Элементы проектирования организации

Процесс проектирования организации является ответственным мероприятием, охватывающим различные стороны ее деятельности и требующим взвешенного подхода со стороны руководителей. Основными его элементами являются:

• разделение труда и специализация;

• департаментализация и кооперация;

• связи между частями и координация;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия организации и ее звенность;

• распределение прав и ответственности;

• централизация и децентрализация;

• дифференциация и интеграция.

Разделение труда и специализация - это степень, в которой выполнение задач организации требует их разделения на отдельные работы, в результате чего в каждом из подразделений работники выполняют только те задания, которые относятся к специализированной функции. Экстенсивная специализация в выполне-

нии рабочих заданий предполагает, что работники концентрируют усилия на выполнении единичных задач, при этом круг обязанностей уменьшается, но эффективность их исполнения увеличивается. Несмотря на явные преимущества специализации, в последние годы многие организации отходят от узкой специализации, поскольку чрезмерно высокий уровень специализации приводит к изоляции работников в процессе труда, снижению мотивации к выполнению немногочисленных простых монотонных операций. Эта проблема решается путем укрупнения рабочих заданий и создания комбинированных рабочих мест,

Департаментализация и кооперация. Департаментализация означает разделение организации на отдельные блоки: отделы, отделения или сектора. Основными направлениями департаментализации являются:

• группировка работ вокруг ресурсов;

• группировка работ вокруг результата деятельности.

В рамках этих двух направлений формируются четыре подхода. Линейная департаментализация, основанная на простых принципах линейного деления организации по численности, по времени, по территории или природным факторам, предусматривает относительную автономность в работе, простые одномерные связи и возможность самоуправления. Этот подход широко практикуется при организации работ в низовых производственных звеньях мелкого или семейного бизнеса. В средних и крупных организациях линейная департаментализация используется на нижних уровнях управленческой иерархии.

При функциональной департаментализации специализированные работы группируются вокруг ресурсов. Так, например, кадровое подразделение управляет таким ресурсом, как люди, отдел финансов - денежными ресурсами. Основными разновидностями функциональной департаментализации являются группировка работ по процессу (по типу производства) и по технологии (по типу оборудования).

Главным преимуществом функциональной департаментализации служит возможность выполнения работы наиболее эффективным способом благодаря функциональной специализации, которая позволяет экономить время, упрощает подготовку персонала и позволяет квалифицированно обслуживать любую часть организации в области своей специализированной функции. Функцио-

нальная департаментализация способствует укреплению вертикальных связей, коммуникаций и усилению контроля над деятельностью нижестоящих уровней в организации.

Основным недостатком этого подхода является функционализм как следствие сверхспециализации. Он создает организационные перегородки между сгруппированными работами, ослабляет горизонтальные связи и ведет к загруженности высшего руководства оперативной работой и размыванию общих организационных целей.

Ограничения функциональной департаментализации были преодолены сменой приоритетов при проектировании организации - объединением работ вокруг результата. Первоначально в рамках этого подхода проводилась департаментализация по продукту, а позднее и по потребителю и рынку. Суть этого подхода заключается в том, что принцип схожести стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Преимущества департаментализации по продукту состоят в следующем: отделении оперативного уровня управления от стратегического, что позволяет руководителям исключить решение текущих вопросов и сосредоточиться на проблемах роста и развития организации в целом; повышении внимания в процессе работы к конечному результату, что способствует интеграции и сплоченности персонала внутри подразделений; развитии децентрализации, инициативы и автономии. Недостатком данного подхода является противопоставление целей продукта общим целям организации, что ведет к развитию продуктовой иерархии, дублированию в работе, увеличению численности персонала, неэффективному использованию ресурсов и росту расходов на содержание вспомогательных служб.

Матричная департаментализация основывается на одновременном усилении при объединении работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Возникшая как реакция на интенсификацию потоков информации, матричная департаментализация является достаточно сложной для реализации, и к ней обращаются, как правило, в тех случаях, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды или организация испытывает ограничение в ресурсах (финансовых и людских). Отличительной чертой матричной департаментализации является система двойного подчинения, которая

основывается на комбинации двух начал - функционального и продуктового. У каждого работника появляются два руководителя, обладающих равными правами.

