска принятия неверного решения.

Проблемные ситуации, решаемые в современных организациях, становятся все сложнее и почти всегда требуют специальных знаний. Поэтому все больше управленческих решений принимается на основе коллективного, группового подхода, создаются специальные комиссии, временные рабочие группы специалистов самых разных профилей.

Групповой подход к принятию решений основывается на коллективном обсуждении и принятии решений. К числу преимуществ группового подхода можно отнести более полное информационное обеспечение и более высокую обоснованность процесса выбора альтернативы. Привлеченные специалисты дополняют друг друга и создают более полную картину решаемой проблемы. Групповой подход повышает мотивацию и ответственность сотрудников, вовлеченных в процесс принятия решения, а сами решения лучше воспринимаются персоналом организации. Групповое решение уменьшает вероятность ошибок благодаря созданию атмосферы конструктивного сотрудничества, в ходе которого происходит взаимная корректировка решений и обеспечивается многовариантность разработок. Недостатки группового решения заключаются в более высоких затратах времени на выработку решения: необходимо сформировать многофункциональную группу, участники должны ознакомиться с проблемой и согласовать свои

взгляды. Чем многочисленнее группа, тем больше времени требуется на координацию. При групповом подходе к решению проблем отсутствует персональная ответственность за последствия принятого решения.

Иногда групповые решения принимаются под давлением большинства или лиц, занимающих высокие позиции в организации.

Таким образом, решения могут приниматься:

• индивидуально на основе знаний и доступной информации лицом, принимающим решение;

• индивидуально на основе информации, предоставленной персоналом;

• индивидуально после персональных консультаций с подчиненными;

• индивидуально после консультации с группой подчиненных которые предлагают несколько альтернатив решения проблемы;

• коллективно при участии в обсуждении всех членов группы ответственность за принятое решение несет руководитель.

112 МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он может быть классическим (рациональная модель), административным (модель ограниченной рациональности) и ретроспективным. Выбор менеджером той или иной модели зависит от его индивидуальных предпочтений, программируемости решений, степени определенности и риска.

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях, согласно которым процесс принятия управленческого решения должен соответствовать экономическим интересам организации. Она представляет собой последовательное движение от одного этапа к другому: устанавливаются цели и определяются проблемы, на основе имеющейся информации разрабатываются все возможные варианты решения, просчитываются возможные последствия, устанавливаются критерии оценки альтернатив и выбирается тот вариант, который несет максимальную экономическую выгоду для организации. Классическая

модель называется рациональной, поскольку она побуждает менеджеров к рациональным решениям.

Распространенность классической модели во многом связана с появлением количественных методов принятия решений, с использованием компьютерной техники и развитием корпоративных информационных систем. Классическая модель в наибольшей степени соответствует принятию запрограммированных решений, ситуациям определенности или риска. Когда имеется вся неЪбхо-димая информация, можно рассчитать вероятность исхода рассматриваемых альтернатив.

Административная модель описывает процесс принятия решений в сложных ситуациях неопределенности и недостатка информации, когда экономически рациональное решение не может быть принято. Именно поэтому используется модель ограниченной рациональности и принимается не оптимальное, а удовлетворительное (приемлемое) решение.

В теорию менеджмента понятия классической и административной моделей ввел Герберт Симон. Он выделил понятие «ограниченной рациональности», которая означает, что действия индивидов в организации лежат в пределах или границах допустимой рациональности. Управление современной организацией - процесс чрезвычайно сложный, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации, поэтому принимаемые ими решения являются не рациональными, а приемлемыми. Приемлемое решение основывается на первом же варианте, удовлетворяющем минимальному критерию допустимости. Менеджер не рассматривает все существующие варианты, а выбирает тот, который способен улучшить ситуацию, даже если он допускает возможность существования более выгодных решений.

Административная модель предусматривает следующую последовательность действий: формулирование целей, определение приемлемых критериев, выбор подходящего варианта, и если все предлагаемые варианты не удовлетворяют установленным критериям, то уровень требований снижается, заново устанавливаются цели и критерии и продолжается поиск нового альтернативного решения. Поиск подходящего варианта основывается на интуиции, которая помогает менеджерам в ситуациях с высокой степенью неопределенности. Основным фактором, влияющим на выбор ва-

рианта, является прошлый опыт менеджера. Найденное решение оценивается с позиций его практической реализуемости, утверждается и далее осуществляется контроль за ходом выполнения принятого решения.

Административная модель носит описательный характер и отражает не идеальный, а реальный процесс принятия сложных незапрограммированных решений, в ней учитываются человеческие, информационные и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

Ретроспективная модель (модель безусловного предпочтения) основывается на интуитивном выборе решения и базируется на прошлом опыте менеджера. Менеджер обосновывает выбранный вариант с помощью научных доказательств. Его действия имеют следующую последовательность: принимается вариант решения, базирующийся на его прошлом опыте, интуиции и предпочтениях. При этом он убежден в правильности и рациональности сделанного выбора. Обоснование правильности принятого решения производится с помощью научных методов.

11.3. Этапы процесса принятия решений

Независимо от типа и модели, эффективный процесс принятия решения включает в себя следующие этапы (рис. 31).

 

Постановка проблемы. Цель этого этапа заключается в выявлении и описании проблемы. При этом происходит осознание возникновения новой ситуации, выявляются проблемы или новые возможности, осуществляются сбор информации и оценка (описание) проблемной ситуации.

Проблема возникает тогда, когда полученные результаты не соответствуют запланированным, а это значит, что некоторые параметры деятельности организации требуют улучшения. Возможность — это потенциал усовершенствования деятельности организации, позволяющий превзойти текущие результаты. Источниками информации, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, могут быть бухгалтерские отчеты, финансовая документация, общественное мнение, мнение других менеджеров и подчиненных. Оценка или диагностика проблемы включает установление ее масштабов и основных причинно-следственных связей возникшей ситуации. Прежде всего необходимо конкретизировать содержание проблемы, локализовать место ее возникновения, определить время появления и тенденции развития проблемы от момента ее возникновения до момента фиксации, а также оценить необходимость осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения. Основные способы определения причин возникновения проблемы связаны с выявлением изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновению проблемы; определением аналогичных (сходных) объектов, где подобная проблема не возникала, и определением различий в объектах. После этого строится причинно-следственная диаграмма.

Разработка вариантов решения. Цель второго этапа процесса принятия решения - поиск различных вариантов решения. Разработка альтернатив предусматривает процедуры:

• разработка целей решения;

• формулирование критериев успешного решения;

• сбор информации;

• разработка альтернатив.

На этом этапе особое значение приобретает процедура определения критериев успешного решения. Критерии — это показатели, характеризующие различные варианты решений и используемые для их оценки и выбора. В качестве критериев часто выбираются фактор времени, сроки окупаемости капиталовложений, прирост прибыли, максимизация роста производительности труда. Вес критерия означает количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия. Использование весов коэффициентов необходимо для повышения

достоверности результатов оценки Все критерии делятся на две группы: критерии ограничения и критерии оптимизации. Первые определяют конкретные условия допустимости той или иной альтернативы. Вторые позволяют выбрать из всех предложенных вариантов наилучший.

Разработка вариантов для запрограммированных решений не вызывает особых сложностей, поскольку они обычно уже заложены в правила и процедуры организации. Для незапрограммирован-ных решений, принимаемых в условиях неопределенности, менеджерам удается выработать всего лишь одну-две альтернативы.

Выбор наилучшего решения. После разработки нескольких вариантов решения необходимо выбрать наилучший. Наилучшим вариантом решения является тот, который позволяет добиться установленных целей с затратами наименьшего объема ресурсов и соответствующий целям и ценностям организации. Основными процедурами третьего этапа являются:

• анализ вариантов;

• выбор вариантов, отвечающих критериям;

• оценка возможных последствий;

• выбор окончательного варианта.

Все существующие варианты решения рассматриваются с позиций установленных критериев и разделяются на группы с точки зрения соответствия или несоответствия и выделяются сомнительные варианты. Часто причинами проблем может быть изменение факторов внешней среды, которые менеджер не в силах изменить. Такие ограничения сужают возможности принятия оптимальных решений и определения возможных альтернатив. На практике большинство руководителей стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. При выборе варианта в ситуациях с высокой степенью неопределенности, когда оценить шансы на успех невозможно, менеджерам приходится полагаться на собственный опыт и интуицию. Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Часто используется модель, позволяющая принимать не оптимальные, а приемлемые (удовлетворительные) решения, которые отвечают поставленным ограничениям и способствуют улучшению проблемной ситуации.