Переход к матричному подходу осуществляется в три этапа. На первом этапе создаются временные целевые группы из представителей различных подразделений организации по продукту, проекту или территории. Работники, вошедшие в целевые группы, формально остаются в своих подразделениях, но в то же время у них появляется новый начальник - руководитель целевой группы. На втором этапе эти группы получают статус постоянных подразделений, и представители различных частей организации еще представляют интересы направивших их подразделений. На третьем этапе в целевой группе назначается постоянный руководитель, который несет ответственность за интеграцию всех работ в группе и вступает в деловые отношения с руководителями функционального и продуктового направлений.

Основным преимуществом матричной департаментализации является высокая степень адаптации к изменениям внешней среды, которая достигается путем изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Он позволяет более гибко подходить к использованию персонала, имеющего, как правило, и функциональную и продуктовую подготовку, увеличивает механизм множественности власти и принятия решений в группах. Матричный вариант департаментализации единственный, при котором тесное сочетание вертикальных и горизонтальных связей способствует вовлечению всех работников в процесс принятия решений и развивает персонал организации.

К недостаткам матричной департаментализации можно отнести систему двойного подчинения, которая является потенциальным источником организационных конфликтов и стрессов, громоздкость и достаточно высокие затраты в процессе внедрения и эксплуатации. Опыт показывает ее полную неэффективность в кризисные периоды.

Выделяют также глобальный тип департаментализации, который представляет собой комбинацию из предыдущих типов и применяется при проектировании транснациональных компаний.

Связи между частями организации и их координация. Связи в организации выражают отношения, а не конкретные дей-

ствия и осуществляются через каналы коммуникаций. Они нуждаются в координации, поскольку только совокупность устойчивых связей может выступать основой структуры организации. С помощью связей осуществляется координация ролей и деятельности. В свою очередь, координация является функцией двух переменных: прав и информации.

В зависимости от критерия, положенного в основу классификации, выделяют следующие пары связей:

• вертикальные и горизонтальные;

• линейные и функциональные;

• формальные и неформальные;

• прямые и косвенные.

Вертикальные связи формируются в процессе проектирования, действуют постоянно, отражают характер непосредственного подчинения и находят применение в организациях с развитой иерархией управления. В настоящее время крупные компании могут иметь от семи до двенадцати уровней управления.

Горизонтальные связи обычно носят характер согласования и используются подразделениями и работниками одного уровня. Они способствуют укреплению и улучшению качества вертикальных связей, экономии времени и лучшей адаптации к изменениям внутренней и внешней среды. Горизонтальные связи уменьшают боязнь риска у руководителей, развивают инициативность и самостоятельность в принятии решений. Они не формализуются в процессе проектирования организации, за исключением матричной департаментализации, и устанавливаются на основе неформальных прямых контактов между работниками, имеющими отношение к проблеме. В некоторых случаях могут назначаться заместители, курирующие группу подразделений, или координаторы проектов, но административной властью линейных руководителей они не наделяются.

С помощью линейных связей реализуются властные полномочия руководителей по отношению к своим подчиненным. В управленческой иерархии они проходят сверху вниз и выражаются в форме приказа, распоряжения, указания и т.п.

Функциональные отношения реализуются посредством распространения информации и управленческих решений по тем или иным конкретным функциям управления.

Формальные связи регулируются установленными или принятыми организационными целями, политикой и процедурами. Они служат основой должностных инструкций работников.

Неформальные связи основываются на отношениях не между установленными должностями, а среди конкретных индивидов и существуют всегда. Результатом развития неформальных связей может стать смена позиций в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения. На основе неформальных связей образуются неформальные группы со своими неформальными лидерами, т.е. появляется «параллельная» неформальная организация. В случае организационной эффективности неформальная организация может быть формализована, т.е. стать частью формальной организации.

Примером возникновения косвенных связей может служить работа нормировщика или учетчика, который формально входит в отдел труда и заработной платы, но осуществляет делегированное ему отделом функциональное право в цехе. Между начальником цеха и учетчиком возникают в этом случае не прямые связи, а косвенные, которые повышают качество действий линейного руководителя и ускоряют принятие решений.

Масштаб управляемости и контроля. При проектировании организации всегда встает вопрос: сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством? Все руководители ограничены временем, знаниями, максимальным количеством принимаемых эффективных решений, и если количество подчиненных возрастает в арифметической прогрессии, то количество потенциальных межличностных контактов между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии.

Традиционным ответом на вопрос об оптимальном масштабе (диапазоне, норме) управляемости является следующий ответ: на верхнем уровне управления - от 4 до 8, на более низких уровнях -от 8 до 16. На практике, согласно проведенным Американской ассоциацией менеджмента исследованиям в крупных компаниях, число непосредственных подчиненных у президента компании колеблется от 1 до 24 при среднем значении 9.

В 1933 г. французский консультант по управлению В. Грей-кюнас в работе «Связь в организации» представил свою теорию о степени возрастания сложности управленческой деятельности в

зависимости от количества подчиненных. Согласно этой теории существует три вида связей между руководителем и подчиненным:

1) прямая единичная связь - непосредственная связь руководителя с каждым из его подчиненных;

2) прямая групповая связь - связь между руководителем и любой возможной комбинацией подчиненных;

3) перекрестная связь - подчиненные работают друг с другом под контролем руководителя.

Количество связей, которые должен контролировать руководитель, определяется по формуле:

k = n (2 ^n-1 + (n-l)), где n - количество подчиненных.

Методика В. Грейкюнаса позволяет установить степень усложнения управленческой деятельности при увеличении числа подчиненных. Вместе с тем она не учитывает интенсивность и продолжительность связей «руководитель — подчиненный».

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости используется ситуационный подход, основанный на анализе факторов, влияющих на масштаб управляемости. Рассматриваются факторы, связанные с выполняемой работой и навыками руководителя.

К первой группе факторов относятся:

• схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ.

Вторая группа факторов связана с такой важной характеристикой эффективного руководства, как умение сокращать количество и временную нагрузку должностных контактов. Она зависит от характера и управленческого опыта руководителя. К основным факторам, воздействуя на которые можно сократить частоту и продолжительность контактов, относятся:

• профессиональная подготовленность подчиненных;

• четкое формулирование целей и рабочих заданий;

• делегирование полномочий (передача подчиненным полномочий для принятия решений, необходимых в процессе выполнения поставленных руководителем задач);

• темпы развития и частота изменений в организации. Чем быстрее развивается организация, тем большая нагрузка по контактам с подчиненными ложится на руководителя;140

• использование объективного и научно обоснованного подхода к оценке результатов труда подчиненных;

• использование технических средств связи, позволяющих осуществлять бесконтактное общение с подчиненными.

В зависимости от состояния перечисленных переменных определяется оптимальный для каждой конкретной ситуации масштаб управляемости.

Еще один подход к определению масштаба управляемости основывается на усредненных величинах, рекомендуемых в качестве ориентиров. Для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7, в нижнем звене управления масштаб управляемости может достигать 20-30. Благодаря использованию современных информационных технологий и групповой формы работы доминирующей тенденцией в 1980-1990 гг. стало дальнейшее увеличение масштаба управляемости.

Ограничения, связанные с масштабом управляемости, вынуждают руководство организации увеличивать количество уровней управления, что ведет к снижению общей эффективности ее функционирования. При решении этой проблемы выделяют узкий и широкий масштаб управляемости.

Основной характеристикой узкого масштаба управляемости является минимальное количество подчиненных у одного руководителя, что ведет к увеличению уровней управления. Такая группировка людей и работ способствует увеличению скорости обмена информацией и улучшению качества контроля. Основными недостатками этого подхода являются громоздкость и дороговизна этих длинных связей.

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных и минимальным количеством уровней управления. К преимуществам этого подхода относится необходимость делегирования полномочий и формирование коллектива квалифицированного персонала. Широкий масштаб управляемости способствует росту сплоченности группы и повышению ответственности за общее дело.

Недостатком широкого масштаба управляемости является большая загруженность руководителя решением рутинных оперативных проблем, что может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами его возможностей. На

выбор масштаба управляемости влияют уровень специализации и размер группы. По мере роста группы постепенно переходят к узкому масштабу управляемости.