Выбор окончательного варианта производится с учетом последствий его реализации. Они могут затрагивать отдельных сотрудников, рабочие группы или весь персонал организации, иметь социальный, экономический, политический или организационный характер и охватывать различные аспекты деятельности организации.

Выбор решения во многом зависит от индивидуальных качеств руководства. Многие менеджеры стремятся любыми способами избежать риска, что в условиях рыночной экономики практически невозможно. Склонность к риску — это стремление принять на себя дополнительный риск «в обмен» на потенциальные выгоды.

Все это повышает ответственность субъектов принятия решений, и именно поэтому к деловым и личным качествам современных менеджеров предъявляются столь высокие требования.

Реализация решения и его оценка. Целью заключительного этапа процесса принятия решения являются организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения. Основные процедуры этого этапа включают: ^ план реализации принятого решения; ■S контроль над выполнением плана;

■S оценку достигнутых результатов и возникновение новой ситуации (обратная связь - возврат на первый этап).

После принятия окончательного варианта решения необходим четкий план его реализации. Решение должно быть доведено до всех работников, участвующих в его выполнении. Они должны получить информацию о том, кто, где, когда и как выполняет свою часть работы. Часто в ходе выполнения плана работы возникают объективные и субъективные препятствия (нехватка организационных ресурсов, недостаток внутренней энергии у менеджера, отсутствие заинтересованности у персонала, сопротивление нововведениям). На этом этапе особое значение приобретают управленческие, административные способности менеджера, коммуникационные и мотивационные навыки, лидерские качества, способность убеждать.

Оценка результатов предусматривает анализ информации о выполнении намеченного плана. Контроль помогает обнаружить отклонения от плана, определить их причины, выявить необходимость корректировки решения с учетом дополнительной информа-

 

ции. Кроме диагностической функции контроль над реализацией принятых решений выполняет и ряд других функций:

- стимулирующую (нацелена на вовлечение в процесс реализации решения всех неиспользованных резервов);

- ориентирующую (проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются, приобретают для исполнителей особую значимость, и все их усилия концентрируются на контролируемом объекте);

- педагогическую (эффективно организованный контроль порождает у исполнителей дополнительные побуждения к результативному труду).

Контроль должен осуществляться на всех этапах процесса принятия решения.

Принятие решений представляет собой последовательный и никогда не прекращающийся процесс, и в этой связи особое значение приобретает обратная связь. Информация, поступающая лицам, принимающим решения, от тех, кто реализует их, может инициировать новый цикл, который начнется с постановки новой проблемы. Масштабные и сложные решения, как правило, претворяются в жизнь последовательно путем реализации различных вариантов, каждый из которых способствует решению проблемы и постепенно улучшает ситуацию. В целях оптимизации процесса принятия решений на практике отдельные процедуры осуществляются не только последовательно, но и параллельно, что позволяет экономить время принятия решения.

Одним из механизмов, который обеспечивает успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в организации, предусматривающая создание оптимальной коммуникационной структуры руководителей и исполнителей. Наиболее часто используют цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую структуры коммуникаций. Эффективность процесса принятия решений во многом определяется и методами, которые используют менеджеры при выполнении различных управленческих воздействий.

Обязательным элементом контроля является обратная связь.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Методы принятия управленческих решений делятся на три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решения. Они представляют собой совокупность логических и творческих приемов мышления и методики выбора наилучших решений путем сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решения, и интуиции. Основное достоинство этих методов - оперативность, недостаток же заключается в том, что они не гарантируют выбора безошибочных альтернатив.

Коллективные методы принятия решения. Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений, позволяющую варьировать степень и формы участия персонала в процессе принятия решений.

Основными методами коллективного принятия решений являются интерактивные группы, номинальные группы, «мозговой штурм», метод Дельфы, а также японская система принятия решений.

Интерактивная группа - это совещание сотрудников, привлеченных к процессу принятия решения, перед которыми поставлена конкретная задача. Примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании для обсуждения целей на следующий год. Руководитель излагает суть проблемы, после чего все участники совещания высказывают свое мнение. Обмен мнениями, в ходе которого предлагаются и оцениваются различные варианты решения, носит неформальный характер. Если по завершении обсуждения участникам не удается прийти к согласию, то решение принимается голосованием.

Номинальные группы направлены на вовлечение в процесс принятия решения каждого члена группы. В каждой группе отдельные ее члены принимают активное участие в обсуждении и доминируют в нем. Для обеспечения равенства членов номинальной группы предусматривается на первом этапе работы группы -ограничение межличностных коммуникаций, а участники излагают свои предложения в письменной форме. После чего определя-

ется порядок представления участниками идей всей группе. Индивидуальные проекты письменно оценивается каждым участником. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. К достоинствам этого метода относят возможность индивидуального подхода и обоснование каждым участником своего варианта решения.

«Мозговой штурм» представляет собой совместное генерирование идей и принятие на их основе управленческих решений. Цель «мозгового штурма» — повышение свободы и гибкости мышления. Если предстоит решение сложных проблем, то формируется группа, в состав которой входят как руководители, так и исполнители. Участников группы приглашают с учетом их компетентности, способности творчески подходить к решению задач, конструктивности мышления и коммуникабельности.

Для проведения «мозгового штурма» необходима благоприятная обстановка, чтобы участники группы могли свободно высказывать свои мысли, запрещается критиковать или опровергать высказываемые идеи, как бы фантастично они не звучали. Идеи по поводу вариантов решения проблемы могут высказываться вне зависимости от их обоснованности, логичности и осуществимости. Все они записываются и анализируются специалистами, которые структурируют их по определенным параметрам-ограничениям и результативности, и на этой основе принимается решение.

Метод Дельфы - это многоуровневая процедура анкетирования, которая представляет собой определенную последовательность действий. Сначала всем членам группы предлагается в письменной форме ответить на детально сформулированный список вопросов по рассматриваемой проблеме. Участники группы отвечают на вопросы независимо и анонимно. Результаты анкетирования собираются и на их основе составляется документ, содержащий все предлагаемые варианты решений, а его копии раздаются всем участникам группы. Таким образом они получают возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, скорректировать свои ответы. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором туре ответ эксперта, отличающийся от других, требует аргументации или участник может изменить свою оценку обсуждаемой проблемы. Два первых действия повторяются до тех пор, пока оценки участников

не стабилизируются и можно будет принять скорректированное решение.

Он используется в тех случаях, когда сформировать группу по каким-либо причинам не представляется возможным. Метод получил свое название от греческого города Дельфы, который прославился жившими там мудрецами, предсказывавшими будущее. Группы Дельфы помогают объединить мнения экспертов относительно сложных проблем. Роль руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнений экспертов по обсуждаемой проблеме. Методика этого подхода исключает всякое общение между участниками группы. Им запрещается встречаться и обмениваться мнениями.

Японская система принятия решений имеет свои особенности:

• Инициатива принятия решения исходит снизу.

• Не нарушаются принципы распределения власти по уровням и совмещения власти и ответственности. Реальную власть осуществляют руководители того уровня, на котором «рингисё» разрабатывается. Они контролируют управленческий процесс и осуществляют управляющие воздействия.

• Сознательное использование косвенных методов управления стимулирующих необходимый тип поведения членов группы создание нужной атмосферы и социально-психологического климата. Косвенные методы создают такой психологический фон, благодаря которому работник без внешнего принуждения делает то, что соответствует интересам организации. Авторитет руководителя очень важен и безусловен, но проявление его власти замаскировано, поэтому создается впечатление, что власть осуществляется группой. Японские менеджеры предпочитают методы, требующие широкого кругозора, знания психологии и считают их более эффективными, чем «лобовые» методы прямого управления.