В последнее время понятие масштаба управляемости все чаще применяют к общей численности персонала, работающих в одной организации, поскольку с точки зрения современных технологий сегодня практически не существует ограничений на масштабы организации. Если руководитель ориентирован:

• на знание каждого члена коллектива, то его численность не должна превышать 100-150 человек. Если численность работников все-таки превышает указанную, то весь персонал обязан иметь таблички с указанием фамилии, имени, отчества и занимаемой должности;

• на знание каждого члена коллектива в лицо, то численность персонала не должна превышать 800-900 человек, чтобы сохранить управляемость над организацией. В частности, это требование строго соблюдается при проектировании машиностроительных предприятий в развитых странах.

Иерархия организации и ее звениость. Иерархия в организации означает структуру власти или звенность. К звеньям управления относятся структурные подразделения и специалисты, выполняющие полностью или частично отдельные функции управления. Звеном управления может быть и менеджер, осуществляющий регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Уровнем управления называется совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии. Основной характеристикой уровня управления является самостоятельность в принятии решения без предварительного согласования с выше- или нижерасположенными частями организации. Функциональные подразделения могут включаться в число уровней управления, если они реализуют линейные связи. С учетом этих функциональных подразделений количество уровней управления достигает в настоящее время в производственных организациях двенадцати, а в непроизводственных - девяти.

Распределение прав и ответственности. Властные полномочия (права) представляют собой официальное законное право

менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы организации. Властные полномочия определяются следующими характеристиками:

1. Властные полномочия определяются исключительно должностью, а не личными характеристиками руководителя. Все менеджеры, занимающие аналогичные должности, должны наделяться одинаковыми правами.

2. Властные полномочия принимаются всеми подчиненными менеджера, и их повиновение основывается, прежде всего, на уверенности в легитимности приказа руководителя.

3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз.

Выделяют две системы распределения прав и ответственности (полномочий) по уровням иерархии. В основе первой системы лежит принцип единоначалия, означающий, что каждый работник подчиняется только одному менеджеру, при этом права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего уровня. Эта система является основой бюрократической организации М. Вебера и характеризуется четкостью и точностью в фиксации прав и ответственности менеджеров каждого уровня. Недостатком этого подхода является ослабление функциональных прав в рамках функциональной департаментализации.

Вторая система основывается на двойном или множественном подчинении. При этом подходе права и ответственность вышестоящего менеджера полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей, что ведет к распылению прав и ответственности между уровнями и невозможности найти виновного за неправильно принятое решение.

Ответственность представляет собой назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Властные полномочия должны быть соразмерны возложенной на менеджера ответственности. Баланс между властными полномочиями и возложенной ответственностью достигается с помощью механизма подотчетности. Подотчетность предусматривает, что менеджеры обязаны докладывать и обсуждать достигнутые результаты с менеджерами, занимающими более высокое место в иерархии управления. Подотчетность часто встраивается в организационную структуру, и результаты

работы менеджеров постоянно отслеживаются высшим руководством, при этом полученные результаты увязываются с размером премиальных выплат.

С теорией властных полномочий связана и концепция делегирования. Делегирование определяется как процесс передачи менеджерами своих властных полномочий и ответственности работникам, находящимся на нижестоящих уровнях иерархии.

Централизация и децентрализация. Централизация означает концентрацию прав принятия решений и сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне управления организации. Она является реакцией на предотвращение искажения информации при ее прохождении через различные уровни управления.

Децентрализация представляет передачу или делегирование властных полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией. В научной литературе выделяются три основных значения термина децентрализации:

1. Вертикальная децентрализация - предполагает рассредоточение официальной власти вниз по цепочке линейных полномочий.

2. Горизонтальная децентрализация - означает влияние на процесс принятия решений не-руководителей.

3. Физическое рассредоточение различных служб организации.

Выделяются два типа децентрализации: селективный и параллельный. При селективной децентрализации права на принятие решений разных типов распределяются по разным частям организации. Параллельная децентрализация предусматривает распределение прав на принятие решений разных типов в одной точке организации.

Понятия централизация и децентрализация не являются взаимоисключающими, и децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией, поскольку она существует только по отношению к централизации. Они представляют собой лишь разные способы решения проблемы искажения информации при прохождении ее с уровня на уровень.

Степень централизации и децентрализации в компании или ее подразделениях определяется с помощью следующих переменных: • число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

• важность решения для организации в целом;

• степень контроля над исполнением принятого решения.

На принятие решения о выборе между централизацией и децентрализацией оказывают:

• капиталоемкость принимаемых решений;

• единообразие политики;

• размеры организации;

• организационная культура и философия управления;

• стремление отдельных частей организации к самостоятельности;

• наличие соответствующего персонала;

• возможности использования современных средств и техники контроля;

• степень разделения труда и тип предпринимательства;

• характер изменений внешней среды.

Основными преимуществами децентрализации являются: увеличение скорости и повышение объективности принимаемых решений; большая гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды; сокращение расходов на делопроизводство; развитие управленческого персонала. К негативным сторонам децентрализации относятся: ослабление контроля и единства действий; возможный уход от главных целей организации; возможность возникновения ситуации, когда решения могут быть совсем не приняты.

Дифференциация и интеграция. Дифференциация представляет собой деление работ в организации между ее структурными звеньями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. П. Лоуренс и Дж. Лорш предложили использовать четыре параметра для определения степени дифференциации в организации:

1) определенность в целях и задачах;

2)структура;

3) уровень взаимодействия;

4)временные границы обратной связи.

Чем больше различия между подразделениями организации по этим четырем параметрам, тем более дифференцированной является организация и тем сложнее осуществлять координацию. В

сильно децентрализованных и дифференцированных организациях возникает необходимость во введении в структуру организации интеграторов (отдельных сотрудников или подразделений), призванных выполнять работу по координации и интеграции деятельности.

Интеграция определяется как уровень сотрудничества между отдельными частями, направленный на достижение целей организации. Потребность в интеграции обусловлена разделением труда и взаимозависимостью работ, существующими в организации.

Дифференциация частей организации является потенциальным источником конфликтов, с помощью интегративного механизма можно создать условия для снижения уровня конфликтности.

7.3. Организационные структуры управления

В научной литературе встречаются различные определения понятия «организационная структура». Наиболее распространенным является следующее: структура управления организацией -это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Организационная структура состоит из отдельных работников управления, органов управления и первичных групп. Орган управления -это группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп. Первичная группа определяется как коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Правильно выбранная организационная структура управления является тем самым координирующим и направляющим инструментом, обеспечивающим целенаправленное функционирование всего предприятия.

Существуют различные подходы к классификации организационных структур. Например, по взаимодействию с внешней средой выделяют два основных типа организационных структур:

• механистические (или бюрократические) организационные структуры управления;

• органические (или адаптивные) структуры управления.

В основе этой классификации лежат два различных подхода, причем характеристики механистических (иногда используются термины «иерархические» или «бюрократические») структур прямо противоположны характеристикам органических (или адаптивных) структур.

Механистические структуры подходят для организаций, действующих в постоянных (фиксированных) или медленно меняющихся условиях внешней среды. Схемы органического типа активно используются предприятиями (организациями), действующими в быстро меняющейся обстановке.

По мнению Т. Бернса и Г.М. Сталкера, механистическая и органическая структуры представляют собой две крайние точки из всего многообразия структурных форм, при этом ни та, ни другая не существует в чистом виде. Реальные же структуры реальных организаций лежат между ними, обладая в разных соотношениях признаками как механистических, так и органических структур.

К механистическому типу относятся управленческие структуры, основой деятельности которых являются централизованное принятие решений, жесткий контроль над их выполнением, дисциплина и регламентация должностных требований, прав и обязанностей, подчиненных формальной логике конечных целей организации. Подобные схемы имеют четко выраженную иерархическую структуру, построенную по линейному, функциональному, линейно-функциональному, линейно-штабному и дивизио-нальному принципам.

Линейная организационная структура предусматривает построение системы управления по ступеням иерархии, т. е. подчинения подразделений или отдельных сотрудников непосредственному руководителю, который осуществляет руководство по всем видам работ. Схема линейной структуры представлена на рис. 12.

Основными преимуществами линейных организационных структур являются:

• единоначалие, простота проявления властных полномочий;

• оперативность в принятии управленческих решений;

• четко выраженная личная ответственность, в том числе и руководителей за конечные результаты деятельности;

• экономичность и эффективность;

• согласованность действий исполнителей.

К числу недостатков можно отнести.

• высокие требования к менеджеру, который должен обеспечить руководство по всем звеньям управления,

• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

• перегруженность менеджера информацией и контактами с подчиненными и другими структурами;

• приоритетность оперативного управления, инертность, сдержанное восприятие всего нового.

Линейные организационные структуры используются большинством предприятий малого бизнеса со средней численностью сотрудников до 15 штатных единиц В подобных организациях, как правило, решающую роль в принятии решений играет мнение собственника организации, который и принимает единоличное решение по большинству организационных, стратегических и тактических вопросов

 

Функциональная организационная структура предполагает формирование аппарата подразделений специалистов, выполняющих определенные функции (рис. 13) Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения, и управление организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Функциональное управление существует в таких структурах наряду с линейным, что создает систему двойного подчинения для исполнителей.

Преимуществами функциональной структуры являются:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за реализацию конкретных функций;

• освобождение менеджеров от решения некоторых специальных вопросов и уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

• стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

• исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.

• Функциональная структура имеет и свои недостатки:

• длительная процедура принятия решений;

• трудности с адаптацией к внешним и внутренним изменениям;

• появление тенденции чрезмерной централизации;

• трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между функциональными подразделениями;

• чрезмерная заинтересованность подразделений в достижении «своих» целей и решении «своих» задач.

Лиинейно-функционалышя структура предусматривает разделение управленческого труда по функциональным подсистемам организации: производство, маркетинг, персонал, финансы и пр. В основе этого вида структур лежит так называемый «шахтный принцип» построения и специализации управленческого процесса. Иерархия служб по каждой из подсистем - «шахта» пронизывает всю организацию сверху донизу (рис 14).

Преимуществами линейно-функциональной структуры являются.

• более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

• освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем,

• возможность привлечения квалифицированных экспертов и консультантов

Недостатки линепно-фунщионалъной структуры обуслов­лены:

• отсутствием тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

• нечеткой ответственностью за принимаемые решения, так как готовящий решение специалист, как правило, не принимает участия в его реализации;

• чрезмерно развитой системой взаимодействия по вертикали т.е. возникновение тенденции к чрезмерной централизации;

• несоответствием между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

• нерациональными информационными потоками;

• превышением нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в тех случаях, когда менеджеры выполняют рутинные функции и решают часто повторяющиеся задачи. Наиболее полно их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

В России безусловный приоритет в настоящее время принадлежит линейно-функциональной структуре.

Линейно-штабная структура имеет аналогичные характеристики и основывается на функциональном разделении управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 15).

Дивизионалышя структура является разновидностью механистического (иерархического) типа организации и определяется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Различие между линейно-функциональной и дивизиональной структурами управления состоит в том, что если первая строится по «шахтному» принципу, то при дивизиональной структуре «шахты» строятся на уровне производственных подразделений (рис. 16).

В этом случае подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (планирование, финансовое управление, учет), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции Структуризация организации по отделениям осуществляется по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

К достоинства дивизиональных структур следует отнести:

• сдерживание увеличения информационных потоков;

• ориентацию на интересы клиентов, ускоренную реакцию на изменения во внешней среде;

• новый подход к распределению материальных стимулов по горизонтали;

• улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.

Недостатками дивизиональных структур являются:

• рост иерархичности;

• дублирование функций управления;

• рост расходов на содержание управленческого аппарата.

В настоящее время, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решения, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента на решении исключительно стратегических вопросов.

Структуры управления органического типа. Структуры управления органического типа характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, а также широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического типа ориентированы на человека, прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом. Степень регламентации деятельности исполнителей чрезвычайно мала, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, а также в межфункциональ