• Отличие в подходе к решению проблемы. В японской практике ответ на вопрос является следствием, он вторичен, а главное — выявление сути проблемы. Вначале очерчивается и тщательно анализируется проблема, ставится цель и лишь потом вырабатываются методы ее достижения. Это главное преимущество поскольку гораздо важнее (труднее) правильно сформулиро-

вать проблему, выбрать цели, чем найти и выбрать альтернативу ее разрешения. П. Друкер отмечает, что «японские менеджеры могут принять неправильное решение, но они редко подходят к неправильной проблеме с правильным решением, так как это является чрезвычайно опасным курсом».

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». В буквальном переводе это означает «получение согласия на решение путем опроса» (без созыва совещания или заседания).

В системе «ринги» происходит многостороннее тщательное изучение проблемы разными людьми с последующим обменом мнениями (обсуждением). После этого принимается решение и происходит его реализация.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Наиболее ярко эта особенность проявляется при принятии решений. При этом строго соблюдается определенная формальная процедура:

1. Менеджер, от которого исходит инициатива принятия решения, составляет специальный документ — «рингисё», в котором содержится описание проблемы и рекомендации по ее решению.

2. «Рингисё» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Получатели документа должны высказать свое мнение в письменной форме. При этом не существует никаких формализованных каналов рассылки, и менеджер абсолютно свободен в выборе адресатов. Неформальным связям придается большее значение, чем формальным.

3. Предварительная стадия, на которой происходит заблаговременная подготовка решения, предусматривает широкое информирование управленческого состава среднего звена, выявление новых аспектов понимания проблемы и новых возможностей.

4. После обсуждения «рингисё» на том уровне, на котором оно было составлено, документ передается на более высокий уровень и процедура повторяется.

5. Документ попадает к президенту (вице-президенту) компании. После этого назначается совещание с участием тех работников, чье мнение руководителю не вполне ясно. После всесто-

роннего обсуждения и одобрения решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Преимущества системы «ринги»:

• высокое качество решения;

• «рингисё» выполняет функцию информирования и служит основой внутрифирменной системы коммуникаций;

• групповой метод принятия решений является стимулятором их реализации и развивает групповую мотивацию; ь

• широкий обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых и нетривиальных идей и решений;

• устраняются конфликты внутри группы. Участие в обсуждении проблемы на предварительном этапе значительно облегчает реализацию решения. Работники считают принятое решение своим, добровольно и с большим энтузиазмом берутся за его реализацию.

Основным недостатком системы «ринги» является низкая оперативность, особенно когда надо принять очевидное решение.

При использовании коллективных методов принятия решений мнения участников группы часто не совпадают. Прийти к согласию в этой ситуации можно с помощью одного из следующих принципов:

• Принцип большинства голосов - предпочтение отдается тому решению, которое имеет наибольшее количество сторонников;

• Принцип диктатора — решающим является мнение одного лица группы (чаще используется в военных организациях и при принятии решений в экстремальных ситуациях).

• Принцип Курно - принимается такое решение, которое отвечает требованию индивидуальной рациональности и не ущемляет интересов каждого участника группы. Рекомендуется в тех случаях, когда количество мнений равно количеству экспертов.

• Принцип Парето - оптимальным является решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их для достижения общей цели. Используется в ситуациях, когда участники группы единодушны и образуют единое целое, одну коалицию.

• Принцип Эджворта - зная предпочтения и интересы каждой коалиции, необходимо принять решение, не наносящее ущерба друг другу. Используется, когда группа экспертов разбивается

на несколько коалиции, каждой из которых невыгодно отме­нять свое решение.

Количественные методы принятия решений. Эта группа методов основывается на научно-практическом подходе, предполагающем нахождение оптимального решения путем обработки (с использованием современных технических средств) больших массивов информации и построения платежной матрицы, дерева решений, анализ точек безубыточности.

В зависимости от математических функций, положенных в основу моделей, выделяют:

S линейное моделирование, основанное на линейных зависимостях;

S динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач; •S вероятностные и статистические модели, основывающиеся на

методах теории массового обслуживания;

■S теорию игр, позволяющую моделировать ситуации, в рамках которых решения должны учитывать несовпадение интересов различных подразделений организации;

S имитационные модели, позволяющие экспериментально проверить реализацию решений, скорректировать исходные цели и уточнить требования к ним